【正文】 如何綜合以上材料，準(zhǔn)備一份能夠說服新任 CEO 弗蘭克 行動(dòng)方案 弗林富勒咨詢有良好合作關(guān)系 費(fèi)用失控，成本急劇上升，銀行將要連續(xù)第二年虧損；由于呆賬導(dǎo)致數(shù)億美元損失，股價(jià)跌到歷史最低點(diǎn) 今年原計(jì)劃為至少 6 家咨詢公司支付 1， 400萬美元咨詢費(fèi)，但新任 CEO弗蘭克缺點(diǎn)是操作周期較長(zhǎng)，而且要改變公司的股東結(jié)構(gòu)甚至要改變公司的性質(zhì)。我們通常講，企業(yè)籌集資金無非有三大目的：企業(yè)要擴(kuò)張、企業(yè)要還債以及混合動(dòng)機(jī)（擴(kuò)張與還債混合在一起的動(dòng)機(jī)）。 情景規(guī)劃 : 市場(chǎng)總在變化，有機(jī)會(huì)，也有風(fēng)險(xiǎn)。 未來具有不確定性，但有些因素可以確定。 在風(fēng)險(xiǎn)投資者的選擇方面，倫敦開發(fā)合伙公司更適合當(dāng)合作伙伴。 派特林的創(chuàng)辦人需要考慮自己的融資結(jié)構(gòu)，看著能否在交易中留出更多的調(diào)整余地。 由于對(duì)該項(xiàng)管線建設(shè)投資案提出的合作條款太過苛刻，對(duì)管理層的控制欲太過強(qiáng)硬，投資額度較低，并不做長(zhǎng)期承諾（具體條款見 26 也第一欄下面部分到第二欄上面部分），而沒有獲得派特林運(yùn)輸技術(shù)公司的青睞，但其豐富的投融資經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的項(xiàng)目管理能力在派特林運(yùn)輸技術(shù)公司人員中有著良好的口碑。 2）相關(guān)信息 關(guān)于派特林運(yùn)輸技術(shù)公司： 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì) 羅伯特（曾成功創(chuàng)辦并出售 4 家公司，有較強(qiáng)的籌集資金和白手起家創(chuàng)辦企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)）；卡爾（全世界最大的石油天然氣鉆井平臺(tái)和管道開發(fā)商及承建商貝克曼工程公司東歐分公司董事總經(jīng)理，與油氣管道相關(guān)領(lǐng)域的政府官員和商界人士有較好關(guān)系）； 奈杰爾（在英國天然氣管網(wǎng)公司積累了 10 年運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)）；菲利普（公司財(cái)務(wù)顧問；在一家總部設(shè)在倫敦的大型投資銀行擔(dān)任高級(jí)副總裁） 創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目發(fā)起與業(yè)務(wù)內(nèi)容 貝克曼工程公司承建了波羅的海油氣公司地點(diǎn)在赫爾馬克油氣田 （新近開采，具體儲(chǔ)量尚未完全探明）的鉆進(jìn)平臺(tái)，卡爾獲得了近距離接觸波羅的海油氣公司總裁佩爾松的機(jī)會(huì)。 BRX資本公司的列赫和其委托律師將條款改動(dòng)的責(zé)任歸在了初級(jí)職員的打印錯(cuò)誤，但沃爾特的肢體語言表明，條款的改動(dòng)是故意的。與 BRX公司的談判花了 6 個(gè)月的時(shí)間，如果再找其他投資人的話，在盡職調(diào)查過程中會(huì)花去大量時(shí)間； 2.雖然倫敦開發(fā)合伙公司作為候選投資人之一，仍然可以接洽合作，但他們提出的要求過于苛刻，未必可以達(dá)成交易。在最初的 6 個(gè)星期內(nèi)，派特林創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)多家歐洲金融資本公司的訪問一無所獲。即使拿不到優(yōu)惠條件，派特林也應(yīng)該與這家 財(cái)力雄厚、聲望良好、值得信賴的公司合作。 評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)投資者在危機(jī)關(guān)頭會(huì)如何表現(xiàn)。 