【正文】 威脅到各業(yè)務(wù)部主管的的權(quán)力，各種力量分為三派：激進(jìn)派拉維，主張徹底改革公 司供應(yīng)鏈；溫和派托尼，支持整合，但也清楚供應(yīng)鏈內(nèi)部關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，主張先易后難；保守派瑪吉，擔(dān)心權(quán)力受到威脅而反對整合 Part2：專家意見 該案例的表面上是供應(yīng)鏈整合的戰(zhàn)略問題，但實(shí)質(zhì)是權(quán)力分配問題或者公司組織構(gòu)架問題？ 各專家一致認(rèn)為應(yīng)該對供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，但是對整合項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人意見分歧大 專家 1 認(rèn)為應(yīng)該任命拉維對沃西公司的供應(yīng)鏈進(jìn)行全面改造，先必須取得董事會(huì)的全力支持；之后收集可靠數(shù)據(jù)、衡量公司現(xiàn)有績效，以此作為改進(jìn)供應(yīng)鏈流程的基礎(chǔ)；接著就對公司的供應(yīng)鏈進(jìn)行整合：淘汰不符合公司要求的供應(yīng)商、物 流服務(wù)提供商? 專家 2 認(rèn)為應(yīng)該任命托尼，以確保公司的工作重點(diǎn)仍落實(shí)在購買沃西公司產(chǎn)品的顧客身上，避免單純追求縮短產(chǎn)品上市周期、進(jìn)行激烈改革時(shí)遭遇的各種抵制行為等弊端。 三 個(gè)人意見：整合公司供應(yīng)鏈?zhǔn)俏治鞴灸壳白罹o急最重要的事情，但是還有一件不緊急但是非常重要的事情要做：改變沃西公司長期以來高度分散化的管理模式。 Part2：專家意見 專家 1： 1. 公司沒有得 到任何零售商自銷售點(diǎn)采集到的需求數(shù)據(jù)。而不應(yīng)轉(zhuǎn)而實(shí)行天天平價(jià)策略。 專家 4：供應(yīng)鏈長期缺乏能見度 合作是提高供應(yīng)鏈能見度的良好方法，但難以建立相互間的信任阻礙了這種合作。具體： Part3：案例中涉及到的專業(yè)知識 補(bǔ)充： 長鞭效應(yīng) 長鞭效應(yīng)是對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象的描述。于是市場公關(guān)部首當(dāng)其沖，被改組成為一個(gè)業(yè)務(wù)部門，既為兄弟部門服務(wù)，又可接受外部門的訂單，并有充分自由來定價(jià)。 專家三的觀點(diǎn)： 新創(chuàng)項(xiàng)目的運(yùn)作原則、組織文化和管理方法有別于主流業(yè)務(wù)，康登公司由于沒有對這些差異進(jìn)行有效地管理，導(dǎo)致新項(xiàng)目運(yùn)作過程出現(xiàn)各種問題，其他業(yè)務(wù)部門的員工阻礙新創(chuàng)項(xiàng)目的運(yùn)作。這也導(dǎo)致了內(nèi)部服務(wù)水平的下降，交易價(jià)格的上升。 3，組織變革：組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境及條件的變化，對組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)及組成要素等適時(shí)而有效地進(jìn)行各種調(diào)整和修正。康登應(yīng)該在溝通協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上形成一個(gè)內(nèi)部普遍接受和認(rèn)可的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式； 0405外包人員撂挑子 Part 1：案例介紹 本案例屬于控制與流程類。這個(gè)麻醉師小組在合同簽訂后的一年內(nèi)為 RMC提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。會(huì)議之后，紐曼應(yīng)該召開董事會(huì)，提出幾個(gè)可行性法案得到支持。之后雙方應(yīng)重新對合同進(jìn)行審視，并做出必要調(diào)整。應(yīng)向麻醉師們承諾，醫(yī)療中心會(huì)全力協(xié)助解決麻醉師與 PDS 的糾紛。 Part 2：專家意見 專家 1 的觀點(diǎn)是： 在會(huì)議上，紐曼應(yīng)該告訴醫(yī)生們，涉及到這件事的任何一方都面臨著一個(gè)短期的危機(jī)和常記得威脅，他應(yīng)該表示愿意聆聽一身們的話，如果醫(yī)生們有意見，他會(huì)在 48 小時(shí)內(nèi)給予答復(fù)，并對麻醉師們所提供的服務(wù)表示 承認(rèn)和感謝。 