【導讀】貴州廣播電視大學是全省遠程教育系統(tǒng)，平時的教學輔導和期末的復習是該教學工作中兩個最重要的環(huán)節(jié)。本技能，有一個重點的掌握；并注意結(jié)合我國改革開放中建設市場經(jīng)濟的實際情況，把理論與實踐緊密地結(jié)合起來。授的內(nèi)容是教材中的重點、難點和疑點問題，通過聽講，可以進一步提高對實際問題的理解能力、分析能力和解決。本學期《人力資源管理》課程考試形式為閉卷。出分析意見或結(jié)論，最后提出解決問題的方案。了解國內(nèi)外人力資源管理思想，現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢。掌握人本管理理論和關于人性的認識，人力資源管理環(huán)境分析，人力資源成本核算方法，了解人力資。甄選也稱選拔，是指采取科學的人員測評方法選擇具有資格的人來填補職務空缺的過程。

　　

【正文】 更新，保證組織目標的實現(xiàn)，就必須加強人力資源規(guī)劃，這對正在走向市場的中國企業(yè)尤其重要，否則必然是一方面不合要求的人員大量過剩，另一方面則是某些具有特殊技能和知識人才的緊缺，企業(yè)的競爭能力和效益就會難以提高，以致在激烈的競爭中失敗。 遠翔精密機械公司，在最近幾年招募中層管理的職位上不斷遇到困難，該公司是制造銷售較為復雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn) 過程，因為許多管理決策需在此基礎上做出。傳統(tǒng)上，公司一貫是嚴格地從內(nèi)部選拔人員。但不久，就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應的適應新職責的技能。 這樣，公司決定改為從外部招聘，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學生。通過一個職業(yè)招募機構(gòu)，公司得到了許多有良好訓練的工商管理專業(yè)畢業(yè)作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提拔到中層管理人員作準備。不料在兩年之內(nèi)，所有這些人都離開了該公司。 公司只好回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了與過去同樣的素質(zhì)欠佳的問題。不久將有幾個重要職位的中層 管理人員退休，他們的空缺亟待稱職的繼任者。 問題： （ 1）這家公司確定存在選拔和招募方面的問題嗎？ （ 2）如果你是咨詢專家，你會對他們做哪些建議？ (1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎 ? 通過案例我們可以看出，他們一開始注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應性比較差，不能適應新的知識和技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，所以這也是問題的存在。 (2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議 ? 一般來說，在我們的一些企業(yè)中，選擇拔人的條件是比較高的，要求備才兼?zhèn)?，這往往是理想的狀況?？墒峭鶝]有十全十美的，在這種狀況下，我們往往是找不到所需要的人才。在案例中，內(nèi)部總是找不到合適的人才。第一，一個可能是員工的素質(zhì)全比較低，也可能是他們的要求比較高，這種情況下，我們要作工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析確認哪個中層干部需要什么資質(zhì)、能力、技能，把標準定實。第二為什么招來的本科專業(yè)的工商管理的大學生走了呢？問題是使用周期兩年比較長，而這些人剛畢業(yè)，他們 不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以應直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。所以應直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實現(xiàn)，那么問題也就不會發(fā)生。第三，可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法：外部招聘這些管理類學生后，對他們說明理由，也不是永遠在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受。有些企業(yè)不告訴他們，可能就會走。 第四，內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么找一些有潛力的人進行培訓，總的來說，這個問題能解決。 4. 天龍航空食品公司的員工考評 羅云在天龍航空食品公司擔任技術經(jīng)理快一年了，分管 10家供應站，每站有 1 名主任，負責向一定范圍內(nèi)的客戶提供銷售和服務。天龍公司不僅服務于航空公司，也向成批定購盒裝中西餐的單位所需食品。天龍公司雇請所有所需的廚房工作人員，采購全部的原料，并按客戶要求的規(guī)格烹制訂定購食品。供應站的主任要負責制定計劃，編制預算，監(jiān)管指定客戶的銷售服務活動。羅主任上任的頭一年，主要巡視各 供應站的業(yè)務，熟悉各站的所有工作人員，通過巡視發(fā)現(xiàn)，屬下 10 名主任中，資歷最老的是馬伯蘭，這個人只念了一年大專，后來考進了天龍。從廚師代班長干起，三年多以前就當上供應站主任。確切地說，他具有一定實力，通過一年的接觸，羅主任了解到老馬的長處和短處，老馬的長處是在于他很善于和他重視的人、部下和客戶搞好關系。他招來的部下經(jīng)過他的培養(yǎng)，有好幾位被提升，當上了其它地區(qū)的經(jīng)理了。 他的缺點是不良飲食習慣，給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，而且還患有心血管病和膽襄結(jié)石，使他在一年里請了三個月的病假。