【正文】 投資者之間的中介機(jī)構(gòu)憑借其對(duì)市場的了解以及專門的財(cái)務(wù)分析人才優(yōu)勢，可以為項(xiàng)目制定嚴(yán)格的，科學(xué)的，技術(shù)的財(cái)務(wù)計(jì)劃以及形成最小的資本結(jié)構(gòu)，并在資產(chǎn)的規(guī)劃和投入過程中做出理性的投資決策。 融資方式之基金組織融資 手段是假股暗貸。所謂假股暗貸顧名思義就是投資方以入股的方式對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投資但實(shí)際并不參與項(xiàng)目的管理。到了一定的時(shí)間就從項(xiàng)目中撤股。這種方式多為國外基金所采用。缺點(diǎn)是操作周期較長，而且要改變公司的股東結(jié)構(gòu)甚至要改變公司的性質(zhì)。 投資公司 投資公司，是指匯集眾多資金 并依據(jù)投資目標(biāo)進(jìn)行合理組合的一種企業(yè)組織。廣義的投資公司，既包括信托投資公司、財(cái)務(wù)公司、投資銀行、基金公司、商業(yè)銀行和保險(xiǎn)公司的投資部門等金融機(jī)構(gòu)，也包括涉足產(chǎn)權(quán)投資和證券投資的各類企業(yè)。其業(yè)務(wù)范圍包括購買企業(yè)的股票和債券、參加企業(yè)的創(chuàng)建和經(jīng)營活動(dòng)、提供中長期貸款、經(jīng)營本國及外國政府債券、基金管理等，資金來源主要是發(fā)行自己的債券、股票或基金單位，從其他銀行取得貸款，接受委托存款等。狹義的投資公司，則專指公司型投資基金的主體，這是依法組成的以營利為目的的股份有限公司，投資者經(jīng)由購買公司股份成為股東，由股東大會(huì) 選定某一投資管理公司來管理該公司的資產(chǎn)。 （ BY 王瑋、陸斯婕、鄭敏） 0109如何讓客戶繼續(xù)買單？ Part1：案例介紹 案例分類 —— 營銷 涉及行業(yè)及公司背景 弗林富勒咨詢 Globank 銀行 弗林富勒咨詢?yōu)榻鹑跈C(jī)構(gòu)提供的服務(wù)一直有口皆碑，多年來只在主張互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)分拆上市業(yè)務(wù)上出現(xiàn)失誤 為 Globank 提供咨詢業(yè)務(wù)已有 10 年，總共獲得 8， 000 多萬美元咨詢費(fèi) 和管理咨詢行業(yè)的其他公司一樣，今年公司業(yè)務(wù)大幅下滑，因此能否維持住 Globank 這個(gè)客戶直接關(guān)系到公司的前景 和弗林富勒咨詢有良好合作關(guān)系 費(fèi)用失控，成本急劇上升，銀行將要連續(xù)第二年虧損；由于呆賬導(dǎo)致數(shù)億美元損失，股價(jià)跌到歷史最低點(diǎn) 今年原計(jì)劃為至少 6 家咨詢公司支付 1， 400萬美元咨詢費(fèi)，但新任 CEO弗蘭克馬洛尼認(rèn)為用于咨詢的費(fèi)用過高，要適當(dāng)刪減這一部分的成本 主要人物： 杰夫 —— 弗林富勒咨詢公司合伙人，主管金融咨詢業(yè)務(wù) 比爾 —— Globank 零售銀行業(yè)務(wù)部門主管，與杰夫長期合作，關(guān)系密切，希望弗林富勒咨詢繼續(xù)為 Globank 提供服務(wù)，可以為杰夫提供一些內(nèi)部消息 弗蘭克馬洛尼 —— Globank 新上任 CEO，具有 40 年金融服務(wù)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，希望適當(dāng)刪減咨詢費(fèi)用 矛盾焦點(diǎn) Globank 新任 CEO 弗蘭克馬洛尼認(rèn)為咨詢費(fèi)用過高，需要在現(xiàn)在為 Globank 提供服務(wù)的至少 6 家以上的咨詢公司中選擇 12 家公司繼續(xù)為 Globank 服務(wù)，以減少成本。每家咨詢公司將有 1 個(gè)小時(shí)的時(shí)間用于陳述，證明該咨詢公司為 Globank 提供服務(wù)是合理的，以獲得繼續(xù)為 Globank 服務(wù)的機(jī)會(huì)。距離 1 小時(shí)陳述還有 9 天時(shí)間。 行動(dòng)方案 弗林富勒咨詢的杰夫組織其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了一場頭腦風(fēng)暴，征集陳述報(bào)告內(nèi)容。