【正文】 同樣的順序排列提問答案的選項，以便減少抄錄時發(fā)生的錯誤。 職位分類是在崗位調(diào)查、分析、設(shè)計和崗位評價的基礎(chǔ)上，采用科學(xué)的方法，根據(jù) 崗位自身的性質(zhì)和特點，對企事業(yè)單位中全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位類別和等級，作為企事業(yè)單位人力資源管理重要基礎(chǔ)和依據(jù)。 3．大類、小類的數(shù)目多少與劃分的精細程度有關(guān)，企事業(yè)單位在分類粗細方面，應(yīng)以實用為第一原則，不宜將類別劃分得過細。） 注：它同前面的工資制度的分類所不同在最后一個，工資制度分類的最后一個是特殊群體的工資。 4．浮動幅度 浮動幅度是指在同一個工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工次差距，也可以指中點檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距。本質(zhì)上也是一種工資結(jié)構(gòu)。 二、崗位評價與分類 三、工資市場調(diào)查 四、工資水平的確定 1．將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。不同職門，工作性質(zhì)完全不同。 職系和職組是按照崗位的工作性質(zhì)和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責(zé)任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標(biāo)對崗位所進行的縱向分級。 4．將前三個步驟結(jié)合畫出一張薪酬計劃計算表。制定薪酬計劃的方法和程序 ★企業(yè)工資制度的分類：（選擇 ） （一）崗位工資制 1．崗位工資制的概念 崗位工資制是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎(chǔ)確定工資等級和工資標(biāo)準，進行工資給予的工資制度。 16 2. 一崗多薪制 一崗多薪制，是指在一個崗位內(nèi)設(shè)置幾個工資標(biāo)準以反映崗位內(nèi)部員工之間的勞動差別的崗位工資制度。 （二）技能工資制 1. 技能工資制的概念 技能工資制是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。這種工資給予的標(biāo)準比較抽象，而且與具體的崗位聯(lián)系不大。 3． 現(xiàn)在企業(yè)主要的績效工資形式 （ 1）計件工資制 計件工資制是根據(jù)員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按照預(yù)先規(guī)定的計件單價支付的勞動報酬?；竟べY是管理人員的工資體系最基本也是最重要的一部分，因為其他工資項目的確定，比如資金、紅利、福利津貼都是根據(jù)基本工資確定的。 （ 3）福利與津貼。團隊成員為共同的目標(biāo)努力工 17 作，彼此相互尊重。 勞動力市場工資指導(dǎo)價位：分為年工資收入和月工資收入兩種形式，按高位數(shù)、中位數(shù)、低位數(shù)三種標(biāo)準反映平均水平。 勞動爭議產(chǎn)生的原因 1．勞動爭議的內(nèi)容只能是以勞動權(quán)利義務(wù)為標(biāo)的。 勞動派遣者的術(shù)語：雇員 租賃、雇員派遣、勞動派遣、勞務(wù)派遣、人才派遣、人才租賃、勞動力派遣等。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略。 （ 2）為保證變革順 利進行，應(yīng)事先研究并采取如下措施： ① 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責(zé)任感。 企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是： （ 1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。 （ 5）人員規(guī)劃的評價與修正。 （ 2）提高組織的競爭力。 （ 2）有助于調(diào)動員工的積極性。 （ 3）促進變革順利實施的措施有： ①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責(zé)任感； ②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位； ③大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 2）人力資源需求預(yù)測： 這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進行預(yù)測。 4）起草計劃匹配供需。這步實際是制定各 種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。 招聘與配置 1．評價考官的面試技巧 缺乏恰當(dāng)?shù)拿嬖嚰记伞? 低：就事論事，觀點偏激，沒有分析；無可行的解決措施。如題中的“ 15%”“ 20%”“ 25%”。題中首先賦予了每個指標(biāo)不同的權(quán)重，即先對每個指標(biāo)的重要程度進行定性的描述，完成第一次量化， 即縱向量化；然后請對被測者的各個指標(biāo)進行打分，這是對每個指標(biāo)進行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。 20 李先生在用人、識人上發(fā)生了如下失誤： ①李先生對林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他； ②過早地授權(quán)給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期。 ②林浩的情緒控制能力也不強，某次聚會被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁，要求其提前退休。 第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 1．如何制定企業(yè)的 培訓(xùn)計劃？ 