【正文】 的順序，分別做成標明各種工作義務和責任的卡 2）工作分類法 組織就可以根據不同的工作類別而不是具體的工作確定薪酬水平 3）要素計點法是一個定量的工作評價過程，通過計算與一項工作有關的各要素總分值來確定該工作的相對價值。 要素計點法是現(xiàn)階段通常使用的工作評價方法，這是因為：（選擇） ①要素計點法通用性好 ②要素計點法比較客觀 ③要素計點法的穩(wěn)定性較強 4）要素比較法它與要素 計點法的不同之處在天，被評價的工作的薪酬要素是與組織中作為評價標準的關鍵工作的薪酬要素進行比較。 三、將類似職位歸入同—工資等級 四、確定每—工資級別表示的工資水平——工資曲線 工作曲線：反映每個點集中各職位的當前工資率同各職位的點值或序列等級之間的關系，是工作評價點值與工資之間關系的線性表達，即：將工資與工作評價的點數(shù)直接掛鉤。 五、確定薪酬浮動幅度 這一步就是確定出處于同一薪酬先進經驗的不同員工的薪酬可能的浮動范圍。 六、設計等級重疊 重疊是指一個薪酬先進經驗的最低工資水平比現(xiàn)之相鄰的低一級薪酬等級的最高工資水平要低的情況。 設計等級重疊的做法使低等級的員工由于業(yè)績或資歷的優(yōu)越而獲得與更高等級的員工同樣的薪酬水平，從而實現(xiàn)與劃定薪酬浮動幅度相類似的激勵作用。 第三節(jié) 薪酬模式 ★常見的薪酬模式有： 一、職位工資制 目前從世界范圍來看，使用最多的是職位工資制（單選） 此種薪酬模式，主要依據職位在組織內部的相對價值為員工付酬。 優(yōu)點：同崗同酬，內部公平性比較強。職位晉升，薪級也是晉級，調動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。 缺點：如員工長期得不到晉升，將影響其工作積極性。缺乏競爭性、靈活性、不利于保留和吸引人才。 二、技能工資制 這種模式將人的資質作為確定工資等級結構的主要依據（單選） 這種薪酬模式，適合于知識型、技能型員工組織（單選） 三、績效工資制在確定薪酬時，主要依據績效結果。 績效工資制同樣存在問題：（簡答題） 對員工而言，績效工資制存在著風險，收入不穩(wěn)定。 績效與能力和態(tài)度并不完全相等。 績效產生的原因是多方面的，有時與個人關系并不那么直接，市場、環(huán)境、組織系統(tǒng)、工具設備、同事合作等都是影響績效的重要因素 很多常規(guī)工作、基礎工作并不直接與績效相聯(lián)系，很難用績效衡量。 導致機會機會主義和實用主義，追求短期的績效，不利于組織的長遠發(fā)展。 四、計時工資制 是根據員工的工作時間付給報酬的工資制度。 五、計件工資制 計件工資制是把員工的報酬同其產量（件數(shù)）直接掛鉤，以勞動定額為標準，預先規(guī)定計件單價來計算勞動報酬的工資制度。 計件工資制通常也是針對操作性工人而使用，另外營銷人員根據銷售額獲得的工資也是計件工資的一種形式。 計件工資的優(yōu)點和特點：（簡答題） ①將勞動報酬與勞動成果最直接的聯(lián)系在一起。 ②計件工資的計算與分配的實現(xiàn)都有詳細、明確的規(guī)定，在工資分配上有很高透明度。 ③工資收入直接取決于員工在單位時間內的合格產品數(shù)量，因此可以刺激勞動者從物質利益上關心自己的勞動成果，努力提高勞動技能，提高生產率。 計件工資制的缺點： ①勞動者很多勞動成果無法很直接體現(xiàn)在產品或銷售額上。 ②員工往往追求產量而忽視質量的精益求精、品種、消耗、利潤等指標。 ③在單位處于盈虧分界點或利潤為負值時，產品越多虧損越大，計件工資難以為繼。 ④容易出現(xiàn)對所干工作的技術復雜、熟練、精確及繁重等不同方面的要求，造成老員工和經驗豐富者積極性降低。 ⑤由于單位經濟效益下降，造成計件單價下降，將直接影響工人生產積極性，甚至使生產陷入惡性循環(huán)。 整體薪酬激勵計劃主要有兩種方式：以節(jié)約成本為基礎 ；以分享利潤為基礎 一、斯坎倫計劃 這是組織對員工在成本降低方面做出貢獻進行獎勵的激勵計劃，它是由約瑟夫斯坎倫在1937年提出的。 斯坎倫計劃更樂于將員工看成是合伙人而不僅僅是完成組織交付任務的勞動工具。 斯坎倫計劃是通過勞動成本的節(jié)約情況對員工進行獎勵的，當勞動成本占該成本所產生的銷售額的比率低于某一特定的標準時，組織和員工就可以共同分享節(jié)約所得。 斯坎倫計劃的四項最基本的原則：1）一致性 2）能力 3）參與制 4）公平性 所以該獎勵計劃適用于組織規(guī)模較小而產品線及成本較為穩(wěn)定的組織。 