派特林公司還可以通過公司章程、公司的規(guī)章制度以及風(fēng)險(xiǎn)投資的退出方案等一系列后續(xù)措施，建立與股權(quán)結(jié)構(gòu)相匹配的決策流程和決策制度，保證創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在公司重要決策中的控制權(quán)。 規(guī)章制度 : 規(guī)章制度必須遵守，沒有討價(jià)還價(jià)的余地。 融資： 從狹義上講，融資即是一個(gè)企業(yè)的資金籌集的行為與過程。所謂假股暗貸顧名思義就是投資方以入股的方式對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投資但實(shí)際并不參與項(xiàng)目的管理。 （ BY 王瑋、陸斯婕、鄭敏） 0109如何讓客戶繼續(xù)買單？ Part1：案例介紹 案例分類 —— 營(yíng)銷 涉及行業(yè)及公司背景 弗林馬洛尼認(rèn)為咨詢費(fèi)用過高，需要在現(xiàn)在為 Globank 提供服務(wù)的至少 6 家以上的咨詢公司中選擇 12 家公司繼續(xù)為 Globank 服務(wù)，以減少成本。馬洛尼的完整檔案，以便有針對(duì)性地進(jìn)行營(yíng)銷 —— 卡斯?fàn)枺闶坫y行業(yè)務(wù)開發(fā)負(fù)責(zé)人） 向新任 CEO 展示弗林富勒公司也許有 GloBank 沒有的專業(yè)知識(shí)，暫時(shí)性地利用 這些專業(yè)知識(shí)是可以的，但是這種關(guān)系維持一年以上，有些不太合理。 重點(diǎn)討論財(cái)務(wù)收益才是唯一切中要害的途徑。 陪同人員需要演練陳述過程，全面自如地掌握陳述信息，陳述時(shí)不卑不亢，只表露出自信。 建立與馬洛尼的私人溝通渠道， 有助于更多了解他對(duì)于 GloBank 目前艱難處境的看法，介紹自己公司在咨詢方面的價(jià)值和能力。 0203出走的高管回來了 Part1：案例背景介紹 案例分類 : 領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì) 公司背景 : 該案例涉及的仁通公司（寧波一家千人規(guī)模的民營(yíng)物流公司，國內(nèi)的物流百強(qiáng)，正籌劃從傳統(tǒng)物流向綜合物流轉(zhuǎn)型） 人物 : 傅俊恒 — 總裁 韓欣馨 — 人力資源及組織發(fā)展總 監(jiān)（外企空降兵） 田鶴農(nóng) — 事務(wù)部總經(jīng)理 （公司元老，原副總裁） 霍勇 — 物流倉儲(chǔ)部經(jīng)理（老骨干） 案例介紹 : 仁通物流籌劃從傳統(tǒng)物流向綜合物流轉(zhuǎn)型，請(qǐng)來空降兵韓欣馨任人力資源及組織發(fā)展總監(jiān)，希望她可以根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，然后制定一套系統(tǒng)的人力資源管理制度，以吸引、激勵(lì)和發(fā)展人才。 對(duì)引進(jìn)人才在待遇和任用方面采取一些傾斜政策是必需的，同時(shí)對(duì)原有人才也應(yīng)通過制度性的安排來解決他們的分配和激勵(lì)問題。 專家四： 韓欣鑫首先找傅俊恒與其就如何執(zhí)行轉(zhuǎn)型變革的計(jì)劃、獲得高管支持、處理當(dāng)前事件及如何安排以后工作達(dá)成共識(shí)，明確各自的角色與責(zé)任。第四，合理的善后安排計(jì)劃。此外，嚴(yán)教授的第二代技術(shù)遲遲無法投入生產(chǎn)，黃對(duì)嚴(yán)也逐漸失去了信任。嚴(yán)教授在創(chuàng)業(yè)初期不主張申請(qǐng)專利，只是申請(qǐng)了“技術(shù)秘密保護(hù)”，這樣做其實(shí)是為了避免技術(shù)被公開。目前公司需要的工作 —— 在下面三個(gè)問題上進(jìn)行有效的溝通達(dá)成共識(shí)： 1）解決已有信任危機(jī)，培養(yǎng)呵護(hù) 彼此的信任； 2）確立內(nèi)部溝通機(jī)制；3）齊心協(xié)力面對(duì)困難，比如面臨新技術(shù)問題時(shí)，需各方共同討論。 