【正文】 如果能證明當初沒有采納這些建議的負面影響，就能充分證明自己咨詢工作 的價值，贏得馬洛尼的信任。 根本所在： 認真全面地分析自己所處的經濟環(huán)境，以及行業(yè)咨詢環(huán)境的變化，同時更應深刻反思自己的從業(yè)方式。 企業(yè)應當積極面對企業(yè)轉型期間各種深層次的矛盾和沖突。若傅俊恒不聽她的建議，韓欣鑫自己應考慮離開仁通。第二，建立有效的評估系統(tǒng)，第三，實施 評估 。于此同時，黃認為伍用來陪客戶的花費越來越多，并且伍對黃的溝通請求也一再忽視，因此黃在不滿的同時開始懷疑伍是否用了泰通的錢去補貼旭升。 嚴祖麟 —— 嚴當初加入公司并不是為了錢，而是為了自己的研 究成果能夠轉化成商品，造福社會。 專家三： 黃松柏不應該辭職，因為 1）創(chuàng)業(yè)者需要“韌性”； 2）已投入一定時間金錢，卻無多少回報；3）辭職的唯一情況是產品沒有競爭力。而當初，嚴教授的技術無形資產投入最好按照期權來實現，設置技術實現節(jié)點（ milestone），這樣做有利于調動嚴教授的積極性，對于泰康來說會比較有幫助。先前安迪有什么苦惱像她訴說的時候，卡羅琳總會耐心加以解答。 專家 2 的觀點： 簡需要改變 ，要明確自己最大的問題是如何成為一名經理人，而不是對付安迪。 調整態(tài)度。安迪的做法是否符合組織管理人員和組織機構對員工的要求？ 簡需要對自己以及安迪的利益和力量分別進行分析。 企業(yè)“有點老好人的味道”，簡應當建立一整套業(yè)績管理體系，創(chuàng)造一個以業(yè)績?yōu)閷虻姆諊? Part2：專家意見 專家 1 的觀點是： 決策流程方面存在問題：作為知識型員工密集的企業(yè)，在與員工切身利益相關的制度決策上，卻未通過民主程序，而是由高管決定。 針對上述四點，知識型企業(yè)應該 (1)考核偏重結果，淡化過程； (2)多接高端卡業(yè)務；（ 3）推行平衡記分卡時，對項目進度進行分階段考核，并將長期激勵和短期激勵相結合；（ 4）創(chuàng)造相對寬松環(huán)境。 可以建立一個以能力評價為核心的職業(yè)發(fā)展與資格認證體系，它能體現不同階段公司對員工的不同要求及所提供的發(fā)展機會，也能調動員工的工作積極性。 迪拉克斯是一家有著 28 家分店的連鎖百貨公司。人們認為在公司已經沒有信任存在 了，大家都覺得高管對他們并不是真心誠意，高管們只想著先趕快整頓公司，回過頭來再彌補造成的傷害?，F在他應該委任一個“變革的共同發(fā)起人”，這樣有威信的老管理人員可以將丹頓的戰(zhàn)略貫徹到日常的工作當中，他擁有前線將士的信任，可以平復他們不安的情緒。丹頓似乎沒有之前擔任 CEO 的經驗，而董事會對于其之前錯誤的舉動缺乏監(jiān)督。 0401完美的激勵計劃 藍巴雷公司業(yè)績管理體系的失敗可以歸結為以下三個主要原因： 首先： 作為一個“空降兵”，海勒姆在新的業(yè)績管理體系實施的過程中，急于顯示個人的能力，沒有獲得廣泛的支持和參與，尤其是其同僚的支持。 其次： 海勒姆所倡導的業(yè)績管理體系以及相關的行動所代表的所謂“精簡高效”理念與藍巴雷公司“臃腫并快樂著”的企業(yè)文化發(fā)生了沖突，而海勒姆和他的顧問們在推行新制度的過程中，沒有考慮到舊制度的優(yōu)點與文化適應性，以及新制度的潛在缺點與文化不適應性。 盡管我們經常說：你衡量什么，就得到什么。 