人力資源管理師復習資料-績效管理-資料下載頁
2025-08-11 12:31本頁面
【正文】 事考評(peer evaluation) 下屬考評(subordinate evaluation) 客戶考評(customer evaluation) 自我考評(selfevaluation) 小組考評(groupevaluation)第六節(jié) 其他績效考評方法一、目標管理法（MBO）重視和利用員工對組織的貢獻，普遍的用于專業(yè)人員和主管人員的評價上，運用MBO法評價過程的關(guān)注點：1）從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上2）考評負責人的作用從公斷人轉(zhuǎn)換成了顧問和促進者3）員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換成積極的參與者 目標管理法之實施步驟： 確定企業(yè)目標——確定部門目標——討論部門目標——對預期目標的界定（確定個人目標）——工作績效考評——提供反饋成功的MBO系統(tǒng)必須滿足一下要求： 1）目標應是可以量化和可以度量的； 2）目標應具有挑戰(zhàn)性，但又是經(jīng)過努力可以達到的； 3）MBO的核心在于員工參與； 4）目標和行動計劃須由主管員工間定期商討員工績效。優(yōu)點： 1）具有較高的有效性：透過知道和監(jiān)控行為提高工作績效； 2）具有公平性：績效指標是根據(jù)相對客觀的條件來設定； 3）員工在完成目標中有更多的切身利益； 4）使員工與主管之間的溝通更好。缺點： 1）使員工的注意力集中在目標上，未指出達成目標所要求的行為 2）目標管理傾向于聚焦短期目標，造成長期目標的犧牲 3）績效指標因員工不同而不同，而MBO并沒有為相互比較提供共同的基礎，有用性受限 4）不易被使用者接納：書面工作/主管職權(quán)/部署的緊張感二、工作指標法 常用于生產(chǎn)工人，工作指標法反映一名普通員工的平均產(chǎn)出，并試圖明確每天應有的產(chǎn)出，常用方法： 方法 適用范圍 工作小組的平均產(chǎn)量 當所有的員工從事相同或大致相同的工作時 特別挑選的員工績效 當所有的員工從事基本相同的工作，而采用小組平均法麻煩且費時 時間研究 職位涉及重復性任務時 工作樣本 員工從事各種非周期性的工作，并且沒有固定的模式或周期時 專家意見 除上述方法外，沒有更直接方法可采用時 優(yōu)點：將績效考評建立在較客觀因素 缺點：不同種類的工作之間的指標缺乏可比性。第七節(jié) 績效考評誤差的糾正與選擇考評方法的原則一、績效考評中的誤差（考評者主管誤差） 對比較應誤差（通過與他人比較/非工作） 首因效應誤差（第一印象） 暈輪效應誤差（部分印象影響全體） 與我相似誤差 中間趨向誤差 嚴格或?qū)捤慑e誤 歸因誤差（工作表現(xiàn)歸咎于某種原因） 近因效應（過多的從近期的表現(xiàn)出發(fā)） 個人偏見（員工的個人特征如：種族、性別等） 馬太效應（有的——繼續(xù)給；沒有的——還要奪過來） 1偏見/定勢錯誤（工科與文科之偏見） 1暗示/壓力效應（在領(lǐng)導的壓力下改變自己想法）二、考評者主觀上的誤差及改進措施 考評者主觀上的改進措施 1）注意相關(guān)信息的收集 2）對考評人和被考評人都進行必要的培訓 3）考評人的觀察重點應放在被考評人的工作上 4）重點是員工的行動，而不是員工的意圖 5）選擇有效的評估工具 6）取消“極差”項，承認“良好”即為“一般”的事實 7）一個考評人不要一次考評太多員工，以免考評先松后緊或先緊后松 8）每次考評都先復查一下前次或前幾次的績效考評三、績效考評中的誤差（考評技術(shù)上的問題） 考評指標設計不合理：考評指標要根據(jù)部門及崗位在工作職責業(yè)務重點等方面進行設計 績效考評的標準界定不清 考評指標過于單一：考評的指標要全面，避免僅用單一指標衡量（例如：廠長/產(chǎn)量、質(zhì)量、車間安全）四、選擇考評方法的原則 適應性原則：選擇適應本企業(yè)組織管理文化特征的績效考評方法（參見303頁不同組織管理文化對績效考評的影響）；根據(jù)考評對象/崗位選擇合適的績效考評方法。 成本最優(yōu)原則：考評必須具有可靠信息來源；要考慮到成本；要考慮追加成本 考評方法的高信度與高效度原則 易于操作原則的精度原則 制度保障原則績效考評結(jié)果與應用第一節(jié) 制定績效改進計劃一、績效改進的四個要點：意愿、知識與技術(shù)、氣氛、獎勵二、績效改進計劃的內(nèi)容：就是個人發(fā)展計劃（IDP） 有待發(fā)展的項目 發(fā)展這些項目的原因 目前的水平和期望達到的水平 發(fā)展這些項目的方式 設定達到目標的期限三、制定績效改進計劃的程序 員工與主管進行績效考評溝通 員工和主管共同就員工績效存在的差距分析原因，找出改進方法 員工和主管根據(jù)未來的工作目標，選取員工目前存在差距的地方 雙發(fā)共同制定改進這些工作能力/方法的具體行動方案 列出個人發(fā)展所需資源，并指明那些需主管協(xié)助方能取得第二節(jié) 績效改進計劃的實施過程管理者在制定績效改進計劃后： 通過績效觀察和溝通實現(xiàn)對績效改進計劃實施過程的監(jiān)控 重點在確保能達到預期目的 若發(fā)現(xiàn)新問題能及時調(diào)整 全過程的溝通第三節(jié) 對績效改進計劃完成情況的評價一、開始于上一次績效考評周期結(jié)束二、結(jié)束于下一次績效考評周期開始三、績效改進計劃完成情況反應在員工前后兩次績效考評的結(jié)果中第四節(jié) 績效考評結(jié)果與薪酬一、薪酬和企業(yè)整體效益的好壞密切聯(lián)系二、薪酬隨崗位職責的大小和績效分值的高低，能多能少使收入差距拉大三、一切以績效為導向 PAGE PAGE 1
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