事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用-資料下載頁
2024-09-06 11:36本頁面
【導(dǎo)讀】經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的阿爾弗。雷德·P·斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗，于1924年完成了對原有組織的事業(yè)部制改造，此事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。很多企業(yè)在新業(yè)務(wù)尚不成熟的條件下，就將新業(yè)務(wù)組建成不同的“事業(yè)部”，實際上，事業(yè)部仍然由總部實施集權(quán)式管理。但是隨著事業(yè)部的不斷成長，“翅膀硬了。這樣的矛盾成為事業(yè)部管理過程中普遍遇到的問題。識上存在著偏差；第二，企業(yè)對于構(gòu)建事業(yè)部制管理體制缺乏系統(tǒng)性設(shè)計。否合理，首先取決于事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)是否正確。而事業(yè)部又非絕對完全獨立的單位，事業(yè)部的經(jīng)營活動是需要在總部。其中，斯隆提出事業(yè)部制管理模式是“協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運營。因此，“集中決策，分散經(jīng)營”為事業(yè)部制管理的最核心原則。為了保證總部在管理模式中對各個事業(yè)部有效控制，我們認為，總部基本權(quán)力應(yīng)。在明確總部與事業(yè)部的定位后，需要設(shè)計有關(guān)的部門實現(xiàn)職責(zé)定位。
【正文】 板塊采用事業(yè)部制管理方式。 A 公司領(lǐng)導(dǎo)層認為事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展仍不成熟，這就需要總部多方面扶持，因此總部對各個事 業(yè)部采用了集權(quán)的管理方式。這種管理方式雖然在初期提高了管理效率，但是隨著各個事業(yè)部的不斷成熟，總部與事業(yè)部間的矛盾日益凸現(xiàn)出來，主要表現(xiàn)在： a．事事請示匯報，決策效率低下。 在事業(yè)部經(jīng)營管理中，無論大事小情都需要事業(yè)部總經(jīng)理層層向上匯報，最后由總裁審批。事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)常由于總裁 “簽字 ”不及時，眼睜睜看著失去到手的機會，而對于員工的不解和抱怨，自己也覺得苦惱萬分。 b. 事業(yè)部內(nèi)個人主動性得不到發(fā)揮，人浮于事現(xiàn)象嚴重，員工保持 “觀望 ”心態(tài)。 事業(yè)部內(nèi)員工普遍認為 “干與不干一個樣，干多干少也一 樣 ”，工作缺乏了熱情和積極性，很多人開始消極怠工；一些高薪 “挖 ”過來的事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)觀望公司下步態(tài)度，并 “積極 ”物色合適的下家，準備伺機跳槽。 c. 資金鏈條脆弱，事業(yè)部基本經(jīng)營出現(xiàn)告急。 總部認為財務(wù)預(yù)算永遠無法滿足市場變化的需要，于是經(jīng)常無計劃的在各個事業(yè)部之間拆借資金，經(jīng)常造成事業(yè)部資金短缺，甚至資金鏈斷裂，并拖欠合作伙伴的項目款項，這都直接影響了事業(yè)部的業(yè)務(wù)量和市場信譽度。 （ 2）問題診斷 歸納起來，我們認為上述案例中公司出現(xiàn)的 “事業(yè)部 ”的管理癥結(jié)所在有以下幾點： a． 總裁事 必躬親，大權(quán)在握；事業(yè)部作為獨立的責(zé)任中心，但缺乏基本的經(jīng)營自主權(quán)，權(quán)力與責(zé)任不對等。 b． 總部缺乏對事業(yè)部以及主要負責(zé)人的績效考核體系，以及相應(yīng)的激勵體系缺失。 c． 總部缺乏制定有效的資金預(yù)算與計劃，各個事業(yè)部缺乏基本的資金調(diào)度權(quán)限。 以上問題的根源只有一個：企業(yè)缺乏一套成體系的事業(yè)部制管理體系，以平衡各方面的責(zé)權(quán)利關(guān)系、保證經(jīng)營過程的循環(huán)良性運行。 （ 3）方案設(shè)計與實施 根據(jù) A 集團現(xiàn)階段的特點以及未來發(fā)展的戰(zhàn)略要求，我們認為公司需要采用事業(yè)部制管理模式。經(jīng)過咨詢公司與客戶雙方討論 ，我們完成了對 A 集團下屬的三個事業(yè)部的管理模式設(shè)計工作。經(jīng)過試運行階段之后，總部和事業(yè)部的運行均進入正常軌道，公司的整體面貌出現(xiàn)了較大的轉(zhuǎn)變。首先，公司總裁從日?，嵤轮薪饷摮鰜恚軌?qū)⒏嗟木Ψ旁诠景l(fā)展戰(zhàn)略以及具有戰(zhàn)略意義的項目開發(fā)上；第二，公司總部經(jīng)過人員調(diào)整，提拔、外聘了一批高級管理人員，并組成了公司高級核心的管理團隊；第三，公司實施的財務(wù)預(yù)算與計劃管理，保證了事業(yè)部在預(yù)算范圍內(nèi)能夠自由支配資金；第四，事業(yè)部獲得了經(jīng)營自主權(quán)，大大提高了業(yè)務(wù)決策效率；第五，事業(yè)部的業(yè)績狀況與事業(yè)部負責(zé)人、事業(yè)部員工的 個人收入掛鉤，極大激發(fā)了員工工作積極性，鼓舞了員工的士氣。
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