【正文】 行的評價要素指標和標準體系；從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產經營條件出發(fā)，一切從實際出發(fā)，有的放矢，不斷總結成功的經驗，認真汲取失敗的教訓，從而有效地避免各種考評誤差和偏頗的出現；績效考評的側重點應放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系；為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，有多個考評者一起來參與，使績效考評作出更準確可靠的判斷；考評者自身的素質和績效管理的水平，對績效考評工作的影響很大，因此，企業(yè)單位必須重視對考評者的培養(yǎng)訓練；在績效考評的全過程中，提高企業(yè)全員對事前、事中和事后的關注度，績效管理一定會達到預定的目標，取得令人滿意的結果。三、考評者的培訓（一）培訓目的；（二）培訓的主要內容：考評者誤區(qū)培訓；關于績效信息收集方法的培訓；績效考評指標培訓；關于如何確定績效標準的培訓；考評方法培訓；績效反饋培訓；（三）考評者培訓的時間：管理者剛到任的時候；進行績效考評之前；修改績效考評辦法之后；在進行日常管理技能培訓的同時進行考評者培訓。（四）考評者培訓的具體形式：績效考評的實戰(zhàn)培訓；績效反饋面談的實戰(zhàn)培訓；培訓總結；第二單元360度考評方法學習參考一、360度考評方法的內涵：稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和(或)客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。二、360度考評方法的優(yōu)缺點（一）360度考評方法的優(yōu)點：、多角度的特點；工作產出，還考慮深層次的勝任特征；，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系，這樣一方面能夠幫助管理者發(fā)現并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評者只追求某項工業(yè)指標完成的短期行為，使其著眼地公司或部門的長遠發(fā)展，全面提高自己的績效水平；，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性；，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是現代企業(yè)，尤其是高新技術企業(yè)的生命線；流，提高了組織成員的參與性；。（二）360度考評方法的缺點1. 360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評較少。2. 360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。3. 360度考評增加了收集和處理數據的成本，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現象?！灸芰σ蟆恳弧?60度考評的實施程序：評價項目設計培訓考評者實施360度考評反饋面談效果評價二、實施360度考評方法時，應密切關注如下幾個問題：確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。實施360度考評方法，應選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評的方法。上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確?？荚u者的意見真實可靠。使用客觀的統計程序。防止考評過程中出現作弊、合謀等違規(guī)行為。準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響。對考評者的個別意見實施保密。不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。第三單元基于信息化的績效考評【知識要求】一、 基于信息化的績效考評：依托企業(yè)內部網的安全可靠的站點，負責為員工提供與績效管理有關的信息、表格及服務支持。