以下是團(tuán)隊(duì)成員提出的 應(yīng)該準(zhǔn)備的陳述內(nèi)容： 介紹弗林富勒咨詢?yōu)?Globank 服務(wù)的成功案例 —— 亞歷山德拉（項(xiàng)目經(jīng)理） 展示弗林富勒咨詢的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢，利用一周時(shí)間齊心準(zhǔn)備一份“金融服務(wù)行業(yè)遠(yuǎn)景” —— 馬克（項(xiàng)目經(jīng)理） 一份新任 CEO 弗蘭克馬洛尼的完整檔案，以便有針對(duì)性地進(jìn)行營銷 —— 卡斯?fàn)枺闶坫y行業(yè)務(wù)開發(fā)負(fù)責(zé)人） 向新任 CEO 展示弗林富勒咨詢的工作方法，以證明與其他咨詢公司的差異 —— 簡（咨詢服務(wù)開發(fā)經(jīng)理） 用財(cái)務(wù)數(shù)字 ROI來證明弗林富勒咨詢?yōu)?Globank 創(chuàng)造的價(jià)值 —— 吉姆（零售銀行業(yè)務(wù)市場部經(jīng)理） 距離陳述 還有 3 天時(shí)間的時(shí)候，顧問們根據(jù)會(huì)議討論準(zhǔn)備了和以上 5點(diǎn)相關(guān)的材料，并將花1 天時(shí)間準(zhǔn)備陳述報(bào)告，同時(shí)一位擅長幻燈演示的繪圖師將會(huì)即時(shí)將他們的陳述內(nèi)容制作出來。 答題者需要解決的問題 如何綜合以上材料，準(zhǔn)備一份能夠說服新任 CEO 弗蘭克馬洛尼的陳述報(bào)告，以獲得繼續(xù)為 Globank 提供咨詢服務(wù)的機(jī)會(huì)？ Part2：專家意見 專家一： 馬洛尼對(duì)福林富勒公司問題的處理方式不恰當(dāng)。他應(yīng)該先同比爾談?wù)?，給比爾一個(gè)解釋的機(jī)會(huì)，然后再考慮比爾是否正確。 福林富勒公司也許有 GloBank 沒有的專業(yè)知識(shí)，暫時(shí)性地利用 這些專業(yè)知識(shí)是可以的，但是這種關(guān)系維持一年以上，有些不太合理。 專家二： 福林富勒公司公司應(yīng)該像爭取新客戶一樣正確 GloBank，并且把咨詢工作的視線從部門高度提升到公司高度。 杰夫應(yīng)該用 6 張幻燈片來回顧公司 10 年來所做的項(xiàng)目，并演示過去為 GloBank 和以后有望為其創(chuàng)造的價(jià)值。前兩張利用圖表講述，應(yīng)達(dá)到兩個(gè)目的：表明 GloBank 通過收入和利潤的增加已經(jīng)全部收回了 8000 萬美元的價(jià)值和向馬洛尼表明杰夫是一個(gè)坦白正直的人，他所從事的業(yè)務(wù)能夠認(rèn)識(shí)并承認(rèn)自己的錯(cuò)誤。然后，杰夫應(yīng)簡潔總結(jié) GloBank 如何適 應(yīng)其行業(yè)可能的發(fā)展趨勢。最后，杰夫應(yīng)該從馬洛尼的角度，把客戶，競爭對(duì)手以及 GloBank 正在進(jìn)行的活動(dòng)綜合成一個(gè)簡短而有力的優(yōu)先行動(dòng)列表。 專家三： 對(duì)顧問意見的評(píng)價(jià)： 迎合馬洛尼的口味并拉上關(guān)系的建議是個(gè)誤導(dǎo)，只會(huì)事與愿違。 重點(diǎn)討論財(cái)務(wù)收益才是唯一切中要害的途徑。應(yīng)該集中討論近年來弗林福勒公司的投資回報(bào)率，來顯示出與馬洛尼思路的一致。 需要注意的要點(diǎn)： 由咨詢顧問的意見帶來的成本節(jié)省和收入增長的實(shí)例必須真實(shí)可信。 陳述時(shí)應(yīng)該有幾個(gè)重點(diǎn)信息，并且確保無論在口頭還是在視覺上都引人注目。 使 用少量的幻燈片，突出重點(diǎn)。 講述的重點(diǎn)是展示投資回報(bào)率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和卓越的成效，并突出派往 GloBank 工作人員的專業(yè)知識(shí)。 總結(jié)與 GloBank 配合的領(lǐng)域，以及如何幫助馬洛尼取得所期望的業(yè)績。 陪同人員需要演練陳述過程，全面自如地掌握陳述信息，陳述時(shí)不卑不亢，只表露出自信。 向馬洛尼表明，他們愿意做它的搭檔，幫助他獲得所期望的成果。 專家四： 杰夫和他的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該將主要精力放在對(duì) GloBank 實(shí)際問題的深入理解上，通過分析，再結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)，提供一些能夠幫助 GloBank 走出困境的投入少、見效快的咨詢項(xiàng) 目選擇，并在此基礎(chǔ)上組織相關(guān)經(jīng)驗(yàn)、咨詢方法以及過往業(yè)績的說明。 