【正文】 其次，紐曼應立即約見 PDS，商討打破僵局的辦法。當然他也應該讓麻醉師們了解到，如果醫(yī)生們走了醫(yī)療中心會和其他組織簽約，但都會各方造成損失。雅克。 5，業(yè)務模式：業(yè)務模式是一種業(yè)務運作，包括業(yè)務要素、業(yè)務功能以及業(yè)務形成的收益和支出。在康登機器人公司這個案例中，內部沒有很好的協(xié)調和溝通是發(fā)生矛盾的一個很重 要原因。其他業(yè)務部門沒有選擇，只能從現(xiàn)有的市場公關部尋求服務，而市場公關部卻可以自由地尋找外部客戶。遇到困難及時跟管理層溝通，爭取管理層的支持。由于經濟疲軟，公司意識到必須削減成本。 專家 5： —— 推行大張旗鼓的促銷策略 通過促銷提高品牌知名度，提高品牌在市場和消費者中的滲透率。弗萊列舉的問題原因多為自己控制范圍外的因素，這也反映了當事人在竭力逃避解決問題。 艾克賽索公司應實施以更加明智的渠道促銷策略以提高零售額和渠道利潤，并將促銷策略與零售特價、商品展示、廣告等活動聯(lián)系起來。盡管，這一方法隱藏著諸多危險：如導致了不同地區(qū)零售商的價格不一，進而導致商品跨區(qū)域流動等，但是弗萊為了利用完成銷售指標這一利好消息達到有效推高低迷股價、取悅董事會、進而說服他們增加資本投入，降低成本的目的，他決定行這一步險招。但這僅僅只能使沃西達到同行水平，要想保持競爭力，杰克還必須徹底而系統(tǒng)地理解各個業(yè)務部所需的供應市場，利用市場能夠提供的能力去確定最適合并可持續(xù)的供應鏈模式，采用系統(tǒng)化的方法來設定和選擇最好的供應鏈伙伴，并設 計供應鏈支撐系統(tǒng)來確保信息的可見性和可持續(xù)的績效管理。 空降兵拉維：供應鏈整合高手，作風強悍，要求工作時大權獨攬，但可能只會單純追求縮短周期時間等目標 瑪吉：某業(yè)務部主管，業(yè)務能力強，公司威望高，與各類供應商關系密切，但做事保守自負 托尼：童裝業(yè)務部主管，有多部門任職經歷，經驗豐富能力出眾，有領導藝術，為人正直，值得信賴。海勒姆和他的顧問們僅僅從公司的角度出發(fā)去看待藍巴雷的問題，雖然他們也試圖從客戶的角度思考，卻并沒有去問一下客戶“對你們來說，什么是重要的？”他們希望提高“客戶服務水平”，卻只從公司容易控制的方面 —— “來電處 理數量”和“產品運出公司時間”來衡量，然而，客戶關心的，卻是“問題的處理質量”以及“產品運抵時間”。 中國的許多企業(yè)希望學習借鑒國內外優(yōu)秀 公司的先進管理辦法，例如引進 GE和海爾的理念和制度或者引進國際著名咨詢公司的咨詢服務，但是其中卻不乏失敗者，這些公司或者他們所聘請的咨詢公司往往沒有考慮到制度的文化適應性，所以會出現(xiàn)類似“末位淘汰制”的做法在有的公司里非常成功，而在另外一些公司里卻帶來災難。海勒姆的遭遇對于任何一個“空降兵”都是前車之鑒：如果你剛到一家公司，不 要急于輕舉妄動，爭取到一定數量的同盟軍對于你未來的成功至關重要。 2. 績效工資與傳統(tǒng)工資制相比，績效工資制的主要特點；一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力。同時要建立變革的推動者，即督導團隊，幫助員工解決變革中遇到的問題，保證變革的執(zhí)行實施。 