【正文】 威脅到各業(yè)務部主管的的權力，各種力量分為三派：激進派拉維，主張徹底改革公 司供應鏈；溫和派托尼，支持整合，但也清楚供應鏈內部關系錯綜復雜，主張先易后難；保守派瑪吉，擔心權力受到威脅而反對整合 Part2：專家意見 該案例的表面上是供應鏈整合的戰(zhàn)略問題，但實質是權力分配問題或者公司組織構架問題？ 各專家一致認為應該對供應鏈進行整合，但是對整合項目的領導人意見分歧大 專家 1 認為應該任命拉維對沃西公司的供應鏈進行全面改造，先必須取得董事會的全力支持；之后收集可靠數(shù)據(jù)、衡量公司現(xiàn)有績效，以此作為改進供應鏈流程的基礎；接著就對公司的供應鏈進行整合：淘汰不符合公司要求的供應商、物 流服務提供商? 專家 2 認為應該任命托尼，以確保公司的工作重點仍落實在購買沃西公司產(chǎn)品的顧客身上，避免單純追求縮短產(chǎn)品上市周期、進行激烈改革時遭遇的各種抵制行為等弊端。 三 個人意見：整合公司供應鏈是沃西公司目前最緊急最重要的事情，但是還有一件不緊急但是非常重要的事情要做：改變沃西公司長期以來高度分散化的管理模式。 Part2：專家意見 專家 1： 1. 公司沒有得 到任何零售商自銷售點采集到的需求數(shù)據(jù)。而不應轉而實行天天平價策略。 專家 4：供應鏈長期缺乏能見度 合作是提高供應鏈能見度的良好方法，但難以建立相互間的信任阻礙了這種合作。具體： Part3：案例中涉及到的專業(yè)知識 補充： 長鞭效應 長鞭效應是對需求信息扭曲在供應鏈中傳遞的一種形象的描述。于是市場公關部首當其沖，被改組成為一個業(yè)務部門，既為兄弟部門服務，又可接受外部門的訂單，并有充分自由來定價。 專家三的觀點： 新創(chuàng)項目的運作原則、組織文化和管理方法有別于主流業(yè)務，康登公司由于沒有對這些差異進行有效地管理，導致新項目運作過程出現(xiàn)各種問題，其他業(yè)務部門的員工阻礙新創(chuàng)項目的運作。這也導致了內部服務水平的下降，交易價格的上升。 3，組織變革：組織為適應內外環(huán)境及條件的變化，對組織的目標、結構及組成要素等適時而有效地進行各種調整和修正?？档菓撛跍贤▍f(xié)調的基礎上形成一個內部普遍接受和認可的業(yè)務運作模式； 0405外包人員撂挑子 Part 1：案例介紹 本案例屬于控制與流程類。這個麻醉師小組在合同簽訂后的一年內為 RMC提供了優(yōu)質的服務。會議之后，紐曼應該召開董事會，提出幾個可行性法案得到支持。之后雙方應重新對合同進行審視，并做出必要調整。應向麻醉師們承諾，醫(yī)療中心會全力協(xié)助解決麻醉師與 PDS 的糾紛。 Part 2：專家意見 專家 1 的觀點是： 在會議上，紐曼應該告訴醫(yī)生們，涉及到這件事的任何一方都面臨著一個短期的危機和常記得威脅，他應該表示愿意聆聽一身們的話，如果醫(yī)生們有意見，他會在 48 小時內給予答復，并對麻醉師們所提供的服務表示 承認和感謝。 在 RMC 與 PDS 簽訂合同后， PDS 為 RMC招聘了 5 名麻醉師，這個麻醉師小組主管是喬治案例中埃里克就注沒有足夠關注內部客戶，以致怨聲載道。 Part 3 案例中涉及到的專業(yè)知識補充： 1，分析問題的 7 個要素： who, where, when, why ,what ,how ,how much 2，溝通與協(xié)調管理者應具有良好的溝通和協(xié)調能力。 