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【正文】 職位評價(jià)方法：解決內(nèi)部公平 職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計(jì)分法。 市場調(diào)查：解決外部公平 調(diào)查策劃階段：調(diào)查目的（整體薪酬水平調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、具體崗位薪酬水平的調(diào)整）、調(diào)查職位、調(diào)查的地區(qū)（行業(yè)、公司）、調(diào)查的具體內(nèi)容、調(diào)查方法（查閱公開信息、問卷調(diào)查法、電話調(diào)查和上門訪問）、調(diào)查工具。 調(diào)查實(shí)施階段 調(diào)查處理階段 獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的注意事項(xiàng)： 1） 對職位的 描述是否清楚？ 2） 薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)是否在有效期內(nèi)？ 3） 選擇的勞動(dòng)力市場是否合適？ 4） 哪些公司提供了薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)？ 5） 是否報(bào)告了數(shù)據(jù)采集方法？ 6） 是否報(bào)告了數(shù)據(jù)處理方法？ 7） 平均數(shù)、中位數(shù)、 25P和 75P之間的關(guān)系如何？ 8） 每年參加調(diào)查的對象是否一致？ 基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善 1）基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素：薪酬水平、薪酬級差、薪酬等級、薪酬幅度、薪幅重疊。 第三節(jié) 激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì) 激勵(lì)薪酬的基本假設(shè) 1）個(gè)體員工和工作團(tuán)隊(duì)對組織貢獻(xiàn)的大小不僅體現(xiàn)在他們在做什么，也表現(xiàn)在他們做得有多好； 2）公司的整體激效如何取決于 公司內(nèi)部每一個(gè)員工個(gè)體和工作團(tuán)隊(duì)的績效如何； 3）為了吸引、留住、和激發(fā)高績效的員工和保持對所有員工的公平性，公司付給每個(gè)員工的獎(jiǎng)酬必須基于其相應(yīng)的工作績效。 激勵(lì)薪酬方案的類型 1）基于個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)方案 績效工資： 概念（績效等級、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意義加薪）、給付方式（延續(xù)性給付和累積性給付）、給付時(shí)間（整個(gè)公司采用統(tǒng)一時(shí)間對員工進(jìn)行績效評價(jià)、根據(jù)員工進(jìn)入公司的時(shí)間來確定對員工進(jìn)行績效評價(jià)的時(shí)間）、與組織績效掛鉤。 個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 ：計(jì)件制（直接計(jì)件工資制、梅里克計(jì)件制、泰勒的差額 計(jì)件制）、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制、傭金制（純傭金制、混合傭金制、超額傭金制） 整體優(yōu)劣勢分析 ： 優(yōu)點(diǎn)：被獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)體績效行為更可能被重復(fù)；有利于促進(jìn)個(gè)體行為和組織目標(biāo)保持一致性；有利于保證個(gè)體公平；特別適宜于崇尚個(gè)人主義的文化。 缺點(diǎn)：容易造成同事之間的不良競爭、破壞團(tuán)結(jié)；很多員工并不相信薪酬和績效是有緊密聯(lián)系的；很有可能阻礙工作質(zhì)量的提高；使某些企業(yè)失去靈活性。 