根據(jù) GloBank 的現(xiàn)狀，明確可以幫助客戶進(jìn)行改進(jìn)并顯著提高績效的領(lǐng)域。 分析并指出影響上述內(nèi)容的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要需以及相關(guān)的主要績效指標(biāo)。 將 GloBank 目前的主要績效指標(biāo)上的表現(xiàn)同行業(yè)內(nèi)其他公司進(jìn)行比較，明確差距以及可以提升和改進(jìn)的空間，并以此為基礎(chǔ)設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)。 在陳述中可以提及未被 GloBank 所采納的建議。如果能證明當(dāng)初沒有采納這些建議的負(fù)面影響，就能充分證明自己咨詢工作 的價(jià)值，贏得馬洛尼的信任。 建立與馬洛尼的私人溝通渠道， 有助于更多了解他對(duì)于 GloBank 目前艱難處境的看法，介紹自己公司在咨詢方面的價(jià)值和能力。 通過分析馬洛尼的個(gè)人資料，了解可能存在的對(duì)管理咨詢工作成見的形成原因，有助于對(duì)癥下藥。 專家五： 關(guān)于過去： 過去的弗林富勒獲得的業(yè)務(wù)似乎是基本建立在杰夫和比爾良好的私人關(guān)系上。這帶來的最大危害在于輕視或是忽略了“了解和研究客戶及其需求”、“了解和研究市場”，而這是咨詢服務(wù)商最需具備的專業(yè)化素質(zhì)。 當(dāng)務(wù)之急： 杰夫應(yīng)該立即爭取會(huì)見馬洛尼，了解其戰(zhàn)略的變化新的發(fā)展計(jì)劃，或者把下周四的答辯確定為進(jìn)行這種了解的 機(jī)會(huì)，表明這是為了更好為客戶服務(wù)、同舟共濟(jì)。 以具體的姿態(tài)（比如，咨詢費(fèi)用上給予適當(dāng)優(yōu)惠）證明自己態(tài)度的誠懇。 根本所在： 認(rèn)真全面地分析自己所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，以及行業(yè)咨詢環(huán)境的變化，同時(shí)更應(yīng)深刻反思自己的從業(yè)方式。 0203出走的高管回來了 Part1：案例背景介紹 案例分類 : 領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì) 公司背景 : 該案例涉及的仁通公司（寧波一家千人規(guī)模的民營物流公司，國內(nèi)的物流百強(qiáng)，正籌劃從傳統(tǒng)物流向綜合物流轉(zhuǎn)型） 人物 : 傅俊恒 — 總裁 韓欣馨 — 人力資源及組織發(fā)展總 監(jiān)（外企空降兵） 田鶴農(nóng) — 事務(wù)部總經(jīng)理 （公司元老，原副總裁） 霍勇 — 物流倉儲(chǔ)部經(jīng)理（老骨干） 案例介紹 : 仁通物流籌劃從傳統(tǒng)物流向綜合物流轉(zhuǎn)型，請(qǐng)來空降兵韓欣馨任人力資源及組織發(fā)展總監(jiān)，希望她可以根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，然后制定一套系統(tǒng)的人力資源管理制度，以吸引、激勵(lì)和發(fā)展人才。 新的組織架構(gòu)出臺(tái)，職業(yè)技能和文化素質(zhì)較高的人被安排在關(guān)鍵位置，而一部分知識(shí)陳舊，技能也跟不上的老員工被分配到次要的部門和崗位，有些元老權(quán)利被削弱。 原來的副總 裁田鶴農(nóng)不滿組織架構(gòu)調(diào)整，憤而離開公司，曠工 23 天后，又回到了公司。 就開除與否曠工的田鶴農(nóng)，韓欣馨與傅俊恒產(chǎn)生分歧。 霍勇這樣的老員工對(duì)新的人事政策亦有怨言，但希望公司能夠提供專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。 Part2：案例分析 專家一： 對(duì)于出走之后又歸來的田鶴農(nóng)，不宜用“曠工”來定性，而是應(yīng)該接納；但對(duì)其回公司后的職務(wù)安排不應(yīng)高于其出走前的職務(wù)，避免對(duì)公司內(nèi)部產(chǎn)生消極影響及削弱公司決策的權(quán)威性，同時(shí)應(yīng)對(duì)其進(jìn)行必要的教育和警示。 就組織結(jié)構(gòu)及人事調(diào)整一事，在公司范圍內(nèi)進(jìn)行充分 的討論，盡可能多的讓大家參加，最大程度的統(tǒng)一思想。