專家四的觀點： 在還未明確規(guī)則和界限的情況下，湯姆就匆匆實施了新方案，導致其它業(yè)務部門無所適從。畢竟短時間內把一個成本中心轉換成利潤中心并非易事，湯姆不能對埃里克太過苛求；同時，埃里克應該與客戶和同事進行溝通，應該牢記尊重客戶和同事。 0404能賺錢的成本中心 Part 1：案例介紹 市場公關部該如何定位 公司背景： 康登機器人公司：為大中型制造企業(yè)提供工業(yè)自動化工具以及咨詢業(yè)務。 總之，要以提高供應鏈能見度為遠景目標，確保對員工的激勵機制與該目標緊密相連。弗萊沒有慎待他人意見，習慣采用權宜之策，這也反映了其組織文化的不求真務實。這么做會帶 來兩項惡果：一是失去未來可望獲得的利潤；二是因為訂單數(shù)量波動太大，使得生產(chǎn)難以調整而降低生產(chǎn)率。公司 CEO 佛萊為了使實現(xiàn)這一銷售增長指標，明示銷售部門主管吳馬丁通過壓貨的方式完成指標：即給銷售商更多的折扣，使得他們愿意先購進一部分公司產(chǎn)品囤在倉庫中，之后通過促銷的方式慢慢消化。羅伯特受杰克信任，不在權力爭奪的漩渦中心，可以避免各種內耗；其眼界和決斷力不受業(yè)務部門限制，根據(jù)顧問拉維的建議以及各部門實際情況進行決策。 2 人物 杰克：沃西公司 CEO，看到了公司虧損原因，希望通過供應鏈整合來扭轉虧損局面。正如愛因斯坦所言：很多能夠衡量的的東西，并不重要；而很多難以衡量的東西，卻至關重要（ Many of the things you can count, don’ t count. Many of the things you can’ t count, really count）。海勒姆的“精簡高效”措施與公司的文化發(fā)生了巨大的沖突，沖突的根源在于新制度對“事”的關心和對“人”的控制，然而在一個頗有人情味的公司里，如藍巴雷公司，一套合適的業(yè)績管理制度應當體現(xiàn)出對“事”的控制和對“人”的關心。海勒姆大刀闊斧的行為，對于他的同僚們來說恐怕也是難以接受的，因為他所采取的多項舉措，都侵犯了其他同事的工作領域，如果他與其他的高層管理人員充分溝通，發(fā)動更多的人加入到變革的過程中來，成為他的同盟軍，至少他就不會事先對公司的員工調查結果和客戶意見一無所知，在開會這天乘興而來，敗興而歸，落得個一臉尷尬了。從而讓企業(yè)的全體員工及時有效地通 曉企業(yè)愿景賦予的使命和責任，使企業(yè)在計劃 實行 評價 反饋的循環(huán)過程中 ,不斷地增強自身解決問題的力度和強度。 讓變革的精神常青，鼓勵創(chuàng)新精神在員工中鋪開。但是，他還是沒有想到員工們會憤怒到如此程度，他只辯解了幾句，人們就不耐煩，紛紛拂袖而去了。裁員之事，他事前并沒有跟大家打招呼，因為他認為將裁員這種消息公之于眾是不明智的。 在當前外圓內圓的管理形態(tài)中適度加入“方”的規(guī)范。 (3) 要全員參與，上下聯(lián)動。 要讓合適的人用他最擅長的能力做最合適的事，才能產(chǎn)生最大績效。 公司實施新考勤制度，對遲到早退現(xiàn)象嚴懲，推行平衡計分卡。一個好的工作環(huán)境能間接地創(chuàng)造價值從而實現(xiàn)組織的業(yè)績目標。泰科尼公司對業(yè)績平平的人過于寬松，應當改變這種文化，讓安迪的邊上充滿業(yè)績很強的同事，這 樣安迪就不會自恃業(yè)績驕人而蠻橫無理。 