【導讀】企業(yè)的各項目標。在績效管理中，“溝通”和“教練”處于中心位置。如果只強化績效考核，而忽略了績效計劃的可行性，忽略了與被考?？丝酃べY”的手段。而績效管理所關(guān)注的重點內(nèi)容并不是如何懲罰員工，而是“如。目標的“驅(qū)動因素”。因此，企業(yè)在實施績效管理時，不能僅僅強調(diào)達成績效結(jié)。果，更要通過目標、輔導、評價、反饋等環(huán)節(jié)，重視達成結(jié)果的過程。的循環(huán)過程見圖1?？冃Ч芾砭褪菫榱藢崿F(xiàn)單位的目的而對員工所實施的一種具體的衡量手。理的工具，尋找企業(yè)經(jīng)營的短板所在并不斷改進。行明確的定位,才能有的放矢地設計相應的評價辦法和制度。務晉升等人事決策提供依據(jù)。工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。否則，管理者就要重新審視考核標準，以及員工的素。質(zhì)和能力，從而采取相應的措施。當公司面臨較大的生存壓力時，會傾。據(jù)標準獨立完成工作任務；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM行技術(shù)革新。

　　

【正文】 行為趨向組織的戰(zhàn)略目標。太多和太復雜的指標只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。因此，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，５個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲 鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績效指標。 防止目標偏離 的實現(xiàn)又是由部門績效目標驅(qū)動所實現(xiàn)的，部門績效目標的實現(xiàn)又是由員工個體績效目標所驅(qū)動。這樣整體績效考評就由三個層次的績效考評所構(gòu)成。忽略了其中的任何一個層級的績效考評，都將對整個績效考評的效果和績效目標的實現(xiàn)產(chǎn)生重大的影響。 績效考核失敗的原因 1）組織方面 2）主管方面 。喜歡做老好人，不愿意得罪人，不愿意客觀的看待事實；或公報私仇；或故意打擊下屬等。 3）被考核者 主管。 4）考核體系缺乏必要的支持 制度不夠完善；甚至根本不理會考核結(jié)果，造成考核制度兩張皮。 5）其他 A、考核標準不完善，不準確。 B、考核流程設計不當，引起被考核者的抗議，最終成了鬧劇。 各級管理者在績效管理中的主要責任和工作。 績效管理是保證戰(zhàn)略實施的有效管理工具，從這個意義上講企業(yè)所有管理者都應當承擔績效管理的責任。績效管理成為所有管理者的主要管理工作，但是不同層次和不同職能的管理者在績效管理中的責任是有所區(qū)別的。 KPI體系； KPI變動狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織評估； ，對階段性經(jīng)營管理狀況進行 檢討，制定對策； KPI，并確定績效考核指標的權(quán)重； 確考核結(jié)果與晉升級數(shù)的關(guān)系，明確考核結(jié)果與獎金福利分配等的關(guān)系，明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系。中層管理者的主要作用是分解部門承擔的組織目標，并指導和幫助下屬完成計劃目標，是績效管理實施的關(guān)鍵主體之一。在績效管理中，中層管理者承擔的責任主要包括： KPI 體系，明確本部門年度及季度的策略目標和經(jīng)營管理重點； 二級 KPI，從部門職責響應企業(yè)戰(zhàn)略和一級 KPI體系； KPI的設計； 的責任進行清晰的定位，才能真正使各部門都參與績效管理中來。人力資源部門分管績效考核和考核結(jié)果的應用，企業(yè)經(jīng)營管理部門分管經(jīng)營管理目標與計劃及績效監(jiān)控，財務部門分管績效監(jiān)控。 案的合理性；二是實施績效管理的硬件條件；三是實施績效管理的軟件方面。 2020 年就開始實施較為全面的績效考核，屬于績效管理范疇的銷售激勵制度和技術(shù)激勵制度的實施時間更早，但效果都不太明顯，我感覺幾年來的績效管理工作基本停滯不前，除了績效管理制度本身原因之外，硬件和軟件兩個方面也存在不少的問題，具體如下： 硬件方面 1）公司目標（ KPI） 績效管理的目的就是為了實現(xiàn)公司的目標，因此首先要明確公司的目標（近期和遠期），但從以往情況來看，我們只關(guān)注財務目標，有時財務目標也不清晰 ，沒有關(guān)注發(fā)展的目標，公司目標不合理或不清晰使績效管理失去了方向。 2）組織結(jié)構(gòu)、流程及職責 略，低成本戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)應該是職能型結(jié)構(gòu)，總體上按專業(yè)化來設置部門，局部少量業(yè)務功能除外，這樣才有利于降低成本，同時應該實行集權(quán)（權(quán)力上移），通過指令減少二級部門之間的協(xié)調(diào)成本，項目管理也設在經(jīng)營管理部門，這樣有利于項目的進度控制。 