2）基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案 基本形式： （ 1）確定團(tuán)隊(duì)中各成員的工作標(biāo)準(zhǔn)，記錄每個(gè)成員的產(chǎn)出水平，然后按以下三種方法計(jì)算團(tuán)隊(duì)成員的薪酬： A）所有成員按產(chǎn)出量最高的 工人的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬； B）所有成員按產(chǎn)出量最低的工人的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬； C）所有成員按團(tuán)隊(duì)的平均產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬； （ 2）根據(jù)團(tuán)隊(duì)的最終整體產(chǎn)出水平確定產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，然后，所有成員都根據(jù)團(tuán)隊(duì)所從事工作的既定的計(jì)件工資率或標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工資率獲取相同報(bào)酬； （ 3）簡單地選定團(tuán)隊(duì)所能控制的績效或生產(chǎn)率的測量標(biāo)準(zhǔn)來衡量團(tuán)隊(duì)整體績效，然后，所有成員根據(jù)整體績效的高低獲取同樣的薪酬。 整體優(yōu)劣勢分析： 優(yōu)點(diǎn)：有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)凝聚凝聚力；對團(tuán)隊(duì)的績效評估比個(gè)體更準(zhǔn)確。 缺點(diǎn)：與個(gè)休文化價(jià)值觀不相吻合；容易出現(xiàn)“騎墻”現(xiàn)象；從眾壓力、群體 思維等可能限制績效的提高；有時(shí)要明確區(qū)分出有意義的工作團(tuán)隊(duì)很困難；群體間的相互競爭可能導(dǎo)致整體績效下降。 18 3）基于部門范圍的激勵(lì)薪酬方案：收益分享計(jì)劃有斯坎倫計(jì)劃和 Rucker計(jì)劃； 4）基于公司范圍的激勵(lì)薪酬方案：利潤分享計(jì)劃和員工持股計(jì)劃。 特定人員的激勵(lì)薪酬方案 1）研發(fā)人員的薪酬：著眼于外部具有競爭性。 2）中高級主管的薪酬：考慮短期激勵(lì)和長期激勵(lì)。 3）銷售人員的薪酬：底薪加提成 第四節(jié) 企業(yè)福利制度 福利的基本概念 福利指企業(yè)向所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬 。 特點(diǎn)：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。 福利方案的設(shè)計(jì) 福利總量的選擇：與整體薪酬其它部分的比例； 福利構(gòu)成的確定：總的薪酬戰(zhàn)略、組織目標(biāo)、員工隊(duì)伍的特點(diǎn)。 靈活性福利制度：員工可以自主地選擇更能滿足自己需要的福利項(xiàng)目，無形中就增加了福利對員工 的價(jià)值；員工感到自己被尊重。 第五節(jié) 薪酬制度的完善與創(chuàng)新 1） 建立以崗位工資為主的基本工資制度； 2） 實(shí)行靈活多樣的工資支付形式； 3） 實(shí)行董事會(huì)、經(jīng)理層成員按職責(zé)和貢獻(xiàn)取得報(bào)酬的辦法； 4） 對科技人員實(shí)行收入激勵(lì)政策； 5） 探索進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)； 6） 探索技術(shù)要素參與收益分配辦 法； 7） 試行勞動(dòng)分紅辦法； 8） 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部分配基礎(chǔ)管理； 9） 實(shí)行人工成本的合理約束； 10）員工民主參與決策和監(jiān)督。 第七章 勞動(dòng)關(guān)系管理 第一節(jié) 集體勞動(dòng)爭議與處理程序 集體合同的協(xié)商 1）決定勞動(dòng)條件標(biāo)準(zhǔn)的約束因素： 國家標(biāo)準(zhǔn)、市場因素 （宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、企業(yè)所處的行業(yè)、其他工會(huì)組織的集體協(xié)商結(jié)果的影響效應(yīng)、工會(huì)組織的團(tuán)結(jié)程度、集體協(xié)商各方的交涉技巧與公共關(guān)系能力）。 