在 RMC 與 PDS 簽訂合同后， PDS 為 RMC招聘了 5 名麻醉師，這個(gè)麻醉師小組主管是喬治案例中埃里克就注沒有足夠關(guān)注內(nèi)部客戶，以致怨聲載道。 Part 3 案例中涉及到的專業(yè)知識補(bǔ)充： 1，分析問題的 7 個(gè)要素： who, where, when, why ,what ,how ,how much 2，溝通與協(xié)調(diào)管理者應(yīng)具有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力。 專家四的觀點(diǎn)： 在還未明確規(guī)則和界限的情況下，湯姆就匆匆實(shí)施了新方案，導(dǎo)致其它業(yè)務(wù)部門無所適從。畢竟短時(shí)間內(nèi)把一個(gè)成本中心轉(zhuǎn)換成利潤中心并非易事，湯姆不能對埃里克太過苛求；同時(shí)，埃里克應(yīng)該與客戶和同事進(jìn)行溝通，應(yīng)該牢記尊重客戶和同事。 0404能賺錢的成本中心 Part 1：案例介紹 市場公關(guān)部該如何定位 公司背景： 康登機(jī)器人公司：為大中型制造企業(yè)提供工業(yè)自動(dòng)化工具以及咨詢業(yè)務(wù)。 總之，要以提高供應(yīng)鏈能見度為遠(yuǎn)景目標(biāo)，確保對員工的激勵(lì)機(jī)制與該目標(biāo)緊密相連。弗萊沒有慎待他人意見，習(xí)慣采用權(quán)宜之策，這也反映了其組織文化的不求真務(wù)實(shí)。這么做會(huì)帶 來兩項(xiàng)惡果：一是失去未來可望獲得的利潤；二是因?yàn)橛唵螖?shù)量波動(dòng)太大，使得生產(chǎn)難以調(diào)整而降低生產(chǎn)率。公司 CEO 佛萊為了使實(shí)現(xiàn)這一銷售增長指標(biāo)，明示銷售部門主管吳馬丁通過壓貨的方式完成指標(biāo)：即給銷售商更多的折扣，使得他們愿意先購進(jìn)一部分公司產(chǎn)品囤在倉庫中，之后通過促銷的方式慢慢消化。羅伯特受杰克信任，不在權(quán)力爭奪的漩渦中心，可以避免各種內(nèi)耗；其眼界和決斷力不受業(yè)務(wù)部門限制，根據(jù)顧問拉維的建議以及各部門實(shí)際情況進(jìn)行決策。 2 人物 杰克：沃西公司 CEO，看到了公司虧損原因，希望通過供應(yīng)鏈整合來扭轉(zhuǎn)虧損局面。正如愛因斯坦所言：很多能夠衡量的的東西，并不重要；而很多難以衡量的東西，卻至關(guān)重要（ Many of the things you can count, don’ t count. Many of the things you can’ t count, really count）。海勒姆的“精簡高效”措施與公司的文化發(fā)生了巨大的沖突，沖突的根源在于新制度對“事”的關(guān)心和對“人”的控制，然而在一個(gè)頗有人情味的公司里，如藍(lán)巴雷公司，一套合適的業(yè)績管理制度應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出對“事”的控制和對“人”的關(guān)心。海勒姆大刀闊斧的行為，對于他的同僚們來說恐怕也是難以接受的，因?yàn)樗扇〉亩囗?xiàng)舉措，都侵犯了其他同事的工作領(lǐng)域，如果他與其他的高層管理人員充分溝通，發(fā)動(dòng)更多的人加入到變革的過程中來，成為他的同盟軍，至少他就不會(huì)事先對公司的員工調(diào)查結(jié)果和客戶意見一無所知，在開會(huì)這天乘興而來，敗興而歸，落得個(gè)一臉尷尬了。從而讓企業(yè)的全體員工及時(shí)有效地通 曉企業(yè)愿景賦予的使命和責(zé)任，使企業(yè)在計(jì)劃 實(shí)行 評價(jià) 反饋的循環(huán)過程中 ,不斷地增強(qiáng)自身解決問題的力度和強(qiáng)度。 讓變革的精神常青，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神在員工中鋪開。但是，他還是沒有想到員工們會(huì)憤怒到如此程度，他只辯解了幾句，人們就不耐煩，紛紛拂袖而去了。裁員之事，他事前并沒有跟大家打招呼，因?yàn)樗J(rèn)為將裁員這種消息公之于眾是不明智的。 在當(dāng)前外圓內(nèi)圓的管理形態(tài)中適度加入“方”的規(guī)范。 (3) 要全員參與，上下聯(lián)動(dòng)。 要讓合適的人用他最擅長的能力做最合適的事，才能產(chǎn)生最大績效。 公司實(shí)施新考勤制度，對遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)懲，推行平衡計(jì)分卡。