二、基于信息化績效考評的優(yōu)勢與不足；（一）基于信息化績效考評的優(yōu)勢：克服地域性差異給績效考評帶來的問題；信息化系統可簡化考評管理工作，降低考評過程的復雜性；保持了整個考評過程的適時性和動態(tài)性；大大降低了考評成本；增加了績效考評的保密性；（二）基于信息化績效考評的不足：受公司信息化程度影響大；存在信息安全隱患；【能力要求】一、 基于信息化績效考評系統的構建：（一）績效考評后臺系統；（二）績效考評實施系統；（三）績效結果分析系統；二、基于信息化績效考評的實施流程：績效考評體系的溝通；實施績效考評；第四單元考評結果的反饋與應用【能力要求】一、 績效面談的類型：單向勸導式面談；雙向傾聽式；解決問題式；綜合式績效面談；二、績效考評結果的應用范圍：用于招募與甄選；用于人員調配；用于人員培訓與開發(fā)決策；用于確定和調整員工薪酬；三、績效考評結果的效標作用：用于計算人員選拔的預測效度；用于進行培訓評估；【能力要求】一、 績效考評結果反饋體系設計（一）績效反饋面談的程序：和諧氣氛營造；說明面談目的、時間和步驟；討論每項工作目標考評結果；分析成功和失敗的原因；討論考評結果；圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓開發(fā)工作設定目標；提出具體建議；雙反達成一致，在績效考評表上簽字。二、績效考評結果的具體應用：基于績效考評的培訓開發(fā)；基于績效考評的薪酬調整；第五單元績效管理系統總體評估. . . .一、績效管理系統總體評估的內容：對管理制度的評估對績效管理體系的評估對績效考評指標體系的評估對考評全面全過程的評估；對績效管理系統與人力資源管理其他系統銜接的評估。二、績效管理評估的指標：被評估人數績效等級的分布信息質量績效面談的質量績效管理制度滿意度總體成本/收益比單元層次和組織層次的績效?！灸芰σ蟆恳?、績效管理系統的評估方法：座談法；問卷調查法；查看工作記錄法；總體評價法；二、績效管理評估問卷設計：基本信息；問卷說明；主題部分；意見征詢；第五章薪酬管理第一節(jié)薪酬調查第一單元市場薪酬調查【知識要求】一、薪酬的功能：對企業(yè)功能：增值功能、控制企業(yè)成本、改善經營績效、塑造企業(yè)文化、支持企業(yè)變革、配置功能、導向功能對員工功能：保障功能、激勵功能、社會信號功能對社會功能：對勞動力資源再配置、調節(jié)人們對職業(yè)與工種的評價、協調人們擇業(yè)愿望和就業(yè)流向二、薪酬管理內容：員工工資總額管理、員工薪酬水平控制、企業(yè)薪酬制度設計與完善、日常薪酬管理工作（市場調查、制定激勵計劃、滿意度調查、人工成本核算、薪酬調整）三、薪酬調查的基本概念：薪酬調查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。（一）薪酬種類：從調查方式上看，可分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查。從主持薪酬調查的主體看，可分為政府、行業(yè)、專業(yè)協會、企業(yè)家聯合會、咨詢公司及公司企業(yè)自己組織。從調查的組織者看，分為商業(yè)性、專業(yè)性、政府薪酬調查。從薪酬調查的具體內容和對象看，分為薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬滿意度調查（二）薪酬調查的作用1．為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據2．為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定基礎3．有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4．有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力（三）薪酬市場調查報告：內容：薪酬調查概述（調查背景、調查對象資料、調查過程、方法、樣本量描述、職位描述）薪酬數據統計資料（匯總表、結構圖、趨勢圖等）結果應用注意問題：薪酬報告不是萬能的，結果永遠是參考、對應職責而不是職位進行數據比較、科學看待數據結果四、薪酬水平市場定位：依據所處行業(yè)、行業(yè)中的地位、企業(yè)不同發(fā)展階段來定位【能力要求】一、薪酬市場調查的程序（一）確定調查目的：整體薪酬水平的調整，薪酬差距的調整，薪酬晉升政策的調整，具體崗位薪酬水平的調整等。（二）確定調查范圍1．確定調查的企業(yè)2．確定調查的崗位3．確定需要調查的薪酬信息（1）與員工基本工資相關的信息（2）與支付年度和其他資金相關的信息（3）股票權或影子股票計劃等長期激勵計劃（4）與企業(yè)各種福利計劃相關的信息（5）與薪酬政策諸方面有關的信息4．確定調查的時間段（三）選擇調查方式（多選）：1．企業(yè)之間相互調查2．委托中介機構進行調查3．采集社會公開的信息4．調查問卷5．通訊調查（四）統計分析調查數據（多選）1．數據排列法2．頻率分析法3．回歸分析法4．圖表法離散分析法（百分位、四分位）趨中趨勢分析法（簡單平均法、加權平均法、中位數法）（五）提交薪酬調查分析報告：薪酬調查分析報告應該包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數據分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制度調整的建議。二、薪酬市場調查的主要方法：問卷調查法（使用頻率最高）、面談調查法（咨詢調研機構常用）文獻收集法（簡單易行）電話調查法三、薪酬市場調查問卷設計的要求：（填寫問卷時間不應超過半小時）學習參考. . . .1．