【正文】 機 9? ?找準規(guī)律才能事半功倍。在推行績效考核管理制度過程中，一些管理者和員工反過來以?簡單管理?為武器向他發(fā)難。?陳世平介紹，現(xiàn)在他們的服務(wù)已經(jīng)做到員工一個電話，就可 以讓服務(wù)公司派廚師上門做菜或?qū)Ｈ藥兔Ш⒆印５?，國有體制下?退出機制?的先天性 缺失將是員工職業(yè)化進程的最大障礙。土耳其的家樂福是土耳《管理學基礎(chǔ)》案例精選 第 13 頁 共 78 頁 其式的，巴西的家樂福是巴西式的，中國的家樂福是中國式的……這是家樂福家族的一項基本政策，正如家樂福銷售經(jīng)理阿蘭在中國南方的家樂福超市，人們可以買到烤乳豬、活甲魚和蛇等。 這種?變色龍?戰(zhàn)術(shù)從它 20 世紀 70 年代開拓國際市場時就實行了， 30多年一直是家樂福經(jīng)營的法寶。到目前為止，家樂福在北京、上海、深圳等地已經(jīng)開辦了 23 個超市，不久的將來擬在更多的城市開辦超市。當初許多企業(yè)攻擊我們，嘲笑我們，事實勝于雄辯。格蘭仕為了把過去 1年多的磨合期的時間搶回來，現(xiàn)正在全力以赴加快全球最大的專業(yè)化、規(guī)模化、集約化的 空調(diào)制造中心的建設(shè)， 3 期、 4 期的廠房已竣工，世界一流的專業(yè)化生產(chǎn)線正在不斷集中于格蘭仕。多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益。各部門的分目標由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項目，再制訂各項目的指標標準：其制訂依據(jù)是廠總目標和有關(guān)部門負責擬定、經(jīng)廠部批準下達的各項計劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標值只能高于總目標中的定量目標值，同時，為了集中精力抓好目標的完成，目標的數(shù)量不可太多。 (2)該廠部門目標的分解是采用流程 圖方式進行的：具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務(wù)級再分解落實到工段、工段再下達給個人。這種加強經(jīng)濟考核的做法、進一步調(diào)動了廣大職工的積極性，有力地促進了經(jīng)濟責 任制的落實。如果有一項必考目標未完成則扣至少 10%的獎金。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進行了嚴厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。除此之 外，還有另外一些問題使他困擾不解 一段時期以來，發(fā)現(xiàn)董事長似乎對這公司已失去了興趣；他已 50 多歲，快要退休了。 1992 年產(chǎn)品銷售額為 3000 萬元， 1993 年達到 3400 萬元， 1994 年預計銷售可達 3700 萬元。而事實上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營效果還很不錯。 戴 維斯博士，我再也干不下去了， 她開始申述： 我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。她告訴我，她上午 10 點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。公司每年的銷售額達 90多億美元。 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著 另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵 1萬美元。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。就目前來說，公司的 6 個地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負責各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。我們所需要的是更多的集權(quán)。 蘇珊插話說： 我們只是想把公司的工作做得更好。 在這個體系中，公司全體成員都扮演著重要的角色 :高層管理者是倡導者和核心；人力資源部是體系構(gòu)架者、宣傳者與維護者；部門經(jīng)理是設(shè)計者和執(zhí)行者；員工則是參與者與反饋者?？己擞蓡T工自評及員工上級評價分別進行，通過面談交流并達成一致。最近 ，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導類型的調(diào)查。 據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。 《管理學基礎(chǔ)》案例精選 第 25 頁 共 78 頁 鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。 查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他說他正在考慮這些問題。史密斯女士主張從公司內(nèi)部提拔年輕有為的人，在交談種她認為杰里。