事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用(專業(yè)版)
【正文】 b． 總部缺乏對(duì)事業(yè)部以及主要負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核體系，以及相應(yīng)的激勵(lì)體系缺失。 在明確以上概念和原則的基礎(chǔ)之上，我們提出設(shè)計(jì)事業(yè)部制管理體制的三個(gè)核心內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系的設(shè)計(jì)。最后由公司總部進(jìn)行審核，保證事業(yè)部戰(zhàn)略方向與總部保持一致。 第三步，管理權(quán)限與具體權(quán)限進(jìn)行匹配，并最后編制企業(yè)使用的管理權(quán)限表。 組織結(jié)構(gòu)是設(shè)計(jì)管理模式的基礎(chǔ)工作，它不僅是權(quán)限實(shí)現(xiàn)的載體，而且是控制體系得以順暢執(zhí)行的平臺(tái)；管理模式本質(zhì)上界定清楚總部與事業(yè)部之間的權(quán)限劃分，因此權(quán)限劃分是整個(gè)管理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式內(nèi)容的核心。 表 1 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中事業(yè)部與總部定位表 第三個(gè)問題，斯隆在通用汽車公司改革指導(dǎo)性文件 ―― 《組織研究》中，對(duì)事業(yè)部制管理實(shí)踐進(jìn)行了研究。斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，于 1924 年完成了對(duì)原有組織的事業(yè)部制改造，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，從而奠定了事業(yè)部制管理的基礎(chǔ)，因此事業(yè)部制又稱 “斯隆模型 ”。那么事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么特點(diǎn)？這涉及第二個(gè)問題。 高層人事權(quán)：即總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部的財(cái)務(wù)人員）的任免權(quán)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)權(quán)等。具體內(nèi)容參見表 3。并從三個(gè)層面理解其中的管理思想：第一層面，即指戰(zhàn)略決策方面，是從決策層面解決事業(yè)部 “（ P）做什么 ”的問題。目前較為通用業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法有平衡計(jì)分卡（ BSC）、關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（ KPI）等等，由于篇幅所限，不一一列舉具體使用方法。 在事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理中，無論大事小情都需要事業(yè)部總經(jīng)理層層向上匯報(bào)，最后由總裁審批。 。 A 公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展仍不成熟，這就需要總部多方面扶持，因此總部對(duì)各個(gè)事 業(yè)部采用了集權(quán)的管理方式。也有些企業(yè)將事業(yè)部總經(jīng)理的考核成績(jī)等于事業(yè)部的業(yè)績(jī)結(jié)果，也是可以的。這種思想體現(xiàn)在事業(yè)部制管理控制體系中，我們可以從四個(gè)方面構(gòu)建出管理控制的模型。 在明確總部與事業(yè)部的定位后，需要設(shè)計(jì)有關(guān)的部門實(shí)現(xiàn)職責(zé)定位。 重大決策權(quán)：即總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項(xiàng)目等重大經(jīng)營(yíng)管理問題上的決策權(quán)力。 理解事業(yè)部制管理：首先回答三個(gè)問題 理解事 業(yè)部制管理的概念可以通過回答這樣三個(gè)問題來理解： 第一， 事業(yè)部制管理是否是對(duì)事業(yè)部的管理？ 第二， 采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部的定位是什么？總部和事業(yè)部的關(guān)系怎樣？ 第三， 事業(yè)部制管理的最核心原則是什么？ 第一個(gè)問題，事業(yè)部制管理就是對(duì)采用事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)的管理。很多企業(yè)在新業(yè)務(wù)尚不成熟的條件下，就將新業(yè)務(wù)組建成不同的 “事業(yè)部 ”，實(shí)際上，事業(yè)
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