專家五 —— 規(guī)勸黃松柏留在泰通，建議泰通咋在留現(xiàn)有股權(quán)分配的基礎(chǔ)上，增加一塊階段性的經(jīng)營(yíng)收益分配 第一代產(chǎn)品依然具有競(jìng)爭(zhēng)力，可以走成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；改變營(yíng)銷模式，實(shí)行分塊營(yíng)銷，傳統(tǒng)營(yíng)銷與低銷售費(fèi)用、低價(jià)格模式相結(jié)合；報(bào)酬分配配制度不合理，過分強(qiáng)調(diào)“平均主義”導(dǎo)致企業(yè)缺乏核心、管理軟弱無力。但這次因?yàn)榭_琳嘮叨家里事，再加上一筆好不容易到手的生意丟掉，安迪對(duì)卡羅琳大發(fā)脾氣，罵她無能。 簡(jiǎn)必須讓安迪知道她對(duì)他的期望，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中僅有業(yè)績(jī)是不夠的，而且要有一個(gè)和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍，這樣整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)才會(huì)得到提高。簡(jiǎn)在當(dāng)前情況下，應(yīng)當(dāng)平息紛擾，處理好日常事務(wù)，而不是置身沖突之外。 分析完當(dāng)前形勢(shì)之后，簡(jiǎn)要讓安迪注意到他自身存在的問題。如：建立考核機(jī)制、認(rèn)可能力和業(yè)績(jī)、制訂改進(jìn)計(jì)劃、指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員。 制度剛性和員工個(gè)性化管理之間的平衡，管理者應(yīng)當(dāng)具備例外管理方面的技巧。 對(duì)趙康寧： 為推行平衡計(jì)分卡，要進(jìn)一步加強(qiáng)與郭文超的深度溝通，得其理解，進(jìn)一步在全公司宣傳，與一線員工進(jìn)行一些非正式交流，贏得上下理解。 對(duì)于郭文超，應(yīng)該使他成為公司的技術(shù)核心而非管理者，但是應(yīng)該給予他與管理崗位對(duì)應(yīng)的薪資、福利等經(jīng)濟(jì)待遇和配備獨(dú)立辦公室等“政治待遇”。 丹頓是一年前迪拉克斯快要倒閉的時(shí)候被挖來的，一年間，他讓公司銷售總額躍升至 4億美元，股價(jià)也上漲 20%。 人力資源總監(jiān)托馬斯要建立并不斷鞏固一個(gè)有凝聚力的高管團(tuán)隊(duì)。所以，董事會(huì)應(yīng)該出面對(duì)于丹頓的一些行為有一定的干預(yù)。 藍(lán)巴雷公司的總裁希望公司作出變革，海勒姆認(rèn)為自己能夠給藍(lán)巴雷公司帶來變革。 藍(lán)巴雷公 司的企業(yè)文化被海勒姆戲稱為“臃腫并快樂著”，這種文化的特點(diǎn)是關(guān)心員工和客戶，公司的制度有很大的隨意性。但是，事實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有這樣簡(jiǎn)單。假如上天再給他一次機(jī)會(huì)，我會(huì)給他如下建議： 1. 確定合理的目標(biāo)，不要期望巨變?cè)诙唐趦?nèi)發(fā)生； 2. 變革之前在公司內(nèi)部做好充分溝 通，爭(zhēng)取公司上下的理解、支持和參與，即使不能爭(zhēng)取到很多的支持，也一定要在高層有一些堅(jiān)定的同盟； 3. 多方面了解公司的重要利益相關(guān)者 —— 客戶、員工、潛在客戶、供應(yīng)商對(duì)于公司的具體意見和建議； 4. 做好準(zhǔn)備將公司的產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商納入到業(yè)績(jī)管理體系之中，不要因?yàn)槟愕墓?yīng)商服務(wù)不佳而影響到你的客戶的滿意度； 5. 對(duì)于公司目前的制度，做到知其然，及其所以然，充分考慮舊制度的優(yōu)點(diǎn)和新制度的潛在問題； 6. 