培訓(xùn)計劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定職工培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式?？梢酝ㄟ^組織分析、工作分析、個體分析進行。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過適當(dāng)?shù)奶暨x。 2．為什么在培訓(xùn)過程的每個階段都要重視評估問題？ 培訓(xùn)評估實質(zhì)上是企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運用一定的評估指標(biāo)和評估方法，檢查和評定培訓(xùn)效果的過程。 其次，在培訓(xùn)中進行評估可以保證：①培訓(xùn)活動按照計劃進行；②培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計劃的調(diào)整；③可以找出培訓(xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進今后的培訓(xùn)，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)；④過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實際效果。 第二，培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)一致，應(yīng)根據(jù)公司培訓(xùn)的需要和可能、培訓(xùn)的內(nèi)容以及培訓(xùn)對象等方面，合理地選擇培訓(xùn)方法。因為這些方法比較適用于對員工的行為調(diào)整 21 和改變員工行為。 （ 2）作為 RB 公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到： 1）首先進行培訓(xùn)需求分析 ,了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認識 ,了解員工的要求； 2）對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃 ,包括合理的培訓(xùn)時間、地點，培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算， 培訓(xùn)講師的安排甚至對講師的培訓(xùn)等； 3）選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題； 4）培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)人員進行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果； 5）對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進行總結(jié)，保留優(yōu)點，剔除問題缺點，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗。由于采用的效標(biāo)不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為四類：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主 導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型。主要包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán) 選擇量表法。主要包括心理測量方法和關(guān)鍵事件法。 （ 2）啟示如下： 第一，當(dāng)組織績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因； 第二，當(dāng)尋找真正的培訓(xùn)需求時，應(yīng)從多個渠道收集信息； 第三，收集相關(guān)培訓(xùn) 需求信息時，也應(yīng)使用多種方法，并進行科學(xué)的分析； 第四，通過對現(xiàn)在和未來的分析找出差距，來確認真正的需求，才能依據(jù)需求的分析設(shè)計出相應(yīng)的課程，達到相應(yīng)的效果，進而協(xié)助企業(yè)達到預(yù)期的目標(biāo)。 （ 3）內(nèi)外搭配，揚長避短。 第三，請外部理論老師講課，容易導(dǎo)致理論與實際的脫節(jié)。 總之，培訓(xùn)評估既可以調(diào)整當(dāng)前的培訓(xùn)活動，也可以總結(jié)經(jīng)驗，為完善以后的培訓(xùn)活動做準備。因此，在實施培訓(xùn)項目之前、之中和之后都要考慮評估問題，即從培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后三個階段進行評估。制 表的目的是明確培訓(xùn)的內(nèi)容、時間、地點、方式、要求等，使人一目了然。必須根據(jù)培訓(xùn)對象的不同，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。培訓(xùn)計劃的制定和實施，關(guān)鍵是落實負責(zé)人或負責(zé)單位。他不能認識到李先生是一個好總裁，對自己的能力估計過高。 （ 2）林浩存在的問題如下： ①林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場合得不到理想的尊重。當(dāng)量量化是遇到不同類別的對象如何綜合的問題下，即不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下，對它們進行近似同類同質(zhì)的量化。 （ 2）該表屬于二次量化。 所謂標(biāo)準，就是指測評標(biāo)準體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止”“語言組織與表達能力”“知識面與文化修養(yǎng)”和“對應(yīng)聘崗位的認知”。 2．設(shè)計評分標(biāo) 準 高：有個人獨到見解，能從問題產(chǎn)生的背景、原因、過程、后果、危害等方面來分析；提出多種可行的針對性措施。 5） 執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控。