一個(gè)好的工作環(huán)境能間接地創(chuàng)造價(jià)值從而實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)績目標(biāo)。泰科尼公司對業(yè)績平平的人過于寬松，應(yīng)當(dāng)改變這種文化，讓安迪的邊上充滿業(yè)績很強(qiáng)的同事，這 樣安迪就不會(huì)自恃業(yè)績驕人而蠻橫無理。 專家 3 的 觀點(diǎn)： 管理者應(yīng)為那些討人嫌卻很能干的員工開辟出一塊新領(lǐng)地，以免他們破壞其他人的工作環(huán)境。 Part2：專家意見 專家 1 的觀點(diǎn)： “狂人不用”政策，“不管他們能幫公司掙多少錢，或者他們有多聰明，如果把整個(gè)團(tuán)隊(duì)攪得一鍋粥，那就不值得。 莫琳 —— 簡的行政助理，某次開會(huì)沒安排好時(shí)間，安迪當(dāng)著簡的面對莫琳大發(fā)雷霆，完全不顧情面，也不把簡放著 眼里。黃松柏可以將泰通的股權(quán)去全部轉(zhuǎn)讓，完全離開泰通，或者保留部分股權(quán)，繼續(xù)擔(dān)當(dāng)股東的角色。 專家二： 文中創(chuàng)業(yè)者對于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，以及以此確立的投資者等各方的責(zé)、權(quán)、利等企業(yè)的“基本法”不明確。其次，由于常年南征北戰(zhàn)的跑市場，伍幾乎沒有空閑的時(shí)間，因此對于見面次數(shù)少的問題，他也有自己的苦衷。 公司經(jīng)營狀況： 頭兩年經(jīng)營狀況良好，第二年的利潤率還保持在 20%，而近兩年，由 于公司技術(shù)外泄，競爭對手紛紛搶占市場，公司去年的利潤率達(dá)到了成立來的最低點(diǎn) —— 5%，而今年的銷售情況更差，公司幾乎無錢可賺了。但應(yīng)取得傅俊恒真正的支持后，再處理田鶴農(nóng)事件。 專家三： 傅俊恒應(yīng)盡快與管理層進(jìn)行溝通，向他們傳遞自己的價(jià)值觀，促使決策層、管理層與操作層就仁通的核心價(jià)值觀形成統(tǒng)一，然后在討論從制度上建立戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所需的管理平臺(tái)。 霍勇這樣的老員工對新的人事政策亦有怨言，但希望公司能夠提供專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。這帶來的最大危害在于輕視或是忽略了“了解和研究客戶及其需求”、“了解和研究市場”，而這是咨詢服務(wù)商最需具備的專業(yè)化素質(zhì)。 分析并指出影響上述內(nèi)容的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要需以及相關(guān)的主要績效指標(biāo)。 陳述時(shí)應(yīng)該有幾個(gè)重點(diǎn)信息，并且確保無論在口頭還是在視覺上都引人注目。前兩張利用圖表講述，應(yīng)達(dá)到兩個(gè)目的：表明 GloBank 通過收入和利潤的增加已經(jīng)全部收回了 8000 萬美元的價(jià)值和向馬洛尼表明杰夫是一個(gè)坦白正直的人，他所從事的業(yè)務(wù)能夠認(rèn)識并承認(rèn)自己的錯(cuò)誤。馬洛尼的陳述報(bào)告，以獲得繼續(xù)為 Globank 提供咨詢服務(wù)的機(jī)會(huì)？ Part2：專家意見 專家一： 馬洛尼對福林富勒咨詢的杰夫組織其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了一場頭腦風(fēng)暴，征集陳述報(bào)告內(nèi)容。馬洛尼認(rèn)為用于咨詢的費(fèi)用過高，要適當(dāng)刪減這一部分的成本 主要人物： 杰夫 —— 弗林 投資公司 投資公司，是指匯集眾多資金 并依據(jù)投資目標(biāo)進(jìn)行合理組合的一種企業(yè)組織。 項(xiàng)目融資： 項(xiàng)目 融資與傳統(tǒng)融資的主要區(qū)別在于 ,按照傳統(tǒng)的融資方式 ,貸款人把資金貸給借款人 ,然后由借款人把借來的資金投資于興建的某個(gè)項(xiàng)目 ,償還債款的義務(wù)由借款人承擔(dān) ,貸款人所看重的是借款人的信用、經(jīng)營情況、資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)負(fù)債程度等 ,而不是他所經(jīng)營的項(xiàng)目的成敗 ,因?yàn)榻杩钊松杏衅渌Y產(chǎn)可供還債之用。 —— 制定動(dòng)態(tài)的對策方案。 把變化變成計(jì)劃，從偶然中發(fā)現(xiàn)必然。 專家四： 在這兩個(gè)投資方中 ， BRX公司更合適一些。 