其實醫(yī)生早已給他警告， 他置若罔聞。還有一個他太愛表現(xiàn)自己，他做了一點點小事，也要來電話向羅主任表功。他打給羅主任電話的次數(shù)超過了 9位主任電話次數(shù)的總和。羅主任覺得他過去共過事的人沒有一人像他這樣。由于營業(yè)的推廣，要給羅主任配一名副手，老馬也公開的說，看主任當中資格最老，他覺得輔佐經(jīng)理的位置非他莫屬，但羅主任認為老馬當他的副手，叫他受不了，兩個人管理風格不一樣。老馬如果這樣做會激怒其它公司的工作人員。正好年終考評要到了。公正的說老馬第一年的工作總結(jié)是干的不錯。天龍年度考證表，總分是 10分制。 10分是最優(yōu)， 79分是最良， 56分合 格， 34分較差， 12最差，羅主任就不知道該給老馬打幾分，評高了他可能認為自己更應該提拔，太低了可能又會鬧，羅主任現(xiàn)在覺得為難，考慮再三之后，羅主任給老馬評了一個 6分，他認為是有理由的，因為他不注意衛(wèi)生，病假請了三個月。他知道這個分數(shù)低于老馬的期望，然后準備想把這個 6分怎樣分到各項中去，并準備怎樣跟老馬面談。 問題： （ 1）你認為羅主任給馬伯蘭等的考評是用什么辦法考評 （ 2）羅云對老馬的考評是不是合理？老馬不服氣，有任何可以令人信服的理由嗎？天龍公司的考評有什么需要改進的地方？ （ 3）你認為該公司應 該做哪些改進？ ⑴ 你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法 ? 從總體上看羅蕓給老馬打六分，然后開始考慮各項的分數(shù)，這種是印象考評法，印象考證法中最容易犯暈輪效應，把自己看重某一點擴散到所有方面。 ⑵ 羅蕓對老馬績效的考評合理嗎 ?老馬不服氣有令人信服的理由嗎 ? 羅蕓給老馬打分數(shù)不是很合適，顯然分數(shù)打低了一點。 老馬不服氣是有令人信服的理由的，首先，考評的標準與內(nèi)容是不明確、不具體的；其次，考評的結(jié)果未能充分地反應老馬的工作業(yè)績。 ⑶ 天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方 ?你建議該 公司應做哪些改革 ? 公司的考評制度應做以下改進： （ 1）考評是對過去工作的反映； （ 2）分項考評，設置不同的考評項目，先分項考評，然后加以綜合； （ 3）量化考評，提倡競爭上崗，條件公開。 我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入， 90％是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資一部分，即年終考核達標，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當年公司下達給商品柜組的銷售任務和經(jīng)營利潤指標進行考核，同時把服務規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標考核 。采?。布壏峙浞椒ǎ磳嵭泄緦ι唐饭窠M，商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下。公司對商品柜組：柜組工資＝柜組銷售額工資＋柜組利潤工資－公司對柜組其他指標考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資＝柜組實際完成銷售額 提取比例；經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的 70％，經(jīng)營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50％。柜組利潤工資＝柜組實際完成經(jīng)營利潤額 提取比例；經(jīng)營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的 30％，經(jīng)營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的 50％。柜組完成經(jīng)營利潤指標的，可提取全 部利潤工資，完不成的，每差 1％減人均工資的 1％；超額完成的，超 10％以下的每超 1％增 1％的人均工資，超額完成 0％以上的每超 1％增 ％的人均工資。柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資＝營業(yè)員銷售額工資＋營業(yè)員利潤工資－柜組對營業(yè)員其他指標考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資＝個人實際完成銷售額 提取比例；營業(yè)員必須完成當月銷售指標的70％，如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。 問題： ⑴ 該百貨公司實行什么類型的工資制度？ ⑵ 分析該百貨公司工資制度的特點和作用。 ⑴ 該百 貨公司實行什么類型的工資制度？ 該百貨公司實行的是結(jié)構(gòu)工資制。 ⑵ 分析該百貨公司工資制度的特點和作用。 就一般情況來說，結(jié)構(gòu)工資制的特點主要有：（ 1）工資由若干個工資部分或工資單元組成；（ 2）通過復合的勞動衡量尺度考評每一個員工的勞動差別，并確定其相應的勞動報酬；（ 3）各工資部分或工資單元之間的比例關系沒有固定模式。 就該百貨公司的工資制度而言，其主要特點和作用是： （ 1）效益工資和技能工資在全部工資結(jié)構(gòu)中占有絕大部分的比重（ 90%）。有利于將員工報酬與其從事的崗位、實際技能水 平以及實際勞動貢獻高度、全面地聯(lián)系起來。 （ 2）效益工資采用層層掛鉤的方式：個人的效益工資與柜組整體利潤相掛鉤，柜組效益工資總額與公司整體利潤相掛鉤。有僅可以使員工為自己經(jīng)濟利益而努力工作，而且還有利于培養(yǎng)員工的整體感，增強員工之間的凝聚力。 （ 3）針對不同的崗位，設計不同的績效考評標準。有利于使員工在心理產(chǎn)生公平感，從而充分調(diào)動員工的積極性、主動性。