這步主要是把預(yù)測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在 質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。 3）人力資源供給預(yù)測： 人力資源供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力資源預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進行 人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。 1）盤點現(xiàn)有人力資源： 核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個 人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。 二．對人力資源管理的貢獻。 人力資源預(yù)測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 （ 3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。 ③ 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。 第一章 人力資源規(guī)劃 1．簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系： （ 1）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。 勞動爭議仲裁的原則 1．一次裁決原則 2．合議原則 3．強制原則 4．回避原則 5．區(qū)分舉證責(zé)任原則 勞動者派遣機構(gòu)的管理內(nèi)容主要有： 資格條件 設(shè)立程序 合同體系（ 形式 用人主體同派遣勞動者是勞動合同 派遣機構(gòu)與接受單位的勞動者派遣協(xié)議） 勞動爭議處理概述 （一）勞動爭議的概念 勞動爭議亦稱勞動糾紛，是指勞動關(guān)系雙方當(dāng)事人之間因勞動權(quán)利和勞動義務(wù)的認定與實現(xiàn)所發(fā)生的糾紛。 （ 2）關(guān)于勞動安全衛(wèi)生、工作時間、休息休假、保險福利而發(fā)生的爭議。 （ 2）隊工資的主要組成要素 團隊工資的主要組成要素有：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。 2．經(jīng)營者年薪制是 指以企業(yè)的一個經(jīng)濟核算年度（通常為一年）為時間單位確定經(jīng)營者（主要是企業(yè)的廠長、經(jīng)理、即法人代表）的基本工資，并根據(jù)其年終經(jīng)營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度。資金和紅利是工資體系中的彈性部分。它直接按照營銷人員營銷額的一定比例確定其工資報酬，是一種典型的績效工資形式。但是在實際中，由于績效的定量不易操作 ，所以除了計件工資制和提成制（傭金制）外，更多的是依據(jù)員工的績效而進行的基本工資調(diào)整以及增發(fā)的獎勵性工資。 2. 技能工資制的前提 （ 1）明確對員工的技能要求；（ 2）制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系；（ 3）將工資計劃與培訓(xùn)計劃相結(jié)合 3．技能工資的種 類 （ 1）技術(shù)工資：技術(shù)工資是以應(yīng)用知識和操作技能水平上為基礎(chǔ)的工資，主要應(yīng)用于“藍領(lǐng)”員工，它的基本思想是根據(jù)員工的通過證書或培訓(xùn)所證明的技術(shù)水平支付其工資，而不管這種技術(shù)是否在實際工作中被實用。 薪點工資制的優(yōu)點： 1. 崗位薪點工資制使工資分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求； 2. 工資用薪點表示，比崗位等級工資制更容易做到將工資分配向關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜，通過規(guī)定員工個人薪點點數(shù)的標(biāo)準，可以促進員工學(xué) 習(xí)技術(shù)，提高其素質(zhì)和業(yè)績水平，充分發(fā)揮了工資激勵作用。 2．崗位工資制的特點 崗位工資制的最大特點就是工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差異來源于員工崗位的不同，在相同的崗位上工作的員工，獲得相同的工資，而很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。 6．各部門制定薪酬計劃上交人力資源部進行匯總 7．如匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要重新進行調(diào)整。 2．了解企業(yè)財力狀況 ，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種薪酬水平，是 90%點處、 75%點處，還是 50%點處、 25%點處。 崗等：工作性質(zhì)不同，但工作繁簡難易程度、責(zé)任大小以及所需人員資格條件等因素相同或相近的崗位的納入統(tǒng)一的 崗等，從而使各個職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了統(tǒng)一的崗等維度之中。 15 五、工資結(jié)構(gòu)的確定 1．工資構(gòu)成項目的確定 2．工資構(gòu)成項目的比例確定 六、工資等級的確定 1．工資等級類型的選擇 1． 1 分層式工資等級類型 1． 2 寬泛式即寬帶式工資等級類型 2．工資檔次的劃分 3．浮動工資的設(shè)計 3． 1 確定浮動工資總額 3． 2 確定個人浮動工資份額 七、企業(yè)工資制度的實施與修訂 對職系、職組、職門之間的關(guān)系進行區(qū)分 ： 職系是由工作性質(zhì)和基本特征相似相近，而任務(wù)輕重、責(zé)任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構(gòu)成的崗位序列。 2．高穩(wěn)定性 基本工資比重相當(dāng)大，獎金視經(jīng)營情況按基本 工資比例發(fā)放，如日本年功工資。