【導(dǎo)讀】組織結(jié)構(gòu)與組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的含義：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的產(chǎn)物，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)。它是企業(yè)總體設(shè)計的組成部分，也是企業(yè)管理的前提。組織設(shè)計雖然是一項操作性很強(qiáng)的工作，但。1．古典組織理論：以行政組織理論為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)；2．近代組織理論：以行為科學(xué)為理論依據(jù)，它著重強(qiáng)調(diào)人的因素，從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu)；效成果，又強(qiáng)調(diào)應(yīng)按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計。3．為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。4．將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。缺乏專業(yè)化分工；對管理者素質(zhì)要求高；無助于管理者解決重大問題。

　　

【正文】 ？如何保證組織變革順利進(jìn)行？ 18 （ 1）組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。 表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。 （ 2）為保證變革順 利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下措施： ① 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。 ② 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 ③ 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 3．簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序。 企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是： （ 1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。 （ 2）根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作 準(zhǔn)備精確而翔實的資料。 （ 3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。 （ 4）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。 （ 5）人員規(guī)劃的評價與修正。 4．簡述人力資源預(yù)測的作用。 人力資源預(yù)測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源預(yù)測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面： 一． 對組織方面的貢獻(xiàn)： （ 1）滿足組織在生存和發(fā)展過程中對人力資源的需求。 （ 2）提高組織的競爭力。 （ 3）人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。 二．對人力資源管理的貢獻(xiàn)。 （ 1）人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。 （ 2）有助于調(diào)動員工的積極性。 案例分析 1 （ 1）原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個 人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 （ 3）促進(jìn)變革順利實施的措施有： ①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感； ②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位； ③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 案例分析 2 （ 2）人力資源規(guī)劃的制定流程 了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營 環(huán)境的相關(guān)信息。 1）盤點現(xiàn)有人力資源： 核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的 19 有關(guān)信息來進(jìn)行。 2）人力資源需求預(yù)測： 這一步工作與人力資源核查可同時進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。 人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法（定性預(yù)測）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測（定量預(yù)測）。 3）人力資源供給預(yù)測： 人力資源供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力資源預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行 人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。 4）起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包括： ①確定人員需求量。這步主要是把預(yù)測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在 質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。 ②制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各 種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓(xùn)計劃、人力資源費(fèi)用計劃等具體行動方案。 5） 執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控。 6） 評估人力資源規(guī)劃。 招聘與配置 1．評價考官的面試技巧 缺乏恰當(dāng)?shù)拿嬖嚰记伞１憩F(xiàn)在：（ 1）問題隨意性強(qiáng)，沒有事先準(zhǔn)備；（ 2）沒有盡量創(chuàng)造和諧氣氛，咄咄逼人；（ 3）面試目的不明確，作出結(jié)論性意見；（ 4）面試問題與要考察的能力素質(zhì)關(guān)系不清晰；（ 5）沒有掌握恰當(dāng)?shù)拿嬖囘M(jìn)程；（ 6）對應(yīng)聘者帶有個人偏見。 2．設(shè)計評分標(biāo) 準(zhǔn) 高：有個人獨到見解，能從問題產(chǎn)生的背景、原因、過程、后果、危害等方面來分析；提出多種可行的針對性措施。 中：能看到某個方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的措施單一性強(qiáng)。 低：就事論事，觀點偏激，沒有分析；無可行的解決措施。 根據(jù)面試評價表答題： （ 1）素質(zhì)測評的三要素是：標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度、標(biāo)記。 所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止”“語言組織與表達(dá)能力”“知識面與文化修養(yǎng)”和“對應(yīng)聘崗位的認(rèn)知”。 所謂標(biāo)度，即對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。如題中的“ 15%”“ 20%”“ 25%”。 所謂標(biāo)記，即對應(yīng)于不同標(biāo)度（范圍、強(qiáng)度和頻率）的符號表示，通常用字母（ A， B， C 等）、漢字（甲，乙，丙等）或數(shù)字（ 1， 2， 3 等）來表示，它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中，也可以直接說明標(biāo)準(zhǔn)。 （ 2）該表屬于二次量化。二次量化即指對素質(zhì)測評的對象進(jìn)行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。題中首先賦予了每個指標(biāo)不同的權(quán)重，即先對每個指標(biāo)的重要程度進(jìn)行定性的描述，完成第一次量化， 即縱向量化；然后請對被測者的各個指標(biāo)進(jìn)行打分，這是對每個指標(biāo)進(jìn)行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。 （ 3）是運(yùn)用了當(dāng)量量化。當(dāng)量量化是遇到不同類別的對象如何綜合的問題下，即不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下，對它們進(jìn)行近似同類同質(zhì)的量化。在這里，每個應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對象，很難直接比較，所以需要通過各項指標(biāo)的縱向加權(quán)，進(jìn)行量化，就是當(dāng)量量化。 20 李先生在用人、識人上發(fā)生了如下失誤： ①李先生對林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他； ②過早地授權(quán)給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期。 可見李先生沒有做到知人 善任。 （ 2）林浩存在的問題如下： ①林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場合得不到理想的尊重。而且在這種情況下，他不從自己身上找原因，卻認(rèn)為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識。 ②林浩的情緒控制能力也不強(qiáng)，某次聚會被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁，要求其提前退休。 ③林浩對自己認(rèn)識不客觀，認(rèn)為自己比總裁的貢獻(xiàn)更大，他的心態(tài)是有問題的。