事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用-預(yù)覽頁
【正文】 分散經(jīng)營 ”為事業(yè)部制管理的最核心原則。 合理監(jiān)控權(quán)：即總部對各個事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對 業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營業(yè)績的考核權(quán)等）。 事業(yè)部制管理模式設(shè)計的三大核心 ―― 組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系 通過實踐總結(jié)，我們認為設(shè)計事業(yè)部制管理模式需要建立三個核心內(nèi)容 ―― 組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分以及控制體系。 組織結(jié)構(gòu)是設(shè)計管理模式的基礎(chǔ)工作，它不僅是權(quán)限實現(xiàn)的載體，而且是控制體系得以順暢執(zhí)行的平臺；管理模式本質(zhì)上界定清楚總部與事業(yè)部之間的權(quán)限劃分，因此權(quán)限劃分是整個管理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式內(nèi)容的核心。 需要說明的是，戰(zhàn)略管理中心、財務(wù)控制中心和人力資源管理中心分別是總部 “三大權(quán)力 ”的具體體現(xiàn)，此處不贅述。這里以案例中的 A 集團為例 ，設(shè)計相關(guān)的部門。 第四， 設(shè)計實現(xiàn)部門職責的崗位。 第三步，管理權(quán)限與具體權(quán)限進行匹配，并最后編制企業(yè)使用的管理權(quán)限表。下面以事業(yè)部的人事權(quán)力權(quán)限分配為例。如圖 5 所示，該模型涉及四大方面：戰(zhàn)略決策方面、業(yè)務(wù)管理方面、財務(wù)控制方面以及輔助支持。 第三層面，即包括總部對事業(yè)部經(jīng)營 狀況的業(yè)績評價以及高管人員的激勵內(nèi)容，主要是從支持層面解決事業(yè)部 “改進和提高（ A） ”的問題。最后由公司總部進行審核，保證事業(yè)部戰(zhàn)略方向與總部保持一致。具體內(nèi)容見列表 5： 表 5 業(yè)務(wù)管理與財務(wù)監(jiān)控的管理內(nèi)容 第三，有效的考核和激勵設(shè)計是管理 體系良性運轉(zhuǎn)的動力。對于事業(yè)部業(yè)績評價是考核計劃指標的完成情況，再乘以各個指標的權(quán)重計算而來。各個企 業(yè)可以根據(jù)自身的特點，在年薪、獎金、股票、期權(quán)等多種激勵方法中進行組合使用。 在明確以上概念和原則的基礎(chǔ)之上，我們提出設(shè)計事業(yè)部制管理體制的三個核心內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系的設(shè)計。 事業(yè)部制管理模式應(yīng)用介紹 （ 1）企業(yè)背景 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大， A 公司先后進入了三塊業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這種管理方式雖然在初期提高了管理效率，但是隨著各個事業(yè)部的不斷成熟，總部與事業(yè)部間的矛盾日益凸現(xiàn)出來，主要表現(xiàn)在： a．事事請示匯報，決策效率低下。 事業(yè)部內(nèi)員工普遍認為 “干與不干一個樣，干多干少也一 樣 ”，工作缺乏了熱情和積極性，很多人開始消極怠工；一些高薪 “挖 ”過來的事業(yè)部高層領(lǐng)導觀望公司下步態(tài)度，并 “積極 ”物色合適的下家，準備伺機跳槽。 b． 總部缺乏對事業(yè)部以及主要負責人的績效考核體系，以及相應(yīng)的激勵體系缺失。經(jīng)過咨詢公司與客戶雙方討論 ，我們完成了對 A 集團下屬的三個事業(yè)部的管理模式設(shè)計工
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