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【正文】 職位評價方法：解決內部公平 職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計分法。 市場調查：解決外部公平 調查策劃階段：調查目的（整體薪酬水平調整、薪酬差距的調整、薪酬晉升政策的調整、具體崗位薪酬水平的調整）、調查職位、調查的地區(qū)（行業(yè)、公司）、調查的具體內容、調查方法（查閱公開信息、問卷調查法、電話調查和上門訪問）、調查工具。 調查實施階段 調查處理階段 獲取薪酬調查數(shù)據(jù)的注意事項： 1） 對職位的 描述是否清楚？ 2） 薪酬調查數(shù)據(jù)是否在有效期內？ 3） 選擇的勞動力市場是否合適？ 4） 哪些公司提供了薪酬調查數(shù)據(jù)？ 5） 是否報告了數(shù)據(jù)采集方法？ 6） 是否報告了數(shù)據(jù)處理方法？ 7） 平均數(shù)、中位數(shù)、 25P和 75P之間的關系如何？ 8） 每年參加調查的對象是否一致？ 基本薪酬結構的確定和完善 1）基本薪酬結構設計應考慮的因素：薪酬水平、薪酬級差、薪酬等級、薪酬幅度、薪幅重疊。 第三節(jié) 激勵薪酬設計 激勵薪酬的基本假設 1）個體員工和工作團隊對組織貢獻的大小不僅體現(xiàn)在他們在做什么，也表現(xiàn)在他們做得有多好； 2）公司的整體激效如何取決于 公司內部每一個員工個體和工作團隊的績效如何； 3）為了吸引、留住、和激發(fā)高績效的員工和保持對所有員工的公平性，公司付給每個員工的獎酬必須基于其相應的工作績效。 激勵薪酬方案的類型 1）基于個人的獎勵方案 績效工資： 概念（績效等級、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意義加薪）、給付方式（延續(xù)性給付和累積性給付）、給付時間（整個公司采用統(tǒng)一時間對員工進行績效評價、根據(jù)員工進入公司的時間來確定對員工進行績效評價的時間）、與組織績效掛鉤。 個人獎勵計劃 ：計件制（直接計件工資制、梅里克計件制、泰勒的差額 計件制）、標準工時制、傭金制（純傭金制、混合傭金制、超額傭金制） 整體優(yōu)劣勢分析 ： 優(yōu)點：被獎勵的個體績效行為更可能被重復；有利于促進個體行為和組織目標保持一致性；有利于保證個體公平；特別適宜于崇尚個人主義的文化。 缺點：容易造成同事之間的不良競爭、破壞團結；很多員工并不相信薪酬和績效是有緊密聯(lián)系的；很有可能阻礙工作質量的提高；使某些企業(yè)失去靈活性。 2）基于團隊的獎勵方案 基本形式： （ 1）確定團隊中各成員的工作標準，記錄每個成員的產(chǎn)出水平，然后按以下三種方法計算團隊成員的薪酬： A）所有成員按產(chǎn)出量最高的 工人的標準計算薪酬； B）所有成員按產(chǎn)出量最低的工人的標準計算薪酬； C）所有成員按團隊的平均產(chǎn)出標準計算薪酬； （ 2）根據(jù)團隊的最終整體產(chǎn)出水平確定產(chǎn)量標準，然后，所有成員都根據(jù)團隊所從事工作的既定的計件工資率或標準工時工資率獲取相同報酬； （ 3）簡單地選定團隊所能控制的績效或生產(chǎn)率的測量標準來衡量團隊整體績效，然后，所有成員根據(jù)整體績效的高低獲取同樣的薪酬。 整體優(yōu)劣勢分析： 優(yōu)點：有利于培養(yǎng)團隊凝聚凝聚力；對團隊的績效評估比個體更準確。 缺點：與個休文化價值觀不相吻合；容易出現(xiàn)“騎墻”現(xiàn)象；從眾壓力、群體 思維等可能限制績效的提高；有時要明確區(qū)分出有意義的工作團隊很困難；群體間的相互競爭可能導致整體績效下降。 