【正文】 0 度考評的管理人員。 ★針對不同的績效問題能提出對策 第五章 薪酬管理 統(tǒng)計分析的方法：常采用數(shù)據(jù)排列法。 從主持薪酬調(diào)查的主體看，可分為政府、行業(yè)、專業(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會、咨詢公司及公司企業(yè)自己組織。 （五）合法性原則 企業(yè)的工資制度必須符合黨和國家的政策與法律，如國家對最低工資標(biāo)準(zhǔn)、工作時間、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金、加班加點(diǎn)付薪的有關(guān)規(guī)定等。 二 定調(diào)查范圍 13 1．確定調(diào)查的企業(yè) 在選擇薪酬調(diào)查的具體對象時，一事實上要堅持可比性的原則，即選擇被調(diào)查的具體企業(yè)時，要選擇其雇用的 勞動力與本企業(yè)具有可比性的企業(yè)。 3． 請相關(guān)人員填寫后，并聽取反饋意見，了解表格是否設(shè)計合格。 12． 如果表格收集的數(shù)據(jù)用電腦處理，則需要非常仔細(xì)，保證準(zhǔn)確地完成數(shù)據(jù)處理。一個合理的組合工資結(jié)構(gòu)應(yīng)該是即有固定工資部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動工資部分，如效益工資、業(yè)績工資、資金等。 分層式和寬泛式工資等級二者的區(qū)別： 前者特點(diǎn)：工 資等級比較多，呈金字塔形排列；隨崗位的提升而提高；在成熟的等級型企業(yè)里常見 后者：等級少，呈扁平狀，可以是因崗位提升而提高也可橫向工作調(diào)整而提高，在不成熟、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)的企業(yè)中常見。 15 五、工資結(jié)構(gòu)的確定 1．工資構(gòu)成項目的確定 2．工資構(gòu)成項目的比例確定 六、工資等級的確定 1．工資等級類型的選擇 1． 1 分層式工資等級類型 1． 2 寬泛式即寬帶式工資等級類型 2．工資檔次的劃分 3．浮動工資的設(shè)計 3． 1 確定浮動工資總額 3． 2 確定個人浮動工資份額 七、企業(yè)工資制度的實施與修訂 對職系、職組、職門之間的關(guān)系進(jìn)行區(qū)分 ： 職系是由工作性質(zhì)和基本特征相似相近，而任務(wù)輕重、責(zé)任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構(gòu)成的崗位序列。 2．了解企業(yè)財力狀況 ，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種薪酬水平，是 90%點(diǎn)處、 75%點(diǎn)處，還是 50%點(diǎn)處、 25%點(diǎn)處。 2．崗位工資制的特點(diǎn) 崗位工資制的最大特點(diǎn)就是工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差異來源于員工崗位的不同，在相同的崗位上工作的員工，獲得相同的工資，而很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。 2. 技能工資制的前提 （ 1）明確對員工的技能要求；（ 2）制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系；（ 3）將工資計劃與培訓(xùn)計劃相結(jié)合 3．技能工資的種 類 （ 1）技術(shù)工資：技術(shù)工資是以應(yīng)用知識和操作技能水平上為基礎(chǔ)的工資，主要應(yīng)用于“藍(lán)領(lǐng)”員工，它的基本思想是根據(jù)員工的通過證書或培訓(xùn)所證明的技術(shù)水平支付其工資，而不管這種技術(shù)是否在實際工作中被實用。它直接按照營銷人員營銷額的一定比例確定其工資報酬，是一種典型的績效工資形式。 2．經(jīng)營者年薪制是 指以企業(yè)的一個經(jīng)濟(jì)核算年度（通常為一年）為時間單位確定經(jīng)營者（主要是企業(yè)的廠長、經(jīng)理、即法人代表）的基本工資，并根據(jù)其年終經(jīng)營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度。 （ 2）關(guān)于勞動安全衛(wèi)生、工作時間、休息休假、保險福利而發(fā)生的爭議。 第一章 人力資源規(guī)劃 1．簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系： （ 1）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。 ③ 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 人力資源預(yù)測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個 人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。 3）人力資源供給預(yù)測： 人力資源供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力資源預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行 人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。 5） 執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控。 所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止”“語言組織與表達(dá)能力”“知識面與文化修養(yǎng)”和“對應(yīng)聘崗位的認(rèn)知”。當(dāng)量量化是遇到不同類別的對象如何綜合的問題下，即不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下，對它們進(jìn)行近似同類同質(zhì)的量化。他不能認(rèn)識到李先生是一個好總裁，對自己的能力估計過高。必須根據(jù)培訓(xùn)對象的不同，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。因此，在實施培訓(xùn)項目之前、之中和之后都要考慮評估問題，即從培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后三個階段進(jìn)行評估。 第三，請外部理論老師講課，容易導(dǎo)致理論與實際的脫節(jié)。 （ 2）啟示如下： 第一，當(dāng)組織績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因； 第二，當(dāng)尋找真正的培訓(xùn)需求時，應(yīng)從多個渠道收集信息； 第三，收集相關(guān)培訓(xùn) 需求信息時，也應(yīng)使用多種方法，并進(jìn)行科學(xué)的分析； 第四，通過對現(xiàn)在和未來的分析找出差距，來確認(rèn)真正的需求，才能依據(jù)需求的分析設(shè)計出相應(yīng)的課程，達(dá)到相應(yīng)的效果，進(jìn)而協(xié)助企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。主要包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán) 選擇量表法。 （ 2）作為 RB 公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到： 1）首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析 ,了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識 ,了解員工的要求； 2）對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃 ,包括合理的培訓(xùn)時間、地點(diǎn)，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算， 培訓(xùn)講師的安排甚至對講師的培訓(xùn)等； 3）選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進(jìn)行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題； 4）培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果； 5）對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)，剔除問題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗。 第二，培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)一致，應(yīng)根據(jù)公司培訓(xùn)的需要和可能、培訓(xùn)的內(nèi)容以及培訓(xùn)對象等方面，合理地選擇培訓(xùn)方法。 2．為什么在培訓(xùn)過程的每個階段都要重視評估問題？ 培訓(xùn)評估實質(zhì)上是企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運(yùn)用一定的評估指標(biāo)和評估方法，檢查和評定培訓(xùn)效果的過程?？梢酝ㄟ^組織分析、工作分析、個體分析進(jìn)行。 ②林浩的情緒控制能力也不強(qiáng)，某次聚會被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁，要求其提前退休。題中首先賦予了每個指標(biāo)不同的權(quán)重，即先對每個指標(biāo)的重要程度進(jìn)行定性的描述，完成第一次量化， 即縱向量化；然后請對被測者的各個指標(biāo)進(jìn)行打分，這是對每個指標(biāo)進(jìn)行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。 低：就事論事，觀點(diǎn)偏激，沒有分析；無可行的解決措施。這步實際是制定各 種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點(diǎn)上的匹配。 2）人力資源需求預(yù)測： 這一步工作與人力資源核查可同時進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。 （ 2）有助于調(diào)動員工的積極性。 （ 5）人員規(guī)劃的評價與修正。 （ 2）為保證變革順 利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下措施： ① 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。 勞動派遣者的術(shù)語：雇員 租賃、雇員派遣、勞動派遣、勞務(wù)派遣、人才派遣、人才租賃、勞動力派遣等。 勞動力市場工資指導(dǎo)價位：分為年工資收入和月工資收入兩種形式，按高位數(shù)、中位數(shù)、低位數(shù)三種標(biāo)準(zhǔn)反映平均水平。 （ 3）福利與津貼。 3． 現(xiàn)在企業(yè)主要的績效工資形式 （ 1）計件工資制 計件工資制是根據(jù)員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按照預(yù)先規(guī)定的計件單價支付的勞動報酬。 （二）技能工資制 1. 技能工資制的概念 技能工資制是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。制定薪酬計劃的方法和程序 ★企業(yè)工資制度的分類：（選擇 ） （一）崗位工資制 1．崗位工資制的概念 崗位工資制是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎(chǔ)確定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行工資給予的工資制度。 職系和職組是按照崗位的工作性質(zhì)和特點(diǎn)對崗位所進(jìn)行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責(zé)任大小、技能要求、勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境等要素指標(biāo)對崗位所進(jìn)行的縱向分級。 二、崗位評價與分類 三、工資市場調(diào)查 四、工資水平的確定 1．將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。 4．浮動幅度 浮動幅度是指在同一個工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工次差距，也可以指中點(diǎn)檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距。 3．大類、小類的數(shù)目多少與劃分的精細(xì)程度有關(guān)，企事業(yè)單位在分類粗細(xì)方面，應(yīng)以實用為第一原則，不宜將類別劃分得過細(xì)。如果需要將表格中的調(diào)查結(jié)果轉(zhuǎn)錄到其他文件中去，就應(yīng)該按照同樣的順序排列提問答案的選項，以便減少抄錄時發(fā)生的錯誤。 2． 確保表格中的每個調(diào)查項目都是必要的。 ★薪酬市場調(diào)查的程序圖 一、確定調(diào)查目的 在薪酬調(diào)查時，首先應(yīng)當(dāng)明確調(diào)查的目的要求和調(diào)查結(jié)果的用途，然后再開始組織薪酬調(diào)查。 （三）競爭性原則 一家企業(yè)的工資水平在市場中應(yīng)該處于什么樣的水平，要根據(jù)該企業(yè)的支付能力、所需要的人才的可獲得性等具體條件而定。 ★寬帶 工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計程序： 12 明確企業(yè)的要求 工資等級的劃分 工資寬帶的定價 員工工資的定位 員工工資的調(diào)整 薪酬調(diào)查的基本概念： 薪酬調(diào)查是指企業(yè)采用科學(xué)的方法，通過各種途徑，采集有關(guān)企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進(jìn)行必要處理分析的過程。 對考評者的個別意見實施保密。 2. 360 度考評的信息來源渠道廣， 但是從不同渠道得來的并非總是一致的。 360 度考評方法的內(nèi)涵 360 度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和 (或 )客戶以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進(jìn)行 360 度的全方位評價，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的的考評方法。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、 三、個人偏見 個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、 種族、出身、地域 10 等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。 轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。 短文法：不用于員工之間的比較，適用范圍少。 評估的內(nèi)容： （ 1）培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)成的情況評估； （ 2）培訓(xùn)效果效益綜合評估； （ 3）培訓(xùn)工作者的工作績效評估； ★撰寫培訓(xùn)效果評估報告 評估報告的撰寫要求 ①注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性，避免因調(diào)查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納 ②要盡量實事求 是切忌過分美化和粉飾評估結(jié)果 ③必須觀察培訓(xùn)的整體效果以免以偏概全 ④必須以一種圓熟的方式論述培訓(xùn)結(jié)果中的消極方面，避免打擊有關(guān)培訓(xùn)人員的積極性。因此行為評估是很重要的。 （二） 學(xué)習(xí)評估 學(xué)習(xí)評估是第二級評估，著眼于對學(xué)習(xí)效果的度量，即評估學(xué)員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。通常，被評人通過討論得到一個全體成員一致認(rèn)為的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人的領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達(dá)能力、說服力、自信心等能力。 ★面試的基本程序： （一）、面試的準(zhǔn)備階段 ； ； ； 。 1．標(biāo)準(zhǔn)：所 謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。投射技術(shù)測評法（ 其特點(diǎn) 放性 ） 知識測評：依次為：知識、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價。 模擬分權(quán)組織 結(jié)構(gòu)：擬分權(quán)制是事業(yè)部制的一種延續(xù)。 組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計劃式變革。 最有效方法是科學(xué)激勵機(jī)制、培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能。人力資源規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)人力資源供求預(yù)測結(jié)果，制定相應(yīng)的政策措施，使企業(yè)未來人力資源供求實現(xiàn)平衡。 4．將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。 1 人力資源二級濃縮精華 第一章 人力資源規(guī)劃 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論 P1 組織結(jié)構(gòu)與組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的含義：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的產(chǎn)物，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜。 （企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通） 2．根據(jù)所選的組織模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門 3．為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。 ★人力資源供求關(guān)系的三種情況： P6970（了解表現(xiàn)形式和解決方法，可能出多選） 企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種：（ 1）人力資源供求平衡；（ 2）人力資源供大于求，導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率地下；（ 3）人力資源供小于求，設(shè) 備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費(fèi)。 6．制定聘用全日制臨時用工計劃。 D 決策的性質(zhì) 組織關(guān)系分析 （二）、實施結(jié)構(gòu)變革 變革前的征兆： A業(yè)績下降 B組織結(jié)構(gòu)本身病癥顯露 C 員工士氣低落，不滿情緒增多。 “事業(yè)部制、模擬分權(quán)制”之間的關(guān)系： 事業(yè)部制：一般在大型企業(yè)中采用，它使每一個自治單