專家 3 的 觀點： 管理者應為那些討人嫌卻很能干的員工開辟出一塊新領地，以免他們破壞其他人的工作環(huán)境。 Part2：專家意見 專家 1 的觀點： “狂人不用”政策，“不管他們能幫公司掙多少錢，或者他們有多聰明，如果把整個團隊攪得一鍋粥，那就不值得。 莫琳 —— 簡的行政助理，某次開會沒安排好時間，安迪當著簡的面對莫琳大發(fā)雷霆，完全不顧情面，也不把簡放著 眼里。黃松柏可以將泰通的股權去全部轉讓，完全離開泰通，或者保留部分股權，繼續(xù)擔當股東的角色。 專家二： 文中創(chuàng)業(yè)者對于企業(yè)治理結構，以及以此確立的投資者等各方的責、權、利等企業(yè)的“基本法”不明確。其次，由于常年南征北戰(zhàn)的跑市場，伍幾乎沒有空閑的時間，因此對于見面次數(shù)少的問題，他也有自己的苦衷。 公司經(jīng)營狀況： 頭兩年經(jīng)營狀況良好，第二年的利潤率還保持在 20%，而近兩年，由 于公司技術外泄，競爭對手紛紛搶占市場，公司去年的利潤率達到了成立來的最低點 —— 5%，而今年的銷售情況更差，公司幾乎無錢可賺了。但應取得傅俊恒真正的支持后，再處理田鶴農(nóng)事件。 專家三： 傅俊恒應盡快與管理層進行溝通，向他們傳遞自己的價值觀，促使決策層、管理層與操作層就仁通的核心價值觀形成統(tǒng)一，然后在討論從制度上建立戰(zhàn)略轉型所需的管理平臺。 霍勇這樣的老員工對新的人事政策亦有怨言，但希望公司能夠提供專業(yè)的培訓機會。這帶來的最大危害在于輕視或是忽略了“了解和研究客戶及其需求”、“了解和研究市場”，而這是咨詢服務商最需具備的專業(yè)化素質。 分析并指出影響上述內容的關鍵驅動要需以及相關的主要績效指標。 陳述時應該有幾個重點信息，并且確保無論在口頭還是在視覺上都引人注目。前兩張利用圖表講述，應達到兩個目的：表明 GloBank 通過收入和利潤的增加已經(jīng)全部收回了 8000 萬美元的價值和向馬洛尼表明杰夫是一個坦白正直的人，他所從事的業(yè)務能夠認識并承認自己的錯誤。馬洛尼的陳述報告，以獲得繼續(xù)為 Globank 提供咨詢服務的機會？ Part2：專家意見 專家一： 馬洛尼對福林富勒咨詢的杰夫組織其項目團隊進行了一場頭腦風暴，征集陳述報告內容。馬洛尼認為用于咨詢的費用過高，要適當刪減這一部分的成本 主要人物： 杰夫 —— 弗林 投資公司 投資公司，是指匯集眾多資金 并依據(jù)投資目標進行合理組合的一種企業(yè)組織。 項目融資： 項目 融資與傳統(tǒng)融資的主要區(qū)別在于 ,按照傳統(tǒng)的融資方式 ,貸款人把資金貸給借款人 ,然后由借款人把借來的資金投資于興建的某個項目 ,償還債款的義務由借款人承擔 ,貸款人所看重的是借款人的信用、經(jīng)營情況、資本結構、資產(chǎn)負債程度等 ,而不是他所經(jīng)營的項目的成敗 ,因為借款人尚有其它資產(chǎn)可供還債之用。 —— 制定動態(tài)的對策方案。 把變化變成計劃，從偶然中發(fā)現(xiàn)必然。 專家四： 在這兩個投資方中 ， BRX公司更合適一些。 阿拉蘭博斯 ?弗拉楚茨克斯認為：卡爾和羅伯特不應該接受 BRX的錢，但是他們應該思考究竟該回頭去找倫敦開發(fā)合伙公司，還是徹底放棄這樁交易。 