18 3）基于部門范圍的激勵薪酬方案：收益分享計劃有斯坎倫計劃和 Rucker計劃； 4）基于公司范圍的激勵薪酬方案：利潤分享計劃和員工持股計劃。 特定人員的激勵薪酬方案 1）研發(fā)人員的薪酬：著眼于外部具有競爭性。 2）中高級主管的薪酬：考慮短期激勵和長期激勵。 3）銷售人員的薪酬：底薪加提成 第四節(jié) 企業(yè)福利制度 福利的基本概念 福利指企業(yè)向所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬 。 特點：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。 福利方案的設計 福利總量的選擇：與整體薪酬其它部分的比例； 福利構成的確定：總的薪酬戰(zhàn)略、組織目標、員工隊伍的特點。 靈活性福利制度：員工可以自主地選擇更能滿足自己需要的福利項目，無形中就增加了福利對員工 的價值；員工感到自己被尊重。 第五節(jié) 薪酬制度的完善與創(chuàng)新 1） 建立以崗位工資為主的基本工資制度； 2） 實行靈活多樣的工資支付形式； 3） 實行董事會、經(jīng)理層成員按職責和貢獻取得報酬的辦法； 4） 對科技人員實行收入激勵政策； 5） 探索進行企業(yè)內部員工持股試點； 6） 探索技術要素參與收益分配辦 法； 7） 試行勞動分紅辦法； 8） 加強企業(yè)內部分配基礎管理； 9） 實行人工成本的合理約束； 10）員工民主參與決策和監(jiān)督。 第七章 勞動關系管理 第一節(jié) 集體勞動爭議與處理程序 集體合同的協(xié)商 1）決定勞動條件標準的約束因素： 國家標準、市場因素 （宏觀經(jīng)濟狀況、企業(yè)所處的行業(yè)、其他工會組織的集體協(xié)商結果的影響效應、工會組織的團結程度、集體協(xié)商各方的交涉技巧與公共關系能力）。 2）集體協(xié)商策略： 談判的特征：談判的不確定性（本身的不確定性、未來的不確定性）、談判問題的多維性。 策略：確定談判的目標和各種項目的先后順序； 妥協(xié)和讓步。 3）建立利益協(xié)調型的勞動關系 集體協(xié)商的前提有二：不同群體在力量上維持均衡；各群體都應將各自的利益追求限定在雙方繼續(xù)合作的程度之內。 利益一體是計劃經(jīng)濟的基本特征，我國已經(jīng)向利益協(xié)調型勞動關系轉變，主要表現(xiàn)在： （ 1）勞動關系主體明確化（用人單位和勞動者）；（ 2）勞動關系多元化；（ 3）勞動關系復雜化； （ 4）勞動關系動態(tài)多變化；（ 5）勞動關系的利益協(xié)調機制趨向法制化。 團體勞動爭議處理程序 特點：爭議主體的團體性；爭議內容的特定性；影響的廣泛性。 因簽訂集體合同發(fā)生爭議的處理程序：當事人協(xié) 商；由勞動爭議協(xié)調處理機構協(xié)調處理（申請和受理、擬訂協(xié)調處理方案、進行協(xié)調、制作協(xié)調處理協(xié)議書、 30＋ 15）。 當事人的和平義務：（發(fā)生爭議時，當事人應當進行協(xié)商、在申請和協(xié)調處理期間，也不得采取過激行為）。 履行集體合同發(fā)生爭議的處理：當事人協(xié)商；勞動爭議仲裁委員會仲裁；法院審理。 重大集體勞動爭議和團體勞動爭議處理對策：自覺并積極參與勞動爭議處理機構的調解、仲裁活動或人民法院的訴訟活動；積極參與因簽訂集體合同而產(chǎn)生的團體爭議的協(xié)調活 19 動； 積極預防集體勞動爭議和團體爭議： 措施：強化勞動關系當事人的勞動 法 制觀念 ；強化對勞動合同、集體合同、企業(yè)內部勞動管理規(guī)則執(zhí)行情況的 監(jiān)督檢查 ；強化勞動合同、集體合同的 管理 ；強化和完善企業(yè)的 民主管理體制 ；強化與企業(yè)工會組織的 溝通 ；制定勞動爭議 預防的工作計劃 。 