有大的問題，存在的主要問題有幾點：①公司組織結(jié)構(gòu)雖然 實行的是職能型，但職能型結(jié)構(gòu)最關(guān)鍵的一點是權(quán)力的集中上移缺位；②少部份業(yè)務的分工值得探討，比如合同評審，由于各部門專業(yè)分工的工作量不是很大，而我們的合同又是以訂單生產(chǎn)為主，對交貨期的要求比較高，因此按專業(yè)分工降低的成本小于跨部門分工造成的協(xié)調(diào)成本（時間成本），因此建議合同評審工作盡量合并；③部分業(yè)務職責不清，比如合同變更或修改，由于市場的原因?qū)е虏糠忠焉a(chǎn)出來的合同貨物要變更，最終的審批權(quán)限放在哪一級沒有規(guī)定清楚，同時造成的損失怎么核算和控制也不清楚。 3）任職資格制度（標準） 不同職種的員工劃出了各自的發(fā)展通道，同時明確具體崗位所需要的員工能力要求，這樣可以達到合適的事由合適的人去做，員工任職能力的大小決定了員工的任職資格級別，而績效標準以及績效結(jié)果的應用（晉升及調(diào)崗）都是由任職資格標準決定的。 4）薪酬制度 努力完成下一次的目標，企業(yè)的薪酬制度不僅僅是企業(yè)的一項基本的管理制度，它更是一種機制，是企業(yè)培育核心競爭能力的保障。企業(yè)確定了自己核心競爭能力所需 要員工的知識和技能后，企業(yè)薪酬設計就應該向具備這些知 識和技能的員工傾斜，這樣公司才能獲得可持續(xù)發(fā)展；薪酬分配中必須考慮到外部競爭性原則和內(nèi)部公平性原則。 2020 年前確定的，存在的問題主要有：薪酬級別設置不合理，不是按照崗位在公司當中的相對重要性設置的，沒有與崗位的工作業(yè)績相聯(lián)系，導致了崗位差異的弱化，關(guān)鍵崗位的重要性得不到突出，出現(xiàn)同酬不同工的現(xiàn)象，或者同工不同酬的現(xiàn)象，引起內(nèi)部不公平現(xiàn)象的發(fā)生；薪酬結(jié)構(gòu)不合理，沒有考慮資歷、技能和績效等。 5）任職資格、績效管理、薪酬之間的關(guān)系（圖 13） 個人目標的滿足之間存在密切聯(lián)系，那么他就會付出高度的努力；反過來，每一種聯(lián)系又受到一定因素的影響。對于努力與工作業(yè)績之間的關(guān)系來說，個人還必須具備必要的能力（由任職資格標準來確保，若能力不行，個人怎么努力可能也完成不了組織的業(yè)績目標），對員工進行評估的績效評估管理系統(tǒng)也必須公正、客觀，否則有能力的員工也不會努力工作。對于工作業(yè)績與獎賞之間的關(guān)系來說，如果個人感知到自己是因業(yè)績因素而不是其 他因素而受到獎勵時，這種關(guān)系最為緊密。 作為一種有效的管理工具 ,必須與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務板塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用。單純將績效管理作為一種專業(yè)技術(shù) ,認為掌握或提高了這項技術(shù)的操作能力就能夠?qū)崿F(xiàn)績效管理的目的是錯誤的。人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓管理等多個業(yè)務板塊共同構(gòu)成的?？冃Ч芾肀仨毣谌温氋Y格制度 ,對員工的工作績效以及適應崗位要求的能力進行綜合評價 ,這種評價結(jié)果將應用于價值分配 ,以及后續(xù)培訓、崗位晉升等方面。只有整個系統(tǒng)的有機協(xié)同才能對員工起到正向的激勵作用。 軟件方面 于公司全體員工能夠正確認識到績效管理的重要性，這就需要花費大量的時間與員工就績效管理的程序和重要性進行溝通。各級管理者是績效管理實施的關(guān)鍵主體，若各級管理者都不清楚績效管理的重要性、目的及程序，績效管理就不可能得到支持，若單方面強力推行績效考核制度，這種沒有得到廣泛的支持和缺乏理解的績效考核體系就像是一座空中樓閣，其失敗也就不難理解。 狀條件下，應該有步驟地做好以下工作 ： 重視思想引導，觀念先行 切入點，大力貫徹績效管理的目的和意義，改變員工的思想觀念（被考核），充分做好前期準備工作，為績效管理的實施奠定堅實的基礎。 完善相關(guān)硬件 KPI）、局部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、順暢的工作流程和清晰的崗位設置等前提條件以及任職資格體系和薪酬體系的重新修訂。 培訓 過程 ,以及促使員工成功地實現(xiàn)目標的管理方法。績效管理既然是一種管理的方法和手段 ,那么真正的主角只能 是管理者和被管理者雙方 ,也就是考核者和被考核者 ,絕不是其他部門或者其他人。人力資源部作為服務性的職能部門 ,在績效管理中只能起到組織、支持、服務和指導的作用，而不是績效管理的主體。因此對管理者和員工進行績效管理的培訓是績效管理取得成功的必要條件。 先保證考核者具有較高的水平和能力。要保持考核結(jié)果的可信度和效能，就必 須加強對考核者的培訓。培訓的主要內(nèi)容，應包括有關(guān)考核的知識，考核方法的正確使用、尺度準確把握、容易導致偏差的原因等。可以反復進行模擬考核訓練，讓每一位考核人員參與考核訓練，然后對他們得出的考核結(jié)果進行分析，找出其中的偏差和錯誤。 運行中難免會出現(xiàn)這樣那樣的問題，需要我們認真 分析，仔細研究，找出妥善的解決辦法，制定合理的應對方案，按正確的方法組織實施，使績效考核最大限度地發(fā)揮出積極作用。 （圖略）