二、拉克計劃 它的假設是：工人的工資總額保持在工業(yè)生產總值的一個固定水平上。 拉克計劃主張研究組織過支幾年的記錄，以其中工資總額占生產價值（凈產值）的比例為標準比例，以確定獎金的數(shù)目。 三、收益分享計劃 鼓勵員工共同努力以達到組織的生產率目標，同時在員工和組織之間分享成本削減帶來的額外收益。 斯坎倫計劃是收益分享計劃的早期形式。 收益分享計劃與利潤分享計劃的相同：收益分享計劃也鼓勵員工在以個人績效為導向的報酬計劃下，去追求更大范圍的目標，但是，收益分享計劃更多的是像個人獎勵計劃那樣對員工進行激勵。 四、利潤分享計劃 根據這個計劃，如果組織利潤超過某個最低水平，員工們就可以獲得獎金。獎金數(shù)量是超額利潤的某個百分比。 在實施利潤分享計劃時，組織面考慮三方面的問題：①員工分享利潤的比例 ②分配方式③支付形式 （多選） 一般組織在制定利潤分享計劃時就會明確一個具體的利潤分配總額，員工可以分享利潤的5%~50%不等的數(shù)額。 利潤分享計劃可以采用現(xiàn)金現(xiàn)付制或遞延制或二者相結合的方式。（多選） 在某些國家，員工離開組織時若尚未退休，則這筆獎金不會發(fā)給員工，這對員工的跳槽形成了約束。 收益分享計劃和利潤分享計劃的區(qū)別在于：（簡答題） 利潤分享計劃是按照組織收入制定的某一公式來分配報酬；使用某一群體或工廠的績效衡量因素。 收益分享計劃是根據組織利潤制定的某一共識來分配報酬，可以用現(xiàn)金支付，也可用股權代替現(xiàn)金；使用組織層面上的績效衡量因素。 五、員工持股計劃 員工持股計劃與風險資本被認為是帶動硅谷高速成長的兩部發(fā)動機。 員工持股計劃是向員工提供組織股票所有權的計劃。選擇這種計劃的組織一般是上市組織，也包括內部發(fā)行股票的組織，這是目前在激勵員工方面應用最普遍的員工所有權形式，是一種新型的財產組織形式。 在國內，由于長期以來并沒有明確的法律法規(guī)對員工持股的管理和動作進行指導和規(guī)范，國內組織的員工持股計劃還停留在摸索和嘗試階段，并沒有一種普遍適用的形式。 員工持股計劃的目的：（簡答題） ①讓員工分擔組織的風險②讓員工分享組織的成功③獎勵為組織持續(xù)貢獻的員工，讓其不斷地為股東創(chuàng)造更多的價值 ④不斷吸納人才、留住人才、合理使用人才，提升組織核心競爭力。 員工持股的激勵力度大于其他報酬形式的原因有：①其回報的長期性 ②其回報的不確定性 ③有足夠大的傾斜度 六、股票期權計劃 股票期權是指明組織的所有者在組織經營者的經營業(yè)績達到一定的要求時，對其在一定時期內可購得或獎勵適當數(shù)量組織股份的一種長期獎勵方式。可以分為非激勵型股票期和激勵型股票期權兩種。 員工持股計劃與股票期權的對比，員工持股計劃面向組織全體員工；股票期權所激勵的只是組織的少數(shù)高層經營者。 七、其他 其它的計劃：風險工資計劃 平衡記分卡第八章 員工培訓 第一節(jié) 員工培訓概述 一、培訓的概念 培訓是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀念、行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)安排的對本企業(yè)員工所進行的有計劃有步驟的培養(yǎng)和訓練。企業(yè)將培訓用于實現(xiàn)兩個新的目的。 首先，向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問題的技能、溝通的技能以及團隊建設的技能等。 其次，更多的企業(yè)利用培訓來增強組織的吸引力，強化員工的獻身精神。 二、培訓的內容和種類 培訓的內容有：主要有兩個方面即職業(yè)技能和職業(yè)品質。 ①職業(yè)技能主要包括基本知識技能和專業(yè)知識技能。企業(yè)應把培訓的重點放在專業(yè)知識和技能上。 ②職業(yè)品質主要包括職業(yè)態(tài)度、責任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習慣等，這些必須和本企業(yè)的文化相符合。 ③培訓內容的針對性： 1）上層管理者的職者是對整個企業(yè)管理全面負責。 2）基層管理人員在企業(yè)中處于橋梁位置，要首重培養(yǎng)他們管理技能和有效工作的方法。 3）各類專業(yè)人員有自己的業(yè)務活動范圍，培訓中要注意更新他們的知識、提高技能，還要培訓他們的大局觀。 4）一般員工應根據工作說明書和規(guī)范要求，培訓他們的操作技能。 