2）集體協(xié)商策略： 談判的特征：談判的不確定性（本身的不確定性、未來的不確定性）、談判問題的多維性。 策略：確定談判的目標(biāo)和各種項(xiàng)目的先后順序； 妥協(xié)和讓步。 3）建立利益協(xié)調(diào)型的勞動(dòng)關(guān)系 集體協(xié)商的前提有二：不同群體在力量上維持均衡；各群體都應(yīng)將各自的利益追求限定在雙方繼續(xù)合作的程度之內(nèi)。 利益一體是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的基本特征，我國已經(jīng)向利益協(xié)調(diào)型勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)變，主要表現(xiàn)在： （ 1）勞動(dòng)關(guān)系主體明確化（用人單位和勞動(dòng)者）；（ 2）勞動(dòng)關(guān)系多元化；（ 3）勞動(dòng)關(guān)系復(fù)雜化； （ 4）勞動(dòng)關(guān)系動(dòng)態(tài)多變化；（ 5）勞動(dòng)關(guān)系的利益協(xié)調(diào)機(jī)制趨向法制化。 團(tuán)體勞動(dòng)爭議處理程序 特點(diǎn)：爭議主體的團(tuán)體性；爭議內(nèi)容的特定性；影響的廣泛性。 因簽訂集體合同發(fā)生爭議的處理程序：當(dāng)事人協(xié) 商；由勞動(dòng)爭議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)處理（申請和受理、擬訂協(xié)調(diào)處理方案、進(jìn)行協(xié)調(diào)、制作協(xié)調(diào)處理協(xié)議書、 30＋ 15）。 當(dāng)事人的和平義務(wù)：（發(fā)生爭議時(shí)，當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)進(jìn)行協(xié)商、在申請和協(xié)調(diào)處理期間，也不得采取過激行為）。 履行集體合同發(fā)生爭議的處理：當(dāng)事人協(xié)商；勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)仲裁；法院審理。 重大集體勞動(dòng)爭議和團(tuán)體勞動(dòng)爭議處理對策：自覺并積極參與勞動(dòng)爭議處理機(jī)構(gòu)的調(diào)解、仲裁活動(dòng)或人民法院的訴訟活動(dòng)；積極參與因簽訂集體合同而產(chǎn)生的團(tuán)體爭議的協(xié)調(diào)活 19 動(dòng)； 積極預(yù)防集體勞動(dòng)爭議和團(tuán)體爭議： 措施：強(qiáng)化勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)事人的勞動(dòng) 法 制觀念 ；強(qiáng)化對勞動(dòng)合同、集體合同、企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)管理規(guī)則執(zhí)行情況的 監(jiān)督檢查 ；強(qiáng)化勞動(dòng)合同、集體合同的 管理 ；強(qiáng)化和完善企業(yè)的 民主管理體制 ；強(qiáng)化與企業(yè)工會(huì)組織的 溝通 ；制定勞動(dòng)爭議 預(yù)防的工作計(jì)劃 。 完善勞動(dòng)關(guān)系管理體制：完善企業(yè)內(nèi)部管理體制；在既定的生產(chǎn)經(jīng)營和增長水平的條件下，營造積極進(jìn)取的企業(yè)文化。 第二節(jié) 員工離職管理 離職行為的含義：非自愿離職和自愿離職（失能性離職、功能性離職）。 離職的影響： 員工的解聘管理： 注意事項(xiàng)：應(yīng)當(dāng)去掉可能會(huì)導(dǎo)致管理者違約的內(nèi)容；提供清晰的文字規(guī)章、并得到員工的認(rèn)同； 要充分考慮被解雇者的社會(huì)福利保障問題；不要引導(dǎo)員工放棄已有權(quán)利經(jīng)換取其他權(quán)利，以免引起法律糾紛；不能違背內(nèi)部訴訟的準(zhǔn)則和程序；不要夸大企業(yè)有關(guān)社會(huì)保障方面的承諾。 