Part2：專家意見 綜 合幾位專家的觀點，我們可以得出以下的幾條建議： 穩(wěn)住關鍵人員，避免他們的繼續(xù)流失，并且利用公司不錯的財務實力讓員工們獲益，制定美好的愿景規(guī)劃和激勵措施。不過，丹頓認為自己是公道的，他支付給被解雇員工兩個月的薪酬，而且還提供一個月的免費新職介紹服務。 建立信息網絡平臺，以促進知識分享，加速部門溝通，方便資源整合。 對郭文超： 提高管理意識和管理力度，自覺轉變角色定位，并且要意思到自己不僅是技術專家更是項目管理者 。 專家 2 的觀點是： 藍意公司的困境：不了解知識型員工特點。研發(fā)部成員紛紛抱怨自己 8小時 外也會構思設計，應該實行彈性工作制。 要分清楚泰科尼公司的產品和服務是依賴與個人能力還是團隊合作。 專家 4 的觀點： 一個主管不要對下屬的不良品行出爾反爾，時而獎懲，時而懲罰。將安迪掃地出門是不明智的，但簡可以從以下幾個角度進行改革： 重整組織結構?！? 對幼兒園孩子要給一些限制，同樣地對有些大人，也必須有一定的限制。 杰克 —— 在一次討論如何尋找新市場的會議上，杰克提出的意見，遭到安迪無情地批評，說杰克的意見完全是瞎扯，且逐個抨擊杰克發(fā)言中的漏洞，讓杰克無地自容。專家傾向于第二種方式。矛盾體現(xiàn)在三大事件上： 1）工廠搬家的決策，最后歸結為總經理 職責，管理者決策權限不明確； 2）企業(yè)經營成本的不斷擴大，沒有相應的規(guī)章制度確定伍躍進在銷售和服務上的投入； 3）技術管理的問題，技術改進已成為公司的行為而不能按嚴祖磷的個人意愿。再次，黃太喜歡按部就班，這和伍的談話、工作風格格格不入。 主要矛盾： 黃松柏 —— 創(chuàng)業(yè)五年來，黃為泰通傾注了一切。 韓欣馨應建立一套完整的公平的以任職資格為基礎的人才上崗與退出的機制。 韓欣鑫可以等傅俊恒以上步驟完成后在處理田鶴農的問題。 Part2：案例分析 專家一： 對于出走之后又歸來的田鶴農，不宜用“曠工”來定性，而是應該接納；但對其回公司后的職務安排不應高于其出走前的職務，避免對公司內部產生消極影響及削弱公司決策的權威性，同時應對其進行必要的教育和警示。 當務之急： 杰夫應該立即爭取會見馬洛尼，了解其戰(zhàn)略的變化新的發(fā)展計劃，或者把下周四的答辯確定為進行這種了解的 機會，表明這是為了更好為客戶服務、同舟共濟。 將 GloBank 目前的主要績效指標上的表現(xiàn)同行業(yè)內其他公司進行比較，明確差距以及可以提升和改進的空間，并以此為基礎設定項目目標。 使 用少量的幻燈片，突出重點。然后，杰夫應簡潔總結 GloBank 如何適 應其行業(yè)可能的發(fā)展趨勢。富勒公司問題的處理方式不恰當。以下是團隊成員提出的 應該準備的陳述內容： 介紹弗林富勒咨詢公司合伙人，主管金融咨詢業(yè)務 比爾 —— Globank 零售銀行業(yè)務部門主管，與杰夫長期合作，關系密切，希望弗林廣義的投資公司，既包括信托投資公司、財務公司、投資銀行、基金公司、商業(yè)銀行和保險公司的投資部門等金融機構，也包括涉足產權投資和證券投資的各類企業(yè)。但按照項目融資的方式，工程項目的主辦人或主辦單位一般都專門為該項目的籌資而成立一家新的項目公司由貸款人把資金直接貸給工程項目公司，而不是貸給項目的主辦人，在這種情況下，償還貸款的義務是由該工程項目公司來承擔，而不是由承辦人來承擔，貸款 人的貸款將從該工程項目建設投入營運后所取得的收益中得到償還，因此，貸款人所看重的是該工程項目的經濟性，可能性以及其所得的收益，項目的成敗對貸款人能否收回其貸款具有決定性的意義。 