培訓類型：員工培訓可分為崗前培訓、在崗培訓、員工業(yè)余自學四種類型。 1）崗前培訓 是以企業(yè)新錄用的員工為對象的集中培訓。 崗前培訓要為員工提供的信息有兩個方面：①由人力資源部門提供的信息②由新員工所在部門提供的信息。 2）在崗培訓 是員工在不脫離工作崗位的情況下，由部門經理、業(yè)務主管或其他經驗豐富、技術過硬的員工在日常工作過程中對員工進行的定期或不定期的業(yè)務傳授和指導。 為使在崗培訓的效果更為顯著，可按下列步驟：①解釋工作程序②給員工演示整個過程③演示結束后，要鼓勵員工提問④讓員工自己動手做⑤繼續(xù)觀察員工的工作，并提出反饋意見，直到培訓者和受訓者雙方都對操作過程感到滿意為止。 在崗培訓是將學習和應用直接結合起來的一種培訓形式。受訓者能夠迅速得到工作績效的反饋，學習效果好。 在崗培訓有時候會打亂正常的工作流程。而工作流程又往往限制了在崗培訓。 3）離崗培訓 是員工離開實際工作崗位去學習所在崗位的工作技能，其中，外派培訓是離崗培訓的重要形式之一。 4）員工業(yè)余自學 三、學習理論在培訓中的運用 有關學習的理論分為：經典條件反射理論2操作條件反射理論社會學習理論 經典條件反射理論是俄國生物學家伊萬？巴甫洛夫進行的，他的研究主要是教會狗聽到鈴聲后做出分泌唾液的反應。 2操作條件反射理論它認為行為是其結果的函數(shù)。哈佛大學心理學家斯金納是這一理論的創(chuàng)始人。斯金納認為行為并不是由反射或先天決定的，會增加這種行為的頻率。如果人們的行為得到了積極的強化，則最有可能重復這種令人滿足的行為。如果獎勵緊跟在恰當?shù)姆磻?，會最為有效? 社會學習理論個體不僅是通過直接經驗進行學習，還通過觀察或聽取發(fā)生在他人身上的事情而學習。社會學習理論是操作性條件反射的擴展。榜樣影響是社會學習理論的核心，榜樣對個體的影響包括的過程：①注意過程。②保持過程。③動力復制過程。④強化過程。 從學習理論的討論中獲得的啟發(fā)：1）實踐的機會，親身實踐是掌握所學知識和技能的重要環(huán)節(jié)。 2）榜樣的示范，榜樣的行為被認為是理想和恰當?shù)男袨槟Ｊ健?）及時的反饋和強化，反饋對于提高培訓效果是非常重要的。 第二節(jié) 培訓程序 一般來說，員工培訓的基本程序是：第一，培訓需求分析，確定企業(yè)績效方面的偏差是否可能過培訓得以矯正。第二，制定培訓計劃。第三，設計培訓課程。第四，培訓效果評估 一、培訓需求分析 下面是培訓需求分析的幾種方法： 任務分析 是以確定工作中需要哪些知識和技能，主要適用于決定新員工需要哪些培訓。由于工作說明書記載著各崗位的職責和工作所需的資格條件，因此，它可以作為決定培訓需求的起始依據。 績效分析 主要適用于決定現(xiàn)職員工的培訓需求。所謂績效分析是考察員工目前的實際績效與理想的目標績效間是否存在偏差，然后決定是否可通過培訓來糾正偏差。 績效分析包括的步驟有：①績效評估，以確認績效偏差存在。②成本分析。③績效偏差的原因分析。④開始解決“不能做”的問題。 前瞻性培訓需求分析 可能會由于工作調動、職位的晉升或適應工作內容的變化等原因需要進行培訓。 除上述方法外，決定培訓需求的方法還有：主管的培訓建議報告、人事記錄、問卷調查、成就測驗等。 二、培訓計劃制定的內容 培訓對象 ①人員數(shù)量。②人員分類③經過培訓能大幅度提高工作績效的人參加培訓。 培訓對象是培訓活動的主要成本因素，必須認真選擇、精確計算。 培訓目標 目標應包括的要素有：操作。標準。 培訓時間 培訓實施機構 培訓方法、課程和教材 培訓設施 三、培訓課程設計 培訓課設計程序 現(xiàn)代培訓課程設計的基本程序是：在需求調查與分析的基礎上，明確課程的具體目標，根據目標的要求，安排課程內容，確定教學模式，組織課程實施者，準備培訓教材，選擇課程策略，制定課程評價標準，分配時間，安排場地。 培訓課設計的九要素 ①課程目標 ②課程內容③教材 ④課程實施模式 ⑤培訓策略 ⑥課程評價 ⑦組織形式 ⑧時間⑨空間，指培訓場地。 培訓課設計注意事項 ①培訓課程的效益和回報 最有效的培訓課程應始終把受成資本的一種形式來看待，把培訓作為使這種資本保值和增值的一個環(huán)節(jié)。 ②培訓對象的特點 ③培訓課程的崗位相關性 ④最新科學技術手段的發(fā)揮 培訓效果是在培訓過程中受訓者所獲得的知識、技能應用于工作的程度。只有當培訓的效果得到評估后，整個培訓過程才算結束。四、培訓效果評估 對培訓的效果可通過幾個指標進行評估： 反應，即測定受訓者對培訓項目的