解聘程序：進(jìn)行警告討論；列出財(cái)產(chǎn)清單；更換鎖具；慎重準(zhǔn)備新聞發(fā)布會(huì)；有所對待非理性行為的準(zhǔn)備；考慮如何公布員工被解聘信息。 解聘面談：精心準(zhǔn)備（協(xié)議、準(zhǔn)備時(shí)間、提前 10分鐘通知員工面談、地點(diǎn)（中性）、安全準(zhǔn)備）；抓住要點(diǎn)；說明情況；認(rèn)真傾聽；討論補(bǔ)償金、確定下一步。 核心員工自愿離職行為的管理與預(yù)防 1）離職面談的作用：發(fā)現(xiàn)深層次問題，給用人 單位改進(jìn)的機(jī)會(huì)；研究人才流動(dòng)趨勢，制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略；完善用人單位的留人機(jī)制；企業(yè)贏得更高聲譽(yù)；給員工一個(gè)確定自己是否作了一個(gè)倉促?zèng)Q定的機(jī)會(huì)；對員工的職業(yè)生涯進(jìn)行指導(dǎo)；對離職員工的撫慰和挽留，也是對在職員工的心理安慰。 2）離職面談的內(nèi)容：對原公司的意見；探究離職的原因；新舊工作的比較；改進(jìn)意見及結(jié)論。 第三節(jié) 職業(yè)安全管理 安全及其重要性 安全：保護(hù)員工不受到與工作相關(guān)事故的傷害； 事故：突然發(fā)生的、它使系統(tǒng)或人的有目的的行為受到阻礙，是致使上述行為暫時(shí)停止或永久停止的、違背人的意志的事件，并可能 導(dǎo)致人員傷亡或物資財(cái)產(chǎn)的損失。 事故的特點(diǎn)：違背人的意志、隨機(jī)、意外。 它包含勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故和勞動(dòng)衛(wèi)生事故。 安全計(jì)劃的制定與實(shí)施 1）制定安全計(jì)劃 刨造一個(gè)能夠提高安全水平的心理環(huán)境，培養(yǎng)員工安全工作的態(tài)度（軟件建設(shè)）； 發(fā)展并保持一種有利于人身安全的工作環(huán)境，防止事故發(fā)生（硬件建設(shè)）。 2）安全計(jì)劃的實(shí)施：要在人員、法律和執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個(gè)方面提供保證。 首先，生產(chǎn)管理人員負(fù)責(zé)保持安全／衛(wèi)生的工作環(huán)境； 其次，要有法律保證； 再次，要建立監(jiān)控機(jī)構(gòu)。 最重要的是要發(fā)揮管理人員在安全計(jì)劃實(shí)施中的作用。 事故產(chǎn)生的原因與預(yù)防 原因：隨機(jī)事件、不安全環(huán)境、員工的不安全行為。 員工不安全行為由以下四方面構(gòu)成：員工的身心狀況；員工的個(gè)人特征和態(tài)度；某些有事故傾向的特定人群；其他與工作有關(guān)聯(lián)的事故因素。 預(yù)防事故的管理措施：減少不安全的環(huán)境因素；減少不安全的行為；加強(qiáng)安全宣傳；提供安全培訓(xùn)；員工參與安全管理；建立安全政策；設(shè)置具體的損失控制目標(biāo)；定期進(jìn)行安全和健康檢查。 重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故處理對策：事故報(bào)告（死亡事故報(bào)省級政府主管部門、重大傷亡事故（一次死亡 3人以上）報(bào)國務(wù)院主管部門）、事故調(diào)查、事故處理。 預(yù)防重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故的策略： 1）嚴(yán)格執(zhí)行勞動(dòng)安全衛(wèi)生管理制度：安全生產(chǎn)責(zé)任制度、安全技術(shù)措施計(jì)劃管理制度、 20 安全生產(chǎn)教育制度、安全生產(chǎn)檢查制度、重大事故隱患管理制度、安全衛(wèi)生認(rèn)證制度、傷亡事故報(bào)告和處理制度、個(gè)人勞動(dòng)安全衛(wèi)生防護(hù)用品管理制度、勞動(dòng)者健康檢查制度、女職工與未成年工的特殊保護(hù)制度。 