創(chuàng)業(yè)公司生存原則： 1 把好合同關，公司的控制權并不取決于股份的多少 2 控制客戶資源和市場開發(fā)，通過分工來控制風險 3 通過公司的規(guī)章制度來確保創(chuàng)業(yè)團隊的控制權 創(chuàng)業(yè)融資的幾點技巧 準備作出妥協(xié) 從一開始，企業(yè)家就應該明白，像自己的目標和創(chuàng)業(yè)投資人的目標不可能完全相同。 計劃解決一對什么矛盾？ —— 偶然與必然 計劃工作怎么分類？ 工作計劃：根據戰(zhàn)略目標，制定工作方案 和日程表。但是派特林需要： 牢牢把好合同這一關，仔細審查是否還有不利于己方的條款，在合同中盡量保護自身的利益，在重要問題上不讓步。 如果他們回頭去找倫敦開發(fā)合伙公司，就應該重點了解該公司提議 的交易結構的原因，從而采取相應的措施，為自己爭取最大的利益。 在合 作中， BRX 提出的兩輪注資 800 萬歐元的相關方案（具體請見 27 頁第一欄上側）的合作條件對派特林十分有利。 卡爾決定組建公司，主要承擔赫爾馬克油氣田到歐洲的輸氣管線的建造和運營，收入來源于向租用管道的獨立油氣開采商收取租金。 派特林運輸技術公司是否應該接受 BRX 資本公司投資，以及如何妥善進行公司融資工作？面對這些問題，該公司的創(chuàng)業(yè)團隊進行了如下討論： 羅伯特對投資人的誠信表示懷疑，生怕以后 BRX 公司可能在公司運營中“搗鬼”、遇事不提供幫助、甚至竊取公司。 卡爾認為需要和 BRX 公司繼續(xù)合作，但不許對他們多提防。 目前已經有四家大型獨立油氣開采商（包括波羅的海公司）對這一項目簽訂了管道使用意向書。 Part2：專家意見 專家一： 信任是貫穿整個案例的一個主題 BRX公司在反稀釋條款上做出了欺騙性改動，違背了道德準則。 如果團隊成員無法同倫敦開發(fā)合伙公司達成妥協(xié)，他們就應該回原來的公司重操舊業(yè)。 通過合理分工來控制風險。 —— 從上到下都在做計劃。因此，在正式談判之前，企業(yè)家要做的一項最重要的決策就是：為了滿足投資人的要求，企業(yè)家自身能作出多大的妥協(xié)。而項目成敗的關鍵是項目公司在投資項目的分析論證中要有準確完備的信息來源和渠道，要對市場進行周密的細致的調研分析和有效的組織實施能力，要全面了解和熟識投資項目的建設程序，要有預見項目實施中可能出現(xiàn)的問題及應采取的相應對策，這些專業(yè)性，技術性極強的工作，在國際上一些大型的投資項目，通常都由一家專業(yè)的財務顧問公司擔任其項目的財務顧問，財務顧 問公司做為資本市場中介于籌資者與投資者之間的中介機構憑借其對市場的了解以及專門的財務分析人才優(yōu)勢，可以為項目制定嚴格的，科學的，技術的財務計劃以及形成最小的資本結構，并在資產的規(guī)劃和投入過程中做出理性的投資決策。其業(yè)務范圍包括購買企業(yè)的股票和債券、參加企業(yè)的創(chuàng)建和經營活動、提供中長期貸款、經營本國及外國政府債券、基金管理等，資金來源主要是發(fā)行自己的債券、股票或基金單位，從其他銀行取得貸款，接受委托存款等。