BRX資本公司 : 成立不到 5 年，總部位于波蘭，已經(jīng)在東歐做成了幾件基礎設施建設方面的投資生意，包括兩項油氣行業(yè)的交易（其中一樁是與一家獨立開采商達成的，而這家開采商就是已經(jīng)于佩特林簽訂了管道意向書的公司）。在與其溝通中，卡爾得知：波羅的海公司雖然已經(jīng)同意租用 Gazprom 公司（俄羅斯油氣巨頭，目前掌握著將天然氣從赫爾馬克油田運到歐洲大陸的唯一一條輸送管線）的輸氣管道，但是Gazprom公司是其重要競爭對手，他們擔心輸氣流量相關數(shù)據(jù)會為其利用，對后續(xù)租約的攤派不利，對公司長期發(fā)展構成威脅；由于缺乏運營經(jīng)驗，且難以與競爭對手建立完全互信的關系，（合資）自建管道方式不被考慮；特別希望能有第三方公司來建造和運營輸氣管線 。 BRX 資本公司人員在私下商討幾分鐘后，表明改用原來的合同用語了。因為： 1。 現(xiàn)有融資方案 資金總需求： 4200 萬歐元（其中 3700萬是資本支出，需要經(jīng)過幾輪的權益和債務融資逐步到位，第一輪總融資總額 400 萬 /28%=1429 萬） 資本機構： 1/3 股東權益（財務顧問建議該部分占到第一輪總股份的 28%，以募集 400 萬啟動資金 ——即如果與 BRX公司順利達成協(xié)議， BRX就可能成為了其獨家股權投資人 )、 1/3 債務、 1/3供應商融資 (已經(jīng)和貝克曼公司就管道建設進行了談判，并擬定了一份合同草案 ) 關于投融資合作 背景： 網(wǎng)絡公司相繼倒閉、科技公司資產(chǎn)貶值、首次公開募股減少，風險投資家變得小心謹慎。 如果這支創(chuàng)業(yè)團隊能對其他利益相關者負起責任，就可以繼續(xù)現(xiàn)在的交易，但需要先對BRX 以及過去它與其他公司的交易進行深入了解；如果不行就應該考慮退出這樁交易，但是應該探究一下，回頭讓倫敦開發(fā)合伙公司提供優(yōu)惠條件的可能性有多大。 專家三： 卡爾和羅伯特既要核對文件中的改動部分，也要重新審視他們已經(jīng)同意的部分。投資者負責保障資金的到位，而創(chuàng)業(yè)團隊負責市場開發(fā)和客戶資源。 標準計劃：規(guī)章制度、方針政策、工作流程 ?? —— 長期有效的計劃。一般來講，由于創(chuàng)業(yè)資本不愁找不到項目來投資，寄望于投資人來作出種種妥協(xié)是不大現(xiàn)實的，所以企業(yè)家作出一定的妥協(xié)也是確 有必要的。 融資方式之基金組織融資 手段是假股暗貸。狹義的投資公司，則專指公司型投資基金的主體，這是依法組成的以營利為目的的股份有限公司，投資者經(jīng)由購買公司股份成為股東，由股東大會 選定某一投資管理公司來管理該公司的資產(chǎn)。馬洛尼 —— Globank 新上任 CEO，具有 40 年金融服務業(yè)經(jīng)驗，希望適當刪減咨詢費用 矛盾焦點 Globank 新任 CEO 弗蘭克富勒咨詢的行業(yè)經(jīng)驗優(yōu)勢，利用一周時間齊心準備一份“金融服務行業(yè)遠景” —— 馬克（項目經(jīng)理） 一份新任 CEO 弗蘭克 福林 專家三： 對顧問意見的評價： 迎合馬洛尼的口味并拉上關系的建議是個誤導，只會事與愿違。 總結與 GloBank 配合的領域，以及如何幫助馬洛尼取得所期望的業(yè)績。