應將為實現所需要的所有信息都設置在其中，然后請有關人員試填寫，以發(fā)現并解決表中存在的問題。2．問卷設計不超過半小時，設計的太長會引起填寫著的反感，難以收集到全面的準確的信息。設計表格的具體要求：1．明確調查內容，再設計表格。2．確保表格中的每個調查項目都是必要的。刪除掉不必要的，以提高問卷的有效性和實用性。3．請相關人員填寫后，并聽取反饋意見，了解表格是否設計合格。4．語言標準、問題簡單明確5．相關問題盡量放在一起。6．盡量采用選擇判斷式的提高。減少書寫量7．保證留有足的書寫空間。8．使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀，當然也可以采用電子問卷，以便于統計分析軟件處理。9．如果覺得有幫助，可注明填表須知10．充分考慮信息處理的簡便性和正確性。如果需要將表格中的調查結果轉錄到其他文件中去，就應該按照同樣的順序排列提問答案的選項，以便減少抄錄時發(fā)生的錯誤。11．如果在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復寫紙。12．如果表格收集的數據用電腦處理，則需要非常仔細，保證準確地完成數據處理。第二節(jié)薪酬滿意度調查【知識要求】一、薪酬滿意度內容：對薪酬水平、結構、比例、差距、決定因素、調整、發(fā)放方式、工作本身、工作環(huán)境的滿意度二、影響員工薪酬滿意度因素：薪酬管理政策、員工對薪酬的期望值、薪酬制度公平性、邊際效應規(guī)律、員工職業(yè)生涯階段【能力要求】一、薪酬滿意度調查程序：1)確定調查對象：企業(yè)內部所有員工2)確定調查方式：常用的方式是發(fā)放調查表3)確定調查內容(包括薪酬福利水平、結構比例、差距、決定因素、調整、發(fā)放方式、工作本身和工作環(huán)境的滿意度)第三單元崗位分類與分級【知識要求】一、崗位分類和分級：崗位分類適用于國家各級政府及其職能部門和機構，而崗位分級適用于實行崗位分類以外的各種企事業(yè)單位。二、工作崗位分類的幾個概念：職系(細類)、職組(中小類)、職門(大類)、崗級、崗等。職系和職組是按照崗位工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類崗級和崗等是按照崗位責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級。對職系、職組、職門之間的關系進行區(qū)分：職系是由工作性質和基本特征相似相近，而任務輕重、責任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構成的崗位序列。職系的崗位群構成職組，職組的集合構成職門。不同職門，工作性質完全不同。區(qū)別崗級、崗等的概念：崗級：同一職系中，工作崗位性質、任務輕重、繁簡難易程度、責任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位的集合。崗等：工作性質不同，但工作繁簡難易程度、責任大小以及所需人員資格條件等因素相同或相近的崗位的納入統一的崗等，從而使各個職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了統一的崗等維度之中。區(qū)別：它不是同一職系內不同崗位之間的等級劃分，而是不同職系之間的相同相似崗位等級的比較和平衡。職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級。崗位分級與品位分類的區(qū)別：1)分類標準不同2)分類依據不同3)適用范圍不同崗位橫向分類的原則：單一原則、程度原則、時間原則、選擇原則四、 崗位分類的基本要求崗位橫向分類的要求：1．崗位分類的層次宜少不宜多。（一般單位控制在二個層次之下，較復雜的大型企業(yè)單位最多不宜超過三個層次）2．直接生產人員崗位的分類應根據企業(yè)的勞動分工與協作的性質與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分。3．大類、小類的數目多少與劃分的精細程度有關，企事業(yè)單位在分類粗細方面，應以實用為第一原則，不宜將類別劃分得過細?！灸芰σ蟆恳?、崗位分類的主要步驟：1)崗位的橫向分類，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別。學習參考. . . .2)崗位的縱向分類，即根據每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。3)根據崗位分類的結果，制定各崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源工作的依據。4)建立企業(yè)崗位分類圖表。二、崗位橫向分類的步驟：1)將企事業(yè)單位內全部崗位，按照工作性質劃分為若干大類，即職門。