【導(dǎo)讀】1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。這些產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。在行業(yè)進入成熟期企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略,根據(jù)規(guī)模和市場情況,分。根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)。此模式適用范圍較小。以成果為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪資、級別，以。及該崗位同其他各崗位的關(guān)系等。協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃。主要調(diào)查資料有工

　　

【正文】 3． 1 經(jīng)營者的年薪應(yīng)該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資。 3． 2 年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經(jīng)營人才。 3． 3 得到年薪的經(jīng)營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇。 團隊工資制度 1． 團隊工資的主要組成要素： 1． 1 基本工資 1． 2 激勵性工資 1． 3 績效認(rèn)可獎勵 2． 團隊工資的設(shè)計應(yīng)注意的問題 2． 1 平行團隊工資制度的設(shè)計 通常不使用激勵性工資，而 認(rèn)可獎勵尤其是非貨幣性的認(rèn)可獎勵比較合適 2． 2 流程團隊的工資制度設(shè)計 預(yù)先確定的激勵性工資是重要環(huán)節(jié)。 2． 3 項目團隊工資制度的設(shè)計 避免使用過多激勵性工資 原則 ： 1．公平性原則 橫向比較和縱向比較 1． 1 內(nèi)部公平性 可通過崗位評價來達到工資的內(nèi)部公平性 1． 2 外部公平性 進行工資市場調(diào)查是保證外部公平的重要工具。 2．激勵性原則 3．競爭性原則 4．經(jīng)濟性原則 5．合法性原則 企業(yè)工資設(shè)計程序 一、 確定工資策略 工資結(jié)構(gòu)從性質(zhì)上可分為三類： 1．高彈性類 績效工資與獎金占的比重較大，如以績效為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)。 2．高穩(wěn)定性 基本工資比重相當(dāng)大，獎金視經(jīng)營情況按基本工資比例發(fā)放，如日本年功工資。 3．折中類 如以能力為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)、以崗位為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)及組合工資結(jié)構(gòu)。 二、崗位評價與分類 三、工資市場調(diào)查 四、工資水平的確定 1．將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。 2．根據(jù)工資曲線確定工資水平。 五、工資結(jié)構(gòu)的確定 1．工資構(gòu)成項目的 確定 2．工資構(gòu)成項目的比例確定 六、工資等級的確定 1．工資等級類型的選擇 1． 1 分層式工資等級類型 1． 2 寬泛式即寬帶式工資等級類型 2．工資檔次的劃分 3．浮動工資的設(shè)計 3． 1 確定浮動工資總額 3． 2 確定個人浮動工資份額 七、企業(yè)工資制度的實施與修訂 ？企業(yè)如何確定其工資水平？如何設(shè)計工資等級？ 工資水平影響因素 ： 1． 企業(yè)外部影響因素 1． 1 市場因素 包括商品市場、勞動力市場 1． 2 生活費用和物價水平 1． 3 地域的影響 1． 4 政府 的法律、法規(guī) 2．企業(yè)內(nèi)部影響因素 2． 1 企業(yè)自身特征對工資水平的影響 2． 2 企業(yè)決策層的工資態(tài)度 如何確定工資水平： 工資水平是指企業(yè)一定時期內(nèi)所有員工的平均工資。它是由企業(yè)的工資總額與員工的總?cè)藬?shù)決定的，其計算公式是： 工資水平 =工資總額 /企業(yè)平均人數(shù) 如何設(shè)計工資等級 ： 1．工資等級類型的選擇 1． 1 分層式工資等級類型 1． 2 寬泛式即寬帶式工資等級類型 2．工資檔次的劃分 3．浮動工資的設(shè)計 3． 1 確定浮動工資總額 3． 