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極面對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型期間各種深層次的矛盾和沖突。 對(duì)引進(jìn)人才在待遇和任用方面采取一些傾斜政策是必需的，同時(shí)對(duì)原有人才也應(yīng)通過制度性的安排來解決他們的分配和激勵(lì)問題。 專家二： 傅俊恒必須帶頭尊重制度，堅(jiān)持按制度處理田鶴農(nóng)。 在任何變革中都需要有效的溝通做支持。 傅俊恒和韓馨欣應(yīng)該對(duì)新戰(zhàn)略、新組織結(jié)構(gòu)和新制度的制定依據(jù)針對(duì)它們今后對(duì)公司和員工的影響以及實(shí)施過程中可能遇到的障礙等在公司各層級(jí)中進(jìn)行反復(fù)的、有說服力 的溝通，以此保證變革被更多的人理解、接受和擁護(hù)。 專家三： 傅俊恒應(yīng)盡快與管理層進(jìn)行溝通，向他們傳遞自己的價(jià)值觀，促使決策層、管理層與操作層就仁通的核心價(jià)值觀形成統(tǒng)一，然后在討論從制度上建立戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所需的管理平臺(tái)。 韓欣鑫可以等傅俊恒以上步驟完成后在處理田鶴農(nóng)的問題。如果田鶴農(nóng)仁通企業(yè)的核心價(jià)值觀，則繼續(xù)將其留用，否則，應(yīng)說服傅俊恒勸田鶴農(nóng)離任。若傅俊恒不聽她的建議，韓欣鑫自己應(yīng)考慮離開仁通。 專家四： 韓欣鑫首先找傅俊恒與其就如何執(zhí)行轉(zhuǎn)型變革的計(jì)劃、獲得高管支持、處理當(dāng)前事件及如何安排以后工作達(dá)成共識(shí)，明確各自的角色與責(zé)任。 韓欣鑫應(yīng)向傅俊恒建議，由傅俊恒出面與田鶴農(nóng)交流對(duì)其出走一事及未來工作的意見。 韓欣鑫自己應(yīng)“入鄉(xiāng)隨俗”盡快了解新環(huán)境的情況，融入組織中。 專家五 : 韓欣馨應(yīng)該堅(jiān)持自己的做法，幫助傅俊恒推動(dòng)仁通從“人制” 轉(zhuǎn)為“法制”。但應(yīng)取得傅俊恒真正的支持后，再處理田鶴農(nóng)事件。 韓欣馨應(yīng)建立一套完整的公平的以任職資格為基礎(chǔ)的人才上崗與退出的機(jī)制。建立這套機(jī)制至少需要五個(gè)步驟，第一，建立任職資格 。第二，建立有效的評(píng)估系統(tǒng)，第三，實(shí)施 評(píng)估 。第四，合理的善后安排計(jì)劃。第五，制定專門的培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃。 推出上述機(jī)制前，應(yīng)事先對(duì)即將面臨的困難，阻力與沖突做出分析與評(píng)估，并準(zhǔn)備好應(yīng)急方案，且盡量爭取霍勇這樣的中堅(jiān)力量的支持。 0205創(chuàng)業(yè)，當(dāng)真沒有不散的筵席？ Part1：案例背景介紹： 案例分類： 本案例主要涉及到企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)以及管理者的協(xié)調(diào)溝通和責(zé)權(quán)劃分等問題； 主要人物介紹： 黃松柏 —— 在外企做了 10 余年的化工生產(chǎn)運(yùn)營管理，不愿再為他人打工，保有創(chuàng)業(yè)激情和責(zé)任感，在和伍躍進(jìn)以及嚴(yán)祖麟聯(lián)合創(chuàng)辦的泰通公司中擔(dān) 任總經(jīng)理，主抓生產(chǎn)運(yùn)營，其出資比例為 35%； 伍躍進(jìn) —— 黃松柏讀 MBA 時(shí)認(rèn)識(shí)的同學(xué)，其家族企業(yè)旭升石化公司多年來一直經(jīng)營著加油站，在化工領(lǐng)域有很多現(xiàn)成的關(guān)系，創(chuàng)立泰通后擔(dān)任副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)市場開拓和關(guān)系疏通，其出資比例也為 35%； 嚴(yán)祖麟 —— 錢江大學(xué)退休教授，化工行業(yè)專家，創(chuàng)業(yè)初期掌握了一項(xiàng)油品添加劑方面的先進(jìn)技術(shù)，出資比例 10%，另有黃、伍兩人以購買技術(shù)之名分別贈(zèng)送給嚴(yán)教授 10%的份額，因此嚴(yán)教授也占有 30%的股份。 公司經(jīng)營狀況：