【正文】 門的工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現出創(chuàng)新的最好一級標準？ ? 問題 2：民主評議方式的運用公平性問題 ——對部門內部人員評估沒有意見，但讓很多其他人員打分是否恰當？因為我們財務工作經常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務，這公正么？現在我是讓違反制度的人滿意還是堅持公司原則而得罪他？ ? 問題 3：考評的專業(yè)性問題 ——項目中“專業(yè)知識技能考核”，財務部人員的專業(yè)技能是只有上級或者財務專業(yè)人員能夠客觀和準確評估的，現在卻由大量的其他非財務部門進行評估，這樣科學么？ 【 問題 】 天宏公司是如何理解績效的？ 天宏公司在進行績效評價時存在什么問題？ 天宏公司的績效管理過程存在什么問題 ？ 示例 1：問題分析為主 績效評估體系的建立從來就是一項長期管理投資 。 天宏公司剛剛開始建立科學的現代考評制度 ， 當然免不了要經歷一番探索的過程 。 暫時的不公平和欠科學的現象是不可避免的 。 主要問題是： ? 一是績效考評體系設計本身有問題。在考評指標設置、評分權重上都存在著不符合實際要求；指標設置過于簡單，沒考慮到崗位要求的特殊性（例如車輛設備部與行政人員的“溝通能力”指標權重相同），導致考核的可信度下降 ? 二是在考評實施過程上，應該考慮 360度績效考核的必要性以及評估者的選擇問題（例如，財務人員的按原則辦事得罪了評估者，導致得到的分數較低）； ? 三是評判標準模糊，該量化的沒有量化，導致主管偏差。有人埋頭苦干，但平時不善溝通，所以得到較低的分數 ? 四是合理的績效評估還需和日常管理職能、薪酬體系相掛鉤的。 示例 2：提出建議為主 要解決這些問題 ， 我認為要從以下幾點出發(fā)： （ 1） 細化績效定義 ， 盡量量化標準； （ 2） 根據崗位的特殊性區(qū)分可量化和不可量化指標； （ 3） 建立日常績效記錄檔案 ， 為可量化指標評定提供依據； （ 4） 辯證看待和使用 360度績效考核方法 ， 并非所有指標都要采??； （ 5） 利用這個機會在全企業(yè)展開不同程度的公開討論 ， 尤其是應該澄清到底哪些行為值得鼓勵 ， 哪些行為應該堅決屏棄 。建立注重績效 、 尊重能力的企業(yè)文化 ， 讓員工建立基本的是非觀； （ 6） 執(zhí)行本次考評的大部分結果 ， 維持考評的嚴肅性 。 個別錯案應個別考慮； （ 7） 開展崗位測評 ， 將不同崗位劃分到不同級別 。 這樣有利于績效評估與薪酬設計的配合 ， 既可以減少崗位間不公平導致的沖突 ， 又可以促進同級別內一定的競爭 。 示例 3：問題與建議均衡 一 、 問題分析 績效管理目標不明確： 。 人力資源部的工作重點不當 （ 人力資源部幾乎所有的精力都放在考核成績 、 統計 、 填表 、 計算 、 平均 、 排序發(fā)布上 ， 而沒有進行有重大意義的工作分析等工作 ） 考評人員有很大局限性： a)民主評議不合適； b)考評人員未經培訓 ， 考評內容不合理： a)考評內容超出了績效的外延 （ 有些考評項目設計空泛 ， 與績效沒有實際的聯系 ） b)考評內容過于統一 （ 沒有針對各部門特點 ， 確定相應的考評項目 ） c)評價標準描述不準確 考評內容是考評過程最重要的環(huán)節(jié) ， 所以天宏績效考評改革重中之重是考評內容的改革 。 示例 3（續(xù)）： 二 、 設計新的績效管理體系 明確考核目標： 考評目標的制定 ， 應從 “ 為人事提供依據 ”和 “ 促進員工個人績效發(fā)展 ” 兩方面著手 。 2． 調整人力資源部的工作：增加 HR人員 ， 購買 eHR軟件 ，對考評人員進行技術培訓 ， 對員工做好考評宣傳 、 解釋以及與員工溝通的工作 。 3． 確定考核人員：取消費時費力且效果不佳的民主評議 ， 組建考評小組 ， 主要考評人為公司領導代表與本部門負責人 。 4． 制定考評內容： a)績效考核 ， 考評內容是工作業(yè)績 ， 工作能力 ， 個人主觀能動性 ， 所設立的考評項目不得超過這三個基本框架范圍 ， 其中工作業(yè)績所占比重應在一半以上 。 b)根據各部門考核目標 ， 根據人力資源部對各部門的深入認識 ， 制定各部門的考評項目 。 人力資源部負責做細做好每一方面 。 c)每一個考評項目都分為優(yōu) 、 良 、 完成 、 基本完成 、 未完成五部分 ， 人力資源部對每一個級別要求都要作細致描述 。 示例 4：僅僅發(fā)表各種議論 ——國企的績效評估體系 ， 擺脫不了原有企業(yè)的固有觀念束縛 。除非企業(yè)進行大規(guī)模的改革改制 ， 否則績效評估體系建立起來也是無用 。 ——中國現在處于市場經濟發(fā)展初期 ， 多數人 ， 尤其老一輩人 ，觀念還未轉化 。 如果這些 “ 朝廷重臣 ” 仍然當權 ， 很難實現真正意義上的現代管理 ！ ——天宏管理是國企管理的縮影 。 國企的績效考評就是管理思想落后 、 考核方法陳舊 、 考核目標不明確 、 考核關系不合理 。 ——人力資源管理部門就像單位食堂 ， 面對大眾的口味永遠是眾口難調 ， 總有人抱怨 。 ——“德 ” 的評價可不出現在評價要素中 。 這一關應在招聘時就封住了 。 “ 無德 ” 之人應辭退 ， 還有什么評價的必要 。 ——對于干部的考核搞民主評議制不是不好 ， 關鍵是讓誰參加 ，不讓誰參加 。 對于評價 ， 要有事實作為支持 ， 不能單憑分數說話 。 評價好 ， 為什么 ？ 評價不好 ， 為什么 ？ 事實是什么 ？沒有事實 ， 肯定會有個人恩怨夾雜在里面 。 績效評價的標準類別： 員工個人特征 員工個人行為 員工工作成果 工作知識 身體力量 眼 —手協調能力 證書 商業(yè)知識 成就欲 社會需要 可靠性 忠誠 創(chuàng)造性 領導能力 服從指令 報告難題 維護設備 工作記錄 遵守規(guī)則 按時出勤 不吸毒 銷售額 生產水平 生產質量 浪費 事故 設備修理 服務的客戶數量 客戶的滿意程度 績效評價的內容 能力評價 ?基礎能力、業(yè)務能力、素質能力 工作態(tài)度評價 ?紀律性、協調性、積極性、責任感、自我開發(fā)熱情 工作成績評價 ?質量、數量、教育與指導、創(chuàng)造與改進 “3P聯動 ” : ? position ? Performance ? pay 全過程溝通 管理技巧 6. 績效評價與有關法律 符合法律要求的工作評價的構成要素： 以工作分析為基礎確定績效評價標準 不存在歧視性后果并具有必要的證據 具有足以限制管理者隨意性的正式評價標準 具有正規(guī)的等級評價手段 評價者與被評價者相識并有工作接觸 參與評價的負責人受過有關訓練 具有防止管理者獨自控制員工職業(yè)發(fā)展的再審查程序 具有幫助表現差的員工進行改進的咨詢建議