此后，公司憑借技術(shù)實力和靈活的機制，取得了良好的效益，產(chǎn)品不僅為多家國內(nèi)大型電器公司配套，而且還有相當數(shù)量的出口，一時成了所在區(qū)的納稅大戶。他們中一部分人感到公司沒有把他們當作?自己人?，而更多的人則誤認為?在編職工?肯定也得到了紅包，作為公司的?自己人?，所得數(shù)額一定比?特聘員工?更多，自己的辛苦付出沒有得到公司的認可。一項任務(wù)交給誰完成，十分隨意。然而，眾多的中小型民營企業(yè)在依靠其靈活機制不斷取得效益的同時，也遇到了不少問題。 企業(yè)一般沒有對各項工作進行認真分析，設(shè)崗缺乏科學性，對人員．的招收和使用不作預測和規(guī)劃。 企業(yè)領(lǐng)導缺少一種穩(wěn)定的、有連續(xù)性的行為規(guī)則，類似問題的處理往往因時、因人而不同。 這使得員工之間產(chǎn)生不少矛盾。生產(chǎn)科長兼任主要生產(chǎn)車間主任，還兼管供應(yīng)；財務(wù)、統(tǒng)計、文秘等均壓縮在綜合科；市場則由副總經(jīng)理直管。 為什么會出現(xiàn)這樣的問題呢 ?從以下幾個具體事例也許能窺見公司的人力資源管理和員工激勵方面存在的問題： 《管理學基礎(chǔ)》案例精選 第 27 頁 共 78 頁 ?紅包事件? —— 公司改制時，保留了?員工編制?這一提法（盡管這個?編制?是公司自己定的，而非原來的國家事業(yè)單位編制），這就使公司有了三種不同?身份?的員工，即?工人?、?在編職工?和?特聘員工?。 杰里聽了很吃驚，難道就因為他是小組中最出色的人就不給提升嗎？兩星期后，從公司外招聘到了現(xiàn)場工程師，杰里不知道他下一步該做什么？ 討論： 你認為布朗的人事工作做得如何？你建議采取什么政策？ 第七章 激勵 【案例 71】 無效的激勵不如不激勵 簡介 :企業(yè)在對員工采取激勵手段時 ,最尷尬的結(jié)果就是 :花了錢 ,反而換來了人心離散。 首先，杰里 .諾蘭去找了他的頂頭上司唐納德 .布朗（ Donald Brown），請求考慮調(diào)他到簡 .史密斯（ Jane Smith）的部門擔任現(xiàn)場工程師。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。他認為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。他認為，每張門票才 15 美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過 15 美元。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。為了加強激勵作用，不同性質(zhì)的崗位，績效工資比例大小不同，而且加大了不同的等級的業(yè)績表現(xiàn)獎懲間的力度。 (2)績效計劃考核表列出了季度主要工作項目、考核標準 、權(quán)重及資源支持承諾。第一套體系的貢獻在于建立起績效考核的觀念； 20xx 年第二套考核體系則提高了績效指標與工作的相關(guān)性，進一步提高了考核的有效性； 20xx 年，在公司規(guī)模擴大與業(yè)務(wù)細分的情況下，單一的績效評估已不能滿足公司的發(fā)展需要，績效管理作為連接企業(yè)戰(zhàn)略和成果的一個重要環(huán)節(jié)，隨著公司的發(fā)展，第三套版本開始建立起來。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個有職有權(quán)，名副其實的經(jīng)理，而不是有名無實，只有經(jīng)理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。但是近 3 年來，公司的利潤開始下降。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有 必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。讓我給舉個例子吧。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。 《管理學基礎(chǔ)》案例精選 第 20 頁 共 78 頁 身為機械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。 如董事長真是這樣的話，我也無話可說了。 二、副總經(jīng)理對公司發(fā)展目標的質(zhì)疑 公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標意味著什么。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。到 1985 年，公司臥室家具方面的銷售量比1975 年增長了近兩倍。 該廠長在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加強了對目標實施動態(tài)的了解，更重要的是加強了各部門的責任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動局面。由于每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人門會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自 我管理。 