2 確定個人浮動工資份 額 工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整分為三類：一類是個體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，包括工資等級的調(diào)整、工資檔次的調(diào)整；另一類是整體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整；第三類是結(jié)合結(jié)合內(nèi)部分配改革對工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整。 工資調(diào)整的項目： 工資定級時應(yīng)注意以下因素： 員工的生活費 同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動力的市場工資水平。 新員工的實際工作能力 第六章勞動關(guān)系管理 1. 員工個體 工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整 1． 工資等級調(diào)整 2． 工資標(biāo)準(zhǔn)檔的調(diào)整 2． 1 “技變”晉檔 2． 2 “學(xué)變”晉檔 2． 3 “齡變”晉檔 2． 4 “考核“變檔 二、員工工資標(biāo)準(zhǔn)的整體調(diào)整 1．定期普遍調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn) 2．根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度 三、企業(yè)員工工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整 十二、 簡述企業(yè)員工薪酬計劃的準(zhǔn)備工作與編制程序 薪酬計劃的準(zhǔn)備工作： 在制定薪酬計劃前需要搜集有關(guān)資料，對所有信息進行分析、檢查。所需的資料包括員工薪酬的基本資料，企業(yè)人力資源規(guī)劃資料，物價、市場 薪酬水平，國家薪酬、稅收政策的變動資料，企業(yè)薪酬支付能力資料等。 制定薪酬計劃的方法： 從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。但不易控制總體的成本。 從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動員工的積極性。 制定薪酬計劃的程序 1． 通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平（這里的薪酬水平是指總薪酬水平，包括工資、獎金、福利、長期激勵等）。 2． 了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何 種薪酬水平，是 90%點處、 75%點處，還是 50%點處、 25%點處。 3． 了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。 4． 將前三個步驟結(jié)合畫出一張薪酬計劃計算表。 5． 計算薪酬總額 /銷售收入比值，小于或等于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，則計劃可行；如大于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，可適當(dāng)降低薪酬水平。 6． 各部門制定薪酬計劃上交人力資源部進行匯總 7． 如匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要重新進行調(diào)整。 8． 上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、董事會報批。 十三、 說明企業(yè)年金和補充醫(yī)療保險設(shè)計的基本程序 企業(yè)年金 設(shè)計程序 ： 1． 確定補充養(yǎng)老金的來源 1． 1完全由企業(yè)負(fù)擔(dān) 1． 2由企業(yè)和員工共同負(fù)擔(dān) 2． 確定每個員工和企業(yè)的繳費比例 3． 確定養(yǎng)老金支付的額度 3． 1 確定養(yǎng)老金的計算基礎(chǔ)額 3． 2 確定養(yǎng)老金的支付率 4．確定養(yǎng)老金的支付形式：一次性支付；定期支付；一次性支付與定期支付結(jié)合。 5．確定實行補充養(yǎng)老保險的時間。 6．確定養(yǎng)老金基金管理辦法。 補充醫(yī)療保險設(shè)計程序 1． 確定補充醫(yī)療保險基金的來源與額度。 2． 確定補充醫(yī)療保險金支付的范圍。 3． 確定支付醫(yī)療費用的標(biāo)準(zhǔn)。 4． 確定補充醫(yī)療保險金的管理辦法。 