阿拉蘭博斯 ?弗拉楚茨克斯認(rèn)為：卡爾和羅伯特不應(yīng)該接受 BRX的錢，但是他們應(yīng)該思考究竟該回頭去找倫敦開發(fā)合伙公司，還是徹底放棄這樁交易。 BRX資本公司 : 成立不到 5 年，總部位于波蘭，已經(jīng)在東歐做成了幾件基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面的投資生意，包括兩項(xiàng)油氣行業(yè)的交易（其中一樁是與一家獨(dú)立開采商達(dá)成的，而這家開采商就是已經(jīng)于佩特林簽訂了管道意向書的公司）。在與其溝通中，卡爾得知：波羅的海公司雖然已經(jīng)同意租用 Gazprom 公司（俄羅斯油氣巨頭，目前掌握著將天然氣從赫爾馬克油田運(yùn)到歐洲大陸的唯一一條輸送管線）的輸氣管道，但是Gazprom公司是其重要競爭對手，他們擔(dān)心輸氣流量相關(guān)數(shù)據(jù)會(huì)為其利用，對后續(xù)租約的攤派不利，對公司長期發(fā)展構(gòu)成威脅；由于缺乏運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，且難以與競爭對手建立完全互信的關(guān)系，（合資）自建管道方式不被考慮；特別希望能有第三方公司來建造和運(yùn)營輸氣管線 。 BRX 資本公司人員在私下商討幾分鐘后，表明改用原來的合同用語了。因?yàn)椋?1。 現(xiàn)有融資方案 資金總需求： 4200 萬歐元（其中 3700萬是資本支出，需要經(jīng)過幾輪的權(quán)益和債務(wù)融資逐步到位，第一輪總?cè)谫Y總額 400 萬 /28%=1429 萬） 資本機(jī)構(gòu)： 1/3 股東權(quán)益（財(cái)務(wù)顧問建議該部分占到第一輪總股份的 28%，以募集 400 萬啟動(dòng)資金 ——即如果與 BRX公司順利達(dá)成協(xié)議， BRX就可能成為了其獨(dú)家股權(quán)投資人 )、 1/3 債務(wù)、 1/3供應(yīng)商融資 (已經(jīng)和貝克曼公司就管道建設(shè)進(jìn)行了談判，并擬定了一份合同草案 ) 關(guān)于投融資合作 背景： 網(wǎng)絡(luò)公司相繼倒閉、科技公司資產(chǎn)貶值、首次公開募股減少，風(fēng)險(xiǎn)投資家變得小心謹(jǐn)慎。 如果這支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能對其他利益相關(guān)者負(fù)起責(zé)任，就可以繼續(xù)現(xiàn)在的交易，但需要先對BRX 以及過去它與其他公司的交易進(jìn)行深入了解；如果不行就應(yīng)該考慮退出這樁交易，但是應(yīng)該探究一下，回頭讓倫敦開發(fā)合伙公司提供優(yōu)惠條件的可能性有多大。 專家三： 卡爾和羅伯特既要核對文件中的改動(dòng)部分，也要重新審視他們已經(jīng)同意的部分。投資者負(fù)責(zé)保障資金的到位，而創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)市場開發(fā)和客戶資源。 標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃：規(guī)章制度、方針政策、工作流程 ?? —— 長期有效的計(jì)劃。一般來講，由于創(chuàng)業(yè)資本不愁找不到項(xiàng)目來投資，寄望于投資人來作出種種妥協(xié)是不大現(xiàn)實(shí)的，所以企業(yè)家作出一定的妥協(xié)也是確 有必要的。 融資方式之基金組織融資 手段是假股暗貸。狹義的投資公司，則專指公司型投資基金的主體，這是依法組成的以營利為目的的股份有限公司，投資者經(jīng)由購買公司股份成為股東，由股東大會(huì) 選定某一投資管理公司來管理該公司的資產(chǎn)。馬洛尼 —— Globank 新上任 CEO，具有 40 年金融服務(wù)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，希望適當(dāng)刪減咨詢費(fèi)用 矛盾焦點(diǎn) Globank 新任 CEO 弗蘭克富勒咨詢的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢，利用一周時(shí)間齊心準(zhǔn)備一份“金融服務(wù)行業(yè)遠(yuǎn)景” —— 馬克（項(xiàng)目經(jīng)理） 一份新任 CEO 弗蘭克 福林 專家三： 對顧問意見的評價(jià)： 迎合馬洛尼的口味并拉上關(guān)系的建議是個(gè)誤導(dǎo)，只會(huì)事與愿違。 總結(jié)與 GloBank 配合的領(lǐng)域，以及如何幫助馬洛尼取得所期望的業(yè)績。