3．目標的進一步分解和落實。所謂 三提高 ，就是提《管理學基礎(chǔ)》案例精選 第 16 頁 共 78 頁 高經(jīng)濟效益、提高管理水平和提高競爭能力； 三突破 是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。我堅信空調(diào)也將在今年中達到這一目標，并且永遠追求下去。今年原計劃 180 萬臺的產(chǎn)銷規(guī)模，看來難以完成。 記者：格蘭仕在這兩年里發(fā)生了什么變化？ 梁昭賢：格蘭仕自從 1998 年成為世界第一大專業(yè)化微波爐制造商后，不斷鞏固充實調(diào)整已成為名副其實的全球制造中心。為了保證開業(yè)后一定能吸引和迷住當?shù)仡櫩停覙犯Ｔ陂_設(shè)每一個新店前，都要進行長期細致的市場考察，諸如當?shù)氐纳罘绞?，消費水平，人口增長，都市化水平，居住條件，興趣愛好，傳統(tǒng)習俗，儲蓄情況，宗教信仰，意識形態(tài)，中產(chǎn)階級比例，女性化程度等，所有這些都在考察之列。家樂福還出售供人到寺廟拜佛時焚燒的香。 1975 年，家樂福就在巴西的圣保羅開設(shè)了超市，現(xiàn)在已經(jīng)在全國發(fā)展到 20 個分店，除了超市的商品 90%以上都是當?shù)夭少彽耐?，家樂福還花錢雇了歌手和樂隊，專門在停車場為顧客演唱。 1973 年，家樂福在西班牙的巴塞羅那開設(shè)了第一家國外分店，在不到 30年的時間里，現(xiàn)在它已在全世界的 30個國家和地區(qū)開設(shè)了 475 家分店，成為?太陽不落的銷售帝國?。 白沙集團黨委副書記劉學魯說：?讓員工有本領(lǐng)，讓企業(yè)有前途。?簡單管理?是?找出規(guī)律?的 管理，而規(guī)律不一定是減少行為投入，為找出規(guī)律，前期的基礎(chǔ)管理可能復雜、瑣細得要命，這是符合事物發(fā)展規(guī)律的，哪一樣不要基本功？ 經(jīng)過一段時間的檢驗，管理者覺得績效管理有的放矢了，員工覺得考核的透明度增加了，?現(xiàn)在嘗到甜頭了，‘電阻人’少了，‘電容人’多了。?目前只有我們廠采用‘人 8機 9’模式，用盡量小的資源調(diào)配，實現(xiàn)效率、風險控制、員工合法權(quán)益的多項優(yōu)化和保障， 是這個模式的主要特色。?現(xiàn)在我只抓三大核心流程了。于是 20 世紀 90 年代初期曾經(jīng)在深圳、惠州投資的房地產(chǎn)、藥業(yè)等業(yè)務(wù)的?退出?盡管尷尬，但勢在必行，?折舊不算，光維護就得一大筆費用。但是出任銷售副總不久的謝建宏對?和牌?上市、力爭確立長煙在高端市場的地位信心滿滿，他甚至為此立下了?不成功，便下臺?的?軍令狀?。為此，在 4月 24日白沙集團的推進職業(yè)化動員大會上，集團內(nèi) 101 名中高層領(lǐng)導全部實現(xiàn)了?無償轉(zhuǎn)換身份?。所謂制度、規(guī)范的制定，哪一條、哪一款不是以?人性本惡?為假設(shè)推出的呢？ 所以，?簡單管理?的第一條內(nèi)涵被定義為?責任惟一?就不足為奇了。什么叫?有質(zhì)量?？白沙管理發(fā)展學院副院長徐毅解釋說，基本意義就是負責任，把自己的一畝三分地種好、耕好、管好；此外，要拿出真正的業(yè)績來，營銷人員把顧客指定《管理學基礎(chǔ)》案例精選 第 9 頁 共 78 頁 購買率的點數(shù)再提高幾個百分點，技術(shù)研究人員再創(chuàng)幾個甩開對手三兩個圈的專利技術(shù)，主管供應(yīng)的人員情報要更周詳準確，保證整個產(chǎn)銷流程?第一次就把事情做好?。但他有一天忽然來找工會領(lǐng)導，要求把房子換到低層。如果危機下的改革大家可以同聲一氣，破釜沉舟拼搏一把，那么?溫水 ?中曲改革，即便是很小、很細微的變革，都會被在 光榮傳統(tǒng) 浸淫太久的人盯緊，充滿狐疑和擔憂甚至憤怒，一旦變革過程遇挫，站出來指責、教訓的總是那些憑著經(jīng)驗因襲守舊者。其次，對內(nèi)要加快金融體系創(chuàng)新。它相信，轉(zhuǎn)變性與大膽性的決策是企業(yè)突破性發(fā)展的關(guān)鍵，并且如果你能預見未來，你就擁有未來。 客戶至上：企業(yè)文化的靈魂花旗銀行企業(yè)文化的最優(yōu)之處就是把提高服務(wù)質(zhì)量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，并充分認識到實施這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵是要有吸引客戶的品牌。每年的１０月１６日甚至成為?世界反麥當勞日?。 其次，文化沖突事件增多。麥當勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。因此，麥當勞的降價措施反而引起業(yè)績的更大滑坡。從來不可能出現(xiàn)米飯的麥當 勞，革命性地朝?本土化?經(jīng)營。 *主管不是主官而是引導別人把事做好的人。 一名合格的部屬，只要他具有一定的專業(yè)才能和誠實、勤奮的工作態(tài)度即可；但是，作為一名合格的管理者，他不但要具備完整的人格，而且還要正確對待組織中各個階層的每一個人。 《管理學基礎(chǔ)》