第三講、人力資源的培訓(xùn)與開發(fā) 第一部分 基礎(chǔ)知識 一、培訓(xùn)與開發(fā)的定義 就是組織通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的 工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮 ，最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作要求相匹配，進而促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。 二、培訓(xùn)與開發(fā)的主要目的 ： 提高工作績效水平，提高員工的工作能力 增強組織或個人的應(yīng)變和適應(yīng)能力 提高和增強組織企業(yè)員工對組織的認(rèn)同和歸屬 三、培訓(xùn)的基本原則 ： 戰(zhàn)略原則 長期性原則 按需施教、學(xué)以致用的原則 全員教育培訓(xùn)和重點提高相結(jié)合的原則 主動參與原則 嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎勵原則 投資效益原則 四、培訓(xùn)與開發(fā)工作的特性 培訓(xùn)的經(jīng)常性； 培訓(xùn)的超前性； 培訓(xùn)效果的后延性 五、培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析 組織分析 ，包括： （ 1） 組織的人力資源需求分析 （ 2） 組織的效率分析 （ 3） 組織文化的分析 《人力資源管理》： 美國馬里蘭大學(xué)科學(xué)院教授哥德斯坦（ Goldstein,1932）首先提出組織分析的過程。組織分析就是對所要培訓(xùn)的組織的目標(biāo)、資源和環(huán)境進行檢驗的過程。組織分析一般包括 技術(shù)環(huán)境分析、工作效率分析、組織氛圍 分析 三方面。還有一個要考慮的因素是 企業(yè)人力資源狀況的分析。 工作任務(wù)分析： 著重強調(diào)完成某項崗位職責(zé)所需的知識、技能及態(tài)度 人員分析， 包括：（ 1）人員的能力、素質(zhì)和技能分析（ 2）績效分析 可以從一貫性、一致性、顯著性三個方面來分析員工的表現(xiàn)。 《人力資源管理》：兩種人需要培訓(xùn)：在職者與即將任職者， 除了以上這三種需求分析，還包括 人口統(tǒng)計學(xué)變量分析 （ 在培訓(xùn)前對人員的年齡、性別、職位等變量加以分類、分析，以使培訓(xùn)計劃的設(shè)計和和培訓(xùn)項目的實施更具針對性）。 第二部分 建立培訓(xùn)制度 一、 什么是培訓(xùn)制度 培訓(xùn)制度 ，即能夠 直接影響與作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。主要包括培訓(xùn)的法律和政令、培訓(xùn)的具體制度和政策兩個方面。 崗位培訓(xùn)制度： 是企業(yè)培訓(xùn)制度最基本和最重要的組成部分，強調(diào)緊密結(jié)合職業(yè)，實行按需施教的原則，按職務(wù)崗位需要進行培訓(xùn)，以確保勞動者上崗任職的資格和能力為出發(fā)點，使其達到本崗位要求，其實質(zhì)是提高從業(yè)人員的總體素質(zhì)。崗位培訓(xùn)制度的核心是 培訓(xùn)、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實行 。 二、起草具體培訓(xùn)制度時的內(nèi)容要求： 制定員工培訓(xùn)制度的依據(jù) 實施員工培訓(xùn)的宗旨與目的 員工培訓(xùn)制度的實施 辦法 培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行 培訓(xùn)制度的解釋與修訂 三、具體培訓(xùn)制度的內(nèi)容有哪些？ 培訓(xùn)服務(wù)制度； 入職培訓(xùn)制度； 培訓(xùn)激勵制度； 培訓(xùn)考核評估制度； 培訓(xùn)獎懲制度； 培訓(xùn)風(fēng)險管理制度 第三部分 培訓(xùn)的基本過程 培訓(xùn)是一個系統(tǒng)的流程，包括 培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計、培訓(xùn)實施過程，最后對培訓(xùn)效果進行評估。圖表如下： 下面我們分四節(jié)對這幾個方面進行介紹。 第一節(jié) 培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)計劃的制定 第一單元 培訓(xùn)需求分析 一、什么是培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)需求 分析是整個培訓(xùn)開發(fā)工作流程的出發(fā)點，其準(zhǔn)確與否直接決定了整個培訓(xùn)工作有效性的大小。