富勒咨詢繼續(xù)為 Globank 提供服務，可以為杰夫提供一些內部消息 弗蘭克富勒咨詢?yōu)?Globank 服務的成功案例 —— 亞歷山德拉（項目經理） 展示弗林他應該先同比爾談談，給比爾一個解釋的機會，然后再考慮比爾是否正確。最后，杰夫應該從馬洛尼的角度，把客戶，競爭對手以及 GloBank 正在進行的活動綜合成一個簡短而有力的優(yōu)先行動列表。 講述的重點是展示投資回報率統(tǒng)計數據和卓越的成效，并突出派往 GloBank 工作人員的專業(yè)知識。 在陳述中可以提及未被 GloBank 所采納的建議。 以具體的姿態(tài)（比如，咨詢費用上給予適當優(yōu)惠）證明自己態(tài)度的誠懇。 就組織結構及人事調整一事，在公司范圍內進行充分 的討論，盡可能多的讓大家參加，最大程度的統(tǒng)一思想。如果田鶴農仁通企業(yè)的核心價值觀，則繼續(xù)將其留用，否則，應說服傅俊恒勸田鶴農離任。建立這套機制至少需要五個步驟，第一，建立任職資格 。在某次搬廠房的過程中，黃想為工廠更換更為安全的防爆裝置，而伍躍進卻因價格昂貴為由表示反對，兩人因此產生摩擦。最后，伍對嚴教授的技術泄露也頗有微辭。給出的建議是：不能靠覺悟來管理公司，需要理清治理結構，建立企業(yè)“基本法”，如非如此，黃松柏應考慮另謀高就。泰康重組后 ，伍躍進必須全身心投入到泰康的經營中。 卡羅琳 —— 團隊中資格最老，剛離婚，不過沒有因為離婚的事情而耽誤工作。 簡應當對安迪軟硬兼施，讓他有一種危機感，不讓安迪覺得自己有一種很強的優(yōu)越感。給安迪設計一個新的職位，定期與他交談，盡量將他與其他團隊隔開。 要收集有關人員與組織架構方面的信息。若是個人能力，公司應多招些像安迪這樣的人物；若是團隊合作，就要協(xié)調好整個團隊，考慮安迪存在組織的合適性。郭文超為部門爭取特殊考勤制度未果，部門成員覺得不被信任，有的還出現(xiàn)了跳槽意向。 知識型員工 (1)獨立性強； (2)流動意愿高； (3)績效評估難度大； (4)個體差異性大。 專家 3 的觀點是： 趙康寧的當務之急是要對員工的職業(yè)發(fā)展進行管理。 0307裁員癥候群 Part1：案例介紹 本案例是關于人力資源管理的。 然而，人們的反應非常激烈，那些留下來的人，甚至連他自己帶來的人都會感到不開心。 之前丹頓在宣布裁員之前并沒有取得公司關鍵中高管的認可和支持，這是一個很大的失誤。 董事會也要對出現(xiàn)的危機負責。 績效工資體系的不完善之處和負面影響主要是：容易導致對績優(yōu)者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現(xiàn)象，而且在對績優(yōu)者獎勵幅度過大的 情況下，容易造成一些雇員瞞報業(yè)績的行為，因此，對雇員業(yè)績的準確評估和有效監(jiān)督是績效工資實施的關鍵。至少，他們不會看著你即將丟面子而無動于衷甚至幸災樂禍。 第三： 新的業(yè)績管理體系主要從公司的角度看待問題，關注容易衡量的“硬”數字，輕視不易衡量的“軟”因素，導致雖然衡量結果顯示業(yè)績大幅提升，但是實際情況卻截然相反。既然客戶所關心的是產品何時運抵，藍巴雷公司就不能對他的運輸服務商的效率低下而坐視不管。 羅伯特：財務總監(jiān) 3 矛盾爆發(fā)點： 供應鏈整合直接