2）積極營造勞動(dòng)安全衛(wèi)生環(huán)境： 觀念環(huán)境的營造 （安全第一、預(yù)防為主、以人為本成為企業(yè)所有員工在勞動(dòng)安全衛(wèi)生保護(hù)工作中的職業(yè)道德行為準(zhǔn)則）、 制度環(huán)境的營造 （建立健全的勞動(dòng)安全衛(wèi)生管理制度、嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)勞動(dòng)安全衛(wèi)生 規(guī)程、獎(jiǎng)懲分明）、 技術(shù)環(huán)境的營造 （直接使用安全技術(shù)和無害裝置和無害工藝、完善勞動(dòng)場所設(shè)計(jì)、勞動(dòng)組織優(yōu)化、工作時(shí)間合理組織）。 第四節(jié) 工作壓力管理 工作壓力概念：以反應(yīng)為基礎(chǔ)的模式（報(bào)警階段、抵抗階段、消耗階段）、以刺激為基礎(chǔ)的模式（壓力源有：工作本身、組織中的角色、職業(yè)發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境、組織中的人際關(guān)系）、交互作用模式。 壓力的來源與影響因素：環(huán)境因素、組織因素和個(gè)人因素三個(gè)方面。 環(huán)境因素：經(jīng)濟(jì)的不確定性、政治的不確定性、技術(shù)的不確定性。 組織因素：角色模糊、角色沖突、任務(wù)超載、任務(wù)欠載、人 際關(guān)系、企業(yè)文化、工作條件。 個(gè)人因素：家庭、經(jīng)濟(jì)問題、生活條件、個(gè)性特點(diǎn)。 如何承受壓力：一種稱為 A型行為、一種稱為 B型行為。外在控制（結(jié)果不由個(gè)人努力所決定的一種普遍信念）、內(nèi)在控制（認(rèn)為事情結(jié)果與個(gè)人努力相一致）。 工作壓力后果：壓力與績效的關(guān)系可用類似于耶基斯－多德森法則的倒 U形關(guān)系表示。它對工作績效有積極的一面（使人集中注意力，提高忍受力，增強(qiáng)肌體活力，減少錯(cuò)誤的發(fā)生）、也有消極的一面（生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀）。 工作壓力管理 1）個(gè)體壓力管理的主要策略 壓力源導(dǎo)向（主要從對工作環(huán)境 的管理和生活方式管理進(jìn)行）：列出每天要完成的工作任務(wù)；根據(jù)工作重要程度和緊急程度對事情排序；根據(jù)工作的優(yōu)先順序進(jìn)行日程安排；了解自己的日常活動(dòng)周期狀況。 壓力反應(yīng)導(dǎo)向（從生理、情感、認(rèn)知三個(gè)方面進(jìn)行）：心理訓(xùn)練、尋求社會(huì)支持、挑戰(zhàn)壓力源。 個(gè)性導(dǎo)向：行為矯正、建立內(nèi)部控制源和自我效能感。 2）組織水平上的壓力管理策略 任務(wù)和角色需求：控制組織氛圍；提供控制能力；提供社會(huì)支持；強(qiáng)化員工正式的組織溝通；目標(biāo)設(shè)置；工作再設(shè)計(jì)。 生理和人際關(guān)系需求：彈性工作制、參與管理、放松訓(xùn)練。 第五節(jié) 員工援助計(jì)劃 EAP 的內(nèi)涵：組織向所有員工及其家屬提供的一項(xiàng)免費(fèi)的、專業(yè)的、系統(tǒng)的和長期的咨詢服務(wù)計(jì)劃。 EAP對象：所有員工及其家屬； EAP目標(biāo)：改善員工的工作生活質(zhì)量，從而達(dá)到其終極目標(biāo)；提高組織的工作績效和促進(jìn)員工的個(gè)人成長； EAP實(shí)質(zhì)：組織層面的心理咨詢。 歷史發(fā)展沿革：早期的 OAP→ EAP。 EAP的分類： 長期 EAP和短期 EAP；內(nèi)部 EAP和外部 EAP； EAP的意義：從個(gè)體層面提高員工的生活質(zhì)量；從組織層面減少成本，增加收益。 操作流程：問題診斷階段；方案設(shè)計(jì)階段；宣傳推廣階段；教育培訓(xùn)階段； 咨詢輔導(dǎo)階段；項(xiàng)目評估和反饋。 第八章 組織文化、變革與發(fā)展 第一節(jié) 組織文化概述 組織文化的定義：區(qū)別于其他組織的、被成員所接受和認(rèn)可的、獨(dú)具特色的價(jià)值觀體系。 組織文化的類型：目標(biāo)導(dǎo)向、革新導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和規(guī)則導(dǎo)向。 組織文化的功能 21 積極作用：外部適應(yīng)、內(nèi)部整合和交易成本。 消極作用：組織變革的障礙、兼并與收購的阻礙。 人與組織匹配：員工價(jià)值觀與組織價(jià)值觀