實(shí)施過程中在內(nèi)部與公司上下，在外部與公司的重要利益相關(guān)者保持持續(xù)的溝通； 7. 為成功而努力，但同時(shí)在心理上做好可能會(huì)失敗的準(zhǔn)備。 專家 4 建議建立一個(gè)第三方服務(wù)性部門，以促進(jìn)者的角色對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合。對(duì)于各業(yè)務(wù)部主管的權(quán)力應(yīng)該有適當(dāng)?shù)臋C(jī)制制衡，在需要的時(shí)候可以適度集權(quán)或下放。 2. 艾克賽索公司在制定營(yíng)銷計(jì)劃（涉及產(chǎn)品價(jià)格、促銷方案、折扣結(jié)構(gòu)和非常規(guī)交易等內(nèi)容）的時(shí)候，并不了解供應(yīng)鏈上的全部活動(dòng)所需的真正花費(fèi)。想要良好解決問題就要求組織成員認(rèn)同問題的存在，認(rèn)識(shí)到嚴(yán)重性，相信自己有解決能力且充分貢獻(xiàn)自己的力量?？梢酝ㄟ^“協(xié)作計(jì)劃，預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨措施（ CPFR）”和“零銷售”的存貨 管理來使計(jì)劃銷售預(yù)測(cè)更加準(zhǔn)確。當(dāng)信息達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其所獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。 走出困境的建議：埃里克應(yīng)該首先向內(nèi)部客戶賠禮道歉，主動(dòng)承擔(dān)問題的責(zé)任，并虛心向人們求教。埃里克應(yīng)當(dāng)要求湯姆幫助分析當(dāng) 前情況，決定如何改變做法。但考慮到選擇和雇傭外部承包商的成本可能很高，湯姆應(yīng)重點(diǎn)考慮把市場(chǎng)公關(guān)部的角色定義為“共享服務(wù)”，在它和它所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門之間建立結(jié)構(gòu)性關(guān)系，以達(dá)到控制成本和保證服務(wù)質(zhì) 量的雙重目的。在組織為開放有機(jī)體的前提下，組織必須隨著內(nèi)在及外在的環(huán)境變化，進(jìn)行調(diào)適與改變，對(duì)內(nèi)調(diào)整目標(biāo)為改善組織成員態(tài)度與行為、提升組織文化；對(duì)外調(diào)整目標(biāo)則是使內(nèi)部組織優(yōu)勢(shì)更加發(fā)揮于外部環(huán)境機(jī)會(huì)，達(dá)成組織穩(wěn)定成長(zhǎng)，致使組織績(jī)效提升。紐曼將麻醉業(yè)務(wù)外包給了一家合同管理公司 “醫(yī)師培養(yǎng)服務(wù)公司”（ Physical Development Service,簡(jiǎn)稱 PDS，下同）。麻醉師小組與 PDS 關(guān)系惡化，揚(yáng)言要走人。 專家 2 的觀點(diǎn)： 紐曼在簽訂外包之前未對(duì)外包公司進(jìn)行穩(wěn)定性和成功進(jìn)行評(píng)估，危急關(guān)頭，紐曼應(yīng)該終止與PDS 的合同，盡力保護(hù)醫(yī)療中心的權(quán)益，在與 PDS 進(jìn)行交涉時(shí)不能屈服。 外包是一個(gè)戰(zhàn)略管理模型 ,是指在講究專業(yè)分工的二十世紀(jì)末，企業(yè)為維持組織的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，且因組織中人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委派給外部的專業(yè)公司，以降低營(yíng)。對(duì)紐曼的建議是不要怕訴訟，發(fā)起訴訟并且維持服務(wù)的正常運(yùn)行。但這將嚴(yán)重危及到醫(yī)院的生存。 PDS 的創(chuàng)始人巴里 4，客戶滿意度，是客戶期望值與最終獲得值之間的匹配程度。