可憐的海勒姆以為自己知道藍巴雷公司存在的問題以及治病良方，一腔熱情“空降”到了藍巴雷公司，然而一年過后，正當公司總裁對他滿懷希望，他自己也躊躇滿志之時，無情的現實給了他當頭一棒。 專家 3 認為應由杰克先推行一些改革措施并得到顯著成果，取得大家認同、充分減少阻力后，再任命拉維為負責人，并吸納瑪吉進入供應鏈整合團隊，避免抵制并充分發(fā)揮瑪吉與供應商的關系。高度分散化就意味著權力下放過度，如果遇到發(fā)展瓶頸需要適當收回部分權力必然導致各部門主管的抵制。如：哪種產品銷路最好。 專家 3：改掉回避真相的習慣 首先，艾克賽索組織成員在對問題嚴重性的認識和如何解決問題上意見不一致且缺乏溝通。 首先，雙方應從家家寶商業(yè)計劃開始合作，確定銷售計劃的共同目標。其基本思想是：當供應鏈上的各節(jié)點企業(yè)只根據來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產或者供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象。 主要人物： 1．湯姆：首席執(zhí)行官，對市場公并部的改革給予極大支持 2．埃里克：市場公關部主管，心懷抱負 問題關鍵：改革后，公關部過于關注外部客戶，遭到公司其他部門的 不滿 出現的矛盾： ，埃里克解釋是因為那個項目缺少總體戰(zhàn)略 ，埃里克解釋說是用虧本來招徠生意，并對未來獲利充滿自信，認為吃小虧占大便宜 4. 該部門接到很多外部公司的項目，并且完成效果令顧客很滿意，埃里克團隊的營利和毛利都在增長 改革究竟是成功還是失??？？ Part 2：專家意見 專家一的觀點： 埃里克犯了三個錯誤：第一，沒有根據客戶的要求來設 計他的業(yè)務；第二：埃里克沒有花足夠的時間向內部客戶解釋從成本定價到價值定價的轉變；第三：一心想讓老板滿意而非客戶滿意； 湯姆也有錯誤，他的錯誤在于把新的業(yè)務計劃自上而下強加給組織，而不是在內部建立廣泛的共識和支持后再執(zhí)行。對埃里克而言，首先要承認錯誤，盡快糾正錯誤并吸取教訓，重新修訂計劃和策略，確保內部客戶滿意。針對以上問題，湯姆可以讓下屬的業(yè)務部門到外部尋找營銷服務，并把現有的市場公關部剝離出來成為一個獨立的部門，引入市場競爭機制。組織變革是組織保持活力的一種重要手段。 主要公司及關鍵人物背景介紹 區(qū)域醫(yī)療中心（ Regional Medical Center,簡稱 RMC，下同）的 CEO 格蘭特 關鍵事件 第二年，雖然 RMC 與 PDS 續(xù)簽了一年的合同，但 PDS 的經營狀況越來越不利，開始拖延給麻醉師小組發(fā)工資的時間，并且拖欠了麻醉師們第一年的獎金。一種做法是在財務上支持 PDS，是其渡過難關，并但要提供相關審計資料，如果拒絕則必須放棄 12萬美元的違約條條款；如果 PDS實在無可救藥則應該起訴 PDS 違約，簽掉雅克和他的團隊。 Part 3：專業(yè)概念介紹 這個案例中涉及到了外包的感念。 專家 3 的觀點是： 紐曼在外包形式和外包伙伴的選擇方面有問題，面對即將找上門來的麻醉師和醫(yī)生，首先，穩(wěn)定相關人員的情緒，力保醫(yī)院業(yè)務的正常運行。 RMC 也無權過問 PDS 與麻醉師的合同，處境非常尷尬。多恩醫(yī)生曾在區(qū)域醫(yī)療中心服務多年，他的名聲是 PDS 客戶來源最大的保障，但他與他的合伙人不善管理，導致 PDS 資金不足。