簡單的說，培訓(xùn)需求分析，就是了解與掌握企業(yè)為什么培訓(xùn)（ Why），誰需要培訓(xùn) (Whom)、培訓(xùn)什么 (What)、培訓(xùn)的目標(biāo)等一系列的分析過程。 標(biāo)準(zhǔn)： 就是判斷企業(yè)是否需要培訓(xùn)即培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動或過程。企業(yè)根據(jù)組織發(fā)展和員工個人發(fā)展需要，通過 組織分析、任務(wù)分析和人員分析 的途徑，確定特定工作崗位所需的知識、技能和態(tài)度的分析過程。 — 《人力資源管理》 具體表現(xiàn)為： 1． 確認(rèn)差距。差距確認(rèn)有三個環(huán)節(jié)：一是必須對所需要的知識、技能、能力進行分 析，即理想的知識、技能、能力的標(biāo)準(zhǔn)或模型是什么；二是必須對現(xiàn)實實踐中缺少的知識、技能、能力進行分析；三是必須對理想的或所需要的知識、技能、能力與現(xiàn)有的知識、技能、能力之間的差距進行比較分析。 2． 前瞻性分析 3． 保證人力資源開發(fā)系統(tǒng)的有效性 需求評估 培訓(xùn)實施 組織分析 任務(wù)分 析 人員分析 確定培訓(xùn)目標(biāo) 選擇和進行培訓(xùn)設(shè)計 培訓(xùn)實施 建立效標(biāo) 評價模式 實驗、 內(nèi)容分析 培訓(xùn)目標(biāo) 培訓(xùn)效度 遷移效度 組織間效度 組織內(nèi)效度 培訓(xùn)評估 4． 選擇培訓(xùn)方法，制定多樣性的培訓(xùn)策略。 5． 分析培訓(xùn)的價值及成本。 6． 獲取內(nèi)部與外部的多方支持 二、 培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容 當(dāng)我們把培訓(xùn)需求相關(guān)的資料收集完以后，就要從不同層次、不同方面、不同時期對培訓(xùn)需求進行分析。分析的內(nèi)容有三大塊： 層次分析、對象分析以及階段分析。 （一）培訓(xùn)需求的層次 分析 1． 組織層次分析。主要是確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，保證培訓(xùn)計劃符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。 2． 工作崗位層次分析。主要是確定各個工作崗位的員工達到理想的工作業(yè)績所必須掌握的技能和能力。 工作分析、績效評價、質(zhì)量控制報告和顧客反映 等都為這種培訓(xùn)提供了重要信息。 3． 員工個人層次分析。尋找績效差距，為將來評價培訓(xùn)結(jié)果和評估未來培訓(xùn)的需要。 （二）培訓(xùn)需求的對象分析 1． 新員工培訓(xùn)需求分析。主要產(chǎn)生于其對企業(yè)文化、企業(yè)制度不了解而不能融入企業(yè)，或是不熟悉工作崗位而不能勝任新工作。通常使用 任務(wù)分析法 決定其在工作中需要的技能 。 2． 在職員工培訓(xùn)需求分析。由于新技術(shù)在生產(chǎn)過程中的應(yīng)用，在職員工的技能不能滿足工作需要等方面的原因而產(chǎn)生培訓(xùn)需求，通常采用 績效分析法 評估在職員工的培訓(xùn)需求。 （三）培訓(xùn)需求的階段分析 1． 目前培訓(xùn)需求分析。針對企業(yè)當(dāng)前 存在的問題 而提出的培訓(xùn)要求，主要是分析企業(yè)現(xiàn)階段的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)狀況，未能實現(xiàn)的生產(chǎn)任務(wù)、企業(yè)運行中存在的問題等方面，指出原因，確認(rèn)培訓(xùn)是解決問題的有效途徑。 2． 未來培訓(xùn)需求分析。主要是滿足企業(yè)未來發(fā)展過程中的需要而提出的培訓(xùn)需求。采用前瞻性培訓(xùn)需求分析方法，預(yù)測企業(yè)未來工作變化、職 工調(diào)動情況、新工作職位對員工的要求及員工知識技能方面的缺陷部分。 三、培訓(xùn)需求分析的流程 前期準(zhǔn)備工作 如，建立員工背景檔案，原始培訓(xùn)需求回顧 制定培訓(xùn)需求調(diào)查計劃 （ 1）制定調(diào)查行動計劃；（ 2）確定培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標(biāo)；（ 3）選擇調(diào)查方法；（ 4）確定培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容。 實施培訓(xùn)需求調(diào)查工作 （ 1） .提出培訓(xùn)需求動議或愿望；（ 2）調(diào)查、申報、匯總動意；（