完善勞動關系管理體制：完善企業(yè)內部管理體制；在既定的生產(chǎn)經(jīng)營和增長水平的條件下，營造積極進取的企業(yè)文化。 第二節(jié) 員工離職管理 離職行為的含義：非自愿離職和自愿離職（失能性離職、功能性離職）。 離職的影響： 員工的解聘管理： 注意事項：應當去掉可能會導致管理者違約的內容；提供清晰的文字規(guī)章、并得到員工的認同； 要充分考慮被解雇者的社會福利保障問題；不要引導員工放棄已有權利經(jīng)換取其他權利，以免引起法律糾紛；不能違背內部訴訟的準則和程序；不要夸大企業(yè)有關社會保障方面的承諾。 解聘程序：進行警告討論；列出財產(chǎn)清單；更換鎖具；慎重準備新聞發(fā)布會；有所對待非理性行為的準備；考慮如何公布員工被解聘信息。 解聘面談：精心準備（協(xié)議、準備時間、提前 10分鐘通知員工面談、地點（中性）、安全準備）；抓住要點；說明情況；認真傾聽；討論補償金、確定下一步。 核心員工自愿離職行為的管理與預防 1）離職面談的作用：發(fā)現(xiàn)深層次問題，給用人 單位改進的機會；研究人才流動趨勢，制定相應的人力資源戰(zhàn)略；完善用人單位的留人機制；企業(yè)贏得更高聲譽；給員工一個確定自己是否作了一個倉促決定的機會；對員工的職業(yè)生涯進行指導；對離職員工的撫慰和挽留，也是對在職員工的心理安慰。 2）離職面談的內容：對原公司的意見；探究離職的原因；新舊工作的比較；改進意見及結論。 第三節(jié) 職業(yè)安全管理 安全及其重要性 安全：保護員工不受到與工作相關事故的傷害； 事故：突然發(fā)生的、它使系統(tǒng)或人的有目的的行為受到阻礙，是致使上述行為暫時停止或永久停止的、違背人的意志的事件，并可能 導致人員傷亡或物資財產(chǎn)的損失。 事故的特點：違背人的意志、隨機、意外。 它包含勞動安全衛(wèi)生事故和勞動衛(wèi)生事故。 安全計劃的制定與實施 1）制定安全計劃 刨造一個能夠提高安全水平的心理環(huán)境，培養(yǎng)員工安全工作的態(tài)度（軟件建設）； 發(fā)展并保持一種有利于人身安全的工作環(huán)境，防止事故發(fā)生（硬件建設）。 2）安全計劃的實施：要在人員、法律和執(zhí)行機構三個方面提供保證。 首先，生產(chǎn)管理人員負責保持安全／衛(wèi)生的工作環(huán)境； 其次，要有法律保證； 再次，要建立監(jiān)控機構。 最重要的是要發(fā)揮管理人員在安全計劃實施中的作用。 事故產(chǎn)生的原因與預防 原因：隨機事件、不安全環(huán)境、員工的不安全行為。 員工不安全行為由以下四方面構成：員工的身心狀況；員工的個人特征和態(tài)度；某些有事故傾向的特定人群；其他與工作有關聯(lián)的事故因素。 預防事故的管理措施：減少不安全的環(huán)境因素；減少不安全的行為；加強安全宣傳；提供安全培訓；員工參與安全管理；建立安全政策；設置具體的損失控制目標；定期進行安全和健康檢查。 重大勞動安全衛(wèi)生事故處理對策：事故報告（死亡事故報省級政府主管部門、重大傷亡事故（一次死亡 3人以上）報國務院主管部門）、事故調查、事故處理。 預防重大勞動安全衛(wèi)生事故的策略： 1）嚴格執(zhí)行勞動安全衛(wèi)生管理制度：安全生產(chǎn)責任制度、安全技術措施計劃管理制度、 20 安全生產(chǎn)教育制度、安全生產(chǎn)檢查制度、重大事故隱患管理制度、安全衛(wèi)生認證制度、傷亡事故報告和處理制度、個人勞動安全衛(wèi)生防護用品管理制度、勞動者健康檢查制度、女職工與未成年工的特殊保護制度。 