他不能認(rèn)識到李先生是一個好總裁，對自己的能力估計過高。 ④林浩缺乏感恩之心，對李先生恩將仇報、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。 第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 1．如何制定企業(yè)的 培訓(xùn)計劃？ 培訓(xùn)計劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定職工培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。 （ 1）落實負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。培訓(xùn)計劃的制定和實施，關(guān)鍵是落實負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。 （ 2）確定培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容?？梢酝ㄟ^組織分析、工作分析、個體分析進(jìn)行。 （ 3）選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。必須根據(jù)培訓(xùn)對象的不同，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。 （ 4）選擇學(xué)員和教師。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過適當(dāng)?shù)奶暨x。 （ 5）制定培訓(xùn)計劃表。制 表的目的是明確培訓(xùn)的內(nèi)容、時間、地點、方式、要求等，使人一目了然。同時也便于安排企業(yè)其他工作。 2．為什么在培訓(xùn)過程的每個階段都要重視評估問題？ 培訓(xùn)評估實質(zhì)上是企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運(yùn)用一定的評估指標(biāo)和評估方法，檢查和評定培訓(xùn)效果的過程。培訓(xùn)效果取決于培訓(xùn)過程中的每一步，培訓(xùn)評估意義的體現(xiàn)就來自于對培訓(xùn)過程的全程評估。因此，在實施培訓(xùn)項目之前、之中和之后都要考慮評估問題，即從培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后三個階段進(jìn)行評估。 首先，在培訓(xùn)前進(jìn)行評估可保證：①培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性；②培訓(xùn)計 劃與實際需求的合理銜接；③幫助實現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置；④培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性。 其次，在培訓(xùn)中進(jìn)行評估可以保證：①培訓(xùn)活動按照計劃進(jìn)行；②培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計劃的調(diào)整；③可以找出培訓(xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進(jìn)今后的培訓(xùn)，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)；④過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實際效果。 最后，培訓(xùn)效果評估有助于：①對培訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達(dá)到原定的目標(biāo)和要求；②受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身；③可以檢查出培 訓(xùn)的費(fèi)用效益，評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置；④可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作；⑤可以為管理者決策提供所需的信息。 總之，培訓(xùn)評估既可以調(diào)整當(dāng)前的培訓(xùn)活動，也可以總結(jié)經(jīng)驗，為完善以后的培訓(xùn)活動做準(zhǔn)備。 案例分析 1 （ 1）對培訓(xùn)度的工作評價如下： 第一，在培訓(xùn)前沒有很好地做培訓(xùn)需求分析。 第二，培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)一致，應(yīng)根據(jù)公司培訓(xùn)的需要和可能、培訓(xùn)的內(nèi)容以及培訓(xùn)對象等方面，合理地選擇培訓(xùn)方法。該案例中，大多數(shù)采用了講授法，這種方法比較適合知識類培訓(xùn)，對員工的行為影響不很直接，對提高員工工作行為能力的幫助不大。 第三，請外部理論老師講課，容易導(dǎo)致理論與實際的脫節(jié)。 （ 2）角色扮演、行為模仿法以及拓展訓(xùn)練比較適用于這次培訓(xùn)。因為這些方法比較適用于對員工的行為調(diào)整 21 和改變員工行為。例如，角色扮演法模擬事務(wù)處理，可以提高處理各種問題的能力；拓展訓(xùn)練能幫助受訓(xùn)者提高應(yīng)付困難的能力，培養(yǎng)團(tuán)隊精神。 （ 3）內(nèi)外搭配，揚(yáng)長避短。 案例分析 2 （ 1） RB 公司的培訓(xùn)不合理之處在于： 1）沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析 ,使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不明確 ,也不了解員工對培訓(xùn)項目的認(rèn)知情況； 2）培訓(xùn)時間安排不合理 ,在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn) ,學(xué)員“心不在焉” ,影響培訓(xùn)效果； 3）沒有對培訓(xùn)進(jìn)行過程的監(jiān)控 ,不能及時發(fā)現(xiàn)問題 ,解決問題； 4）對培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠 ,沒有對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估； 5）沒有詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，具體表現(xiàn)在對受訓(xùn)員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。 （ 2）作為 RB 公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到： 1）首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析 ,了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識 ,了解員工的要求； 2）對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃 ,包括合理的培訓(xùn)時間、地點，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算， 培訓(xùn)講師的安排甚至對講師的培訓(xùn)等； 3）選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進(jìn)行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題； 4）培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果； 5）對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點，剔除問題缺點，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗。 案例分析 3 （ 1）這次培訓(xùn)無效的原因是沒有抓好培訓(xùn)需求分析這個環(huán)節(jié)。 （ 2）啟示如下： 第一，當(dāng)組織績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因； 第二，當(dāng)尋找真正的培訓(xùn)需求時，應(yīng)從多個渠道收集信息； 第三，收集相關(guān)培訓(xùn) 需求信息時，也應(yīng)使用多種方法，并進(jìn)行科學(xué)的分析； 第四，通過對現(xiàn)在和未來的分析找出差距，來確認(rèn)真正的需求，才能依據(jù)需求的分析設(shè)計出相應(yīng)的課程，達(dá)到相應(yīng)的效果，進(jìn)而協(xié)助企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 第四章 績效管理 1．績效考評的方法可一分為哪幾類？各類績效考評的方法分別采用哪些效標(biāo)？ 員工的績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等基本特征，在設(shè)計和選擇績效考評方法和指標(biāo)時，可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點，對考評對象進(jìn)行全面的考評。由于采用的效標(biāo)不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為四類：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主 導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型。 （ 1）品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評，采用特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個人怎么樣？”重點是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)的人。主要包括心理測量方法和關(guān)鍵事件法。 （ 2）行為導(dǎo)向型的考評方法，采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點考量員工的工作方式和工作行為。主要包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán) 選擇量表法。 （ 3）結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”