同時(shí)公司對(duì)“創(chuàng)意中心”也沒有制定明確的考核目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。同時(shí)所有相關(guān)人員必須就下述問題達(dá)成共識(shí)：戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的平衡；內(nèi)部客戶與外部客戶之間的平衡；短期績(jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效之間的平衡；主流業(yè)務(wù)和創(chuàng)新活動(dòng)之間的平衡。如果埃里克仍然不轉(zhuǎn)變，建議湯姆徹底停止這個(gè)計(jì)劃，以維持內(nèi)部的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)。 CPFR 那個(gè)。除了促成合作，還有助于實(shí)現(xiàn)基于單品水平的利潤(rùn)核算和經(jīng)營(yíng)。 其次，沒有對(duì)問題驚醒準(zhǔn)確評(píng)估，沒有全面的認(rèn)識(shí)問題。 。 關(guān)鍵事件概述：為了追求季度銷售增長(zhǎng) 9%的指標(biāo)，生產(chǎn)商艾克賽索公司不顧顧客的實(shí)際需求，督促生產(chǎn)線大力生產(chǎn)公司產(chǎn)品。提高信息透明度，定期舉行 項(xiàng)目進(jìn)展通報(bào)會(huì)，把成績(jī)都?xì)w功各業(yè)務(wù)部，以期與各部門建立友好關(guān)系，減少阻力。也因?yàn)闃I(yè)務(wù)拓展速度快，原有供應(yīng)鏈不能滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)要求，運(yùn)營(yíng)成本攀升，斷貨、補(bǔ)貨不及時(shí)等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，由此造成的庫存增加、存貨過季造成的銷售損失巨大，使沃西連續(xù) 2 年虧損。海勒姆與他的顧問們首先確定了他們認(rèn)為公司目前在管理中不合理的方面，采取了大量的行動(dòng)，然后將行動(dòng)前后的業(yè)績(jī)水平進(jìn)行了比較，例如：人力成本、客戶來電處理數(shù)量、按期交貨率、銷售傭金成本、專利數(shù)量。海勒姆上任后所采取的行動(dòng)，例如末位淘汰、嚴(yán)格預(yù)算、簡(jiǎn)化銷售激勵(lì)制度、按期交付、來電處理時(shí)間控制、 24小時(shí)內(nèi)郵件回復(fù)等等，都是控制性的措施，目的在于使公司做到“精簡(jiǎn)高效”。海勒姆揮舞著大棒，驅(qū)使藍(lán)巴雷公司的員工去變革，但是沒 有奏效。 Part3：案例中涉及到的專業(yè)知識(shí)補(bǔ)充： ，是指：根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有階段經(jīng)營(yíng)與管理發(fā)展的需要，對(duì)企業(yè)未來發(fā)展方向的一種期望、一種預(yù)測(cè)、一種定位。 多多溝通。就連瓦辛斯基自己也失去了對(duì)丹頓的信任，表達(dá)了“我敢肯定你也考慮讓我走”這樣的顧慮。丹頓將迪拉克斯的員工裁了 20%，總共大概有 3,000 人。 專家 5 的觀點(diǎn)是： 方圓之術(shù) —— 從“外圓內(nèi)圓”到“外圓內(nèi)方” 領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)工作者團(tuán)隊(duì)，不能一味放任或無為而治，必須重視制度層面的規(guī)劃和執(zhí)行，這就好比在“圓”的體制里要有“方”的依據(jù)。有下列三原則： (1) 推行一項(xiàng)制度必須首先得到大家的理性認(rèn)同。 項(xiàng)目流程管理方面執(zhí)行力偏弱：項(xiàng)目變更管理、項(xiàng)目文檔管理。一來，項(xiàng)目小令研發(fā)部成員抱怨學(xué)不到東西；二來學(xué)校提新要求使項(xiàng)目進(jìn)度被打亂，財(cái)務(wù)總監(jiān)要郭文超催款。 專家 5 的觀點(diǎn)：