企業(yè)的最終目標是贏 利，而實現贏利目標的方法就是滿足客戶的需求。針對上面的情況，如果湯姆決定保留這個利潤中心，首先要引進全面的市場競爭機制，允許業(yè)務部門在公司外部尋找合作伙伴，通過競爭來提高“創(chuàng)意 中心”的服務質量；同時還應該為“創(chuàng)意中心”制定清晰的 KPI 考核指標（如為內部業(yè)務部門的服務標準、客戶滿意度等）；再次，為“創(chuàng)意中心”制定一個明確的發(fā)展方向，并基于這個發(fā)展方向，從服務理念、業(yè)務導向、發(fā)展戰(zhàn)略、愿景等方面做出相應的調整。在相互理解的基礎上形成大家都能接受的業(yè)務模式，從而有效地調節(jié)市場公關部和內部客戶之間的關系。 專家二的觀點： 建議湯姆奧賴利支持營 銷部，繼續(xù)這個計劃。內容太多了。 最后，關注消費者。 最后，組織成員有回避真相的傾向。 專家 2： 艾克賽索公司向渠道客戶提供極優(yōu)惠的折扣，卻不要求他們做出任何銷售業(yè)績承諾。但是這 些產品由于沒有針對客戶的實際需求，因而銷售受阻。 專家 5 建議任命財務總監(jiān)羅伯特為負責人，聘用拉維做顧問并收納大多數部門負責人進入整合小組。而沃西的競爭對手瑪奇斯公司借助供應鏈整合，極大縮短了產品上市周期，增加了利潤水平，對沃西的市場進行著蠶食。然而，這只是從公司的角度出發(fā)來看業(yè)績，這些方面是顯性的，“硬”的、容易衡量；與之相關的另外一些方面，例如員工士氣、客戶滿意度、銷售人員的士氣等，是從員工、客戶的角度來看公司的業(yè)績，這些方面是隱 性的、“軟”的、不容易衡量。盡管海勒姆的出發(fā)點是好的，然而，他太高估了自己的力量，以為通過實施一套新的業(yè)績管理體系就可以改變公司的文化，他沒有想到，他的“精簡”措 施實施之后，會影響到員工的士氣，導致優(yōu)秀員工的流失，帶來購買公司產品的現有員工以及退休員工的不滿、銷售隊伍的內部斗爭和士氣下降；而他的“高效”措施帶來的結果是“上有政策，下有對策”，員工為了提高自己的得分，會走有利于自己的“捷徑”，損害公司和客戶的利益。也許他應該花更多的時間去與員工溝通，告訴員工公司目前面臨的嚴峻形勢，發(fā)動員工去思考如何改進每一個流程、每一個部門、每一個員工的業(yè)績。并通過市場的效應，及時有效的整合企業(yè)內外信息渠道和資源渠道，以此來規(guī)劃和制定企業(yè)未來的發(fā)展方向、企業(yè)的核心價值、企業(yè)的原則、企業(yè)的精神、企業(yè)的信條等抽象的觀念或姿態(tài)；和企業(yè)的使命、存在意義、經營方針、事業(yè)領域、核心競爭力、行為方針、執(zhí)行力度等細微性的工作。闡明變革信息，讓每個員工知道變革的理由，并且讓員工們清楚市場、公司發(fā)生的變化，并且恢復“全體員工會議”，聽取員工意見，建立一個永久性的員工溝通機制，建立與員工之間的信任。 他們兩人想到了同一個解決方案 —— 在每個連鎖店召開員工大會。他要讓無能之輩讓位給技能嫻熟的新人。 應建立一套企業(yè)文化體系，以提高內部支持度。 (2) 制度設計本身必須科學合理。 公司戰(zhàn)略定位與公司現實運作脫節(jié) ：公司定位于高端，而員工發(fā)展、項目管理、業(yè)務范圍、企業(yè)文化都沒有以高端定位為核心，平緩過渡。但郭文超一直不便向趙康寧直接提意見。 