2）積極營造勞動安全衛(wèi)生環(huán)境： 觀念環(huán)境的營造 （安全第一、預防為主、以人為本成為企業(yè)所有員工在勞動安全衛(wèi)生保護工作中的職業(yè)道德行為準則）、 制度環(huán)境的營造 （建立健全的勞動安全衛(wèi)生管理制度、嚴格執(zhí)行各項勞動安全衛(wèi)生 規(guī)程、獎懲分明）、 技術環(huán)境的營造 （直接使用安全技術和無害裝置和無害工藝、完善勞動場所設計、勞動組織優(yōu)化、工作時間合理組織）。 第四節(jié) 工作壓力管理 工作壓力概念：以反應為基礎的模式（報警階段、抵抗階段、消耗階段）、以刺激為基礎的模式（壓力源有：工作本身、組織中的角色、職業(yè)發(fā)展、組織結構與環(huán)境、組織中的人際關系）、交互作用模式。 壓力的來源與影響因素：環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面。 環(huán)境因素：經(jīng)濟的不確定性、政治的不確定性、技術的不確定性。 組織因素：角色模糊、角色沖突、任務超載、任務欠載、人 際關系、企業(yè)文化、工作條件。 個人因素：家庭、經(jīng)濟問題、生活條件、個性特點。 如何承受壓力：一種稱為 A型行為、一種稱為 B型行為。外在控制（結果不由個人努力所決定的一種普遍信念）、內在控制（認為事情結果與個人努力相一致）。 工作壓力后果：壓力與績效的關系可用類似于耶基斯－多德森法則的倒 U形關系表示。它對工作績效有積極的一面（使人集中注意力，提高忍受力，增強肌體活力，減少錯誤的發(fā)生）、也有消極的一面（生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀）。 工作壓力管理 1）個體壓力管理的主要策略 壓力源導向（主要從對工作環(huán)境 的管理和生活方式管理進行）：列出每天要完成的工作任務；根據(jù)工作重要程度和緊急程度對事情排序；根據(jù)工作的優(yōu)先順序進行日程安排；了解自己的日?；顒又芷跔顩r。 壓力反應導向（從生理、情感、認知三個方面進行）：心理訓練、尋求社會支持、挑戰(zhàn)壓力源。 個性導向：行為矯正、建立內部控制源和自我效能感。 2）組織水平上的壓力管理策略 任務和角色需求：控制組織氛圍；提供控制能力；提供社會支持；強化員工正式的組織溝通；目標設置；工作再設計。 生理和人際關系需求：彈性工作制、參與管理、放松訓練。 第五節(jié) 員工援助計劃 EAP 的內涵：組織向所有員工及其家屬提供的一項免費的、專業(yè)的、系統(tǒng)的和長期的咨詢服務計劃。 EAP對象：所有員工及其家屬； EAP目標：改善員工的工作生活質量，從而達到其終極目標；提高組織的工作績效和促進員工的個人成長； EAP實質：組織層面的心理咨詢。 歷史發(fā)展沿革：早期的 OAP→ EAP。 EAP的分類： 長期 EAP和短期 EAP；內部 EAP和外部 EAP； EAP的意義：從個體層面提高員工的生活質量；從組織層面減少成本，增加收益。 操作流程：問題診斷階段；方案設計階段；宣傳推廣階段；教育培訓階段； 咨詢輔導階段；項目評估和反饋。 第八章 組織文化、變革與發(fā)展 第一節(jié) 組織文化概述 組織文化的定義：區(qū)別于其他組織的、被成員所接受和認可的、獨具特色的價值觀體系。 組織文化的類型：目標導向、革新導向、支持導向和規(guī)則導向。 組織文化的功能 21 積極作用：外部適應、內部整合和交易成本。 消極作用：組織變革的障礙、兼并與收購的阻礙。 人與組織匹配：員工價值觀與組織價值觀