和諧的工作環(huán)境是人性的需 要，工作是為了美好的生活。 改變文化。 簡不要再發(fā)郵件給里克尋求幫助，而是應該在泰科尼公司內部尋找一個經驗豐富的經理做自己的知心教練，讓她更好的了解企業(yè)文化，處理安迪事件。 本案例主要通過簡與其原公司同事里克的對話，敘述了安迪與其他同事相處過程中的幾個事例，問題是如何在人力資源管理過程中解決像安迪這樣的頭痛人物。 簡 —— 泰科尼公司新任經理 安迪 —— 簡所帶領團隊中業(yè)績最佳的人，也是本案例的關鍵人物，但脾氣暴躁，與團隊中的其他人相處不佳，且會因為他人的一點小過失，加以訓斥、指責，不會站在他人角度思考問題。創(chuàng)業(yè)信念不一致導致管理分歧，引發(fā)組織內部矛盾沖突。 問題： 黃應該辭職嗎？泰通的前途真的一片渺茫嗎？ Part2：專家意見 專家一： 黃松柏應該堅持，但需要解決三個問題： 1）認 清自己作為總經理的職責，并承擔起這份責任 —— 總體協(xié)調、全面管理，支持技術開發(fā)，并了解銷售困難與確立業(yè)績，可搜索外部專家建議好信服另兩位，使自己成為領導核心； 2）處理好與技術專家的關系 —— 一要全力支持技術開發(fā)，并將階段成果發(fā)揮價值，保證科研循環(huán)，二要將嚴教授的技術優(yōu)勢轉化為銷售優(yōu)勢，以其技術權威影響客戶企業(yè)決策層； 3）做通妻子工作 —— 尋求諒解。伍認為市場競爭日趨激烈，客戶就是一切，因此多花點錢是必須的。 0205創(chuàng)業(yè)，當真沒有不散的筵席？ Part1：案例背景介紹： 案例分類： 本案例主要涉及到企業(yè)的治理結構以及管理者的協(xié)調溝通和責權劃分等問題； 主要人物介紹： 黃松柏 —— 在外企做了 10 余年的化工生產運營管理，不愿再為他人打工，保有創(chuàng)業(yè)激情和責任感，在和伍躍進以及嚴祖麟聯(lián)合創(chuàng)辦的泰通公司中擔 任總經理，主抓生產運營，其出資比例為 35%； 伍躍進 —— 黃松柏讀 MBA 時認識的同學，其家族企業(yè)旭升石化公司多年來一直經營著加油站，在化工領域有很多現成的關系，創(chuàng)立泰通后擔任副總經理，負責市場開拓和關系疏通，其出資比例也為 35%； 嚴祖麟 —— 錢江大學退休教授，化工行業(yè)專家，創(chuàng)業(yè)初期掌握了一項油品添加劑方面的先進技術，出資比例 10%，另有黃、伍兩人以購買技術之名分別贈送給嚴教授 10%的份額，因此嚴教授也占有 30%的股份。 專家五 : 韓欣馨應該堅持自己的做法，幫助傅俊恒推動仁通從“人制” 轉為“法制”。 傅俊恒和韓馨欣應該對新戰(zhàn)略、新組織結構和新制度的制定依據針對它們今后對公司和員工的影響以及實施過程中可能遇到的障礙等在公司各層級中進行反復的、有說服力 的溝通，以此保證變革被更多的人理解、接受和擁護。 就開除與否曠工的田鶴農，韓欣馨與傅俊恒產生分歧。富勒獲得的業(yè)務似乎是基本建立在杰夫和比爾良好的私人關系上。 根據 GloBank 的現狀，明確可以幫助客戶進行改進并顯著提高績效的領域。 需要注意的要點： 由咨詢顧問的意見帶來的成本節(jié)省和收入增長的實例必須真實可信。 杰夫應該用 6 張幻燈片來回顧公司 10 年來所做的項目，并演示過去為 GloBank 和以后有望為其創(chuàng)造的價值。 答題者需要解決的問題