【正文】 般在大型企業(yè)中采用，它使每一個自治單位既能了解自己的任務，又能了解整個企業(yè)的任務；既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性，當一個企業(yè)規(guī)模很大且產品種類復雜或者分布區(qū)域很廣時，采用此模式能夠取得良好的效果，但需設置的分支機構，管理費用較多。 是指根據生產經營活動連續(xù)性很強的大型聯合企業(yè)內部各組成的生產技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產經營部門，賦予它們盡可能大的生產經營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現“模擬”的獨立經營、獨立 4 核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產經營管理的目的的組織結構。 ★針對舊組織架構組建新的組織架構的程序 第二章 招聘與配置 員工素質測評的基本原理： 個體差異原理 工作差異原理 人崗匹配原理：工作要求與員工素質；工作報酬與員工貢獻；人與人；崗與崗圖。 論斷性測評：測評內容精細或全面廣泛；結果不公開；有較強的系統(tǒng)性 考核 性測評：概括性，是一種總結性的測評；結果要求有較高的信度與效度。 品德測評： FRC 品德測評法；問卷法。 能力測評：一般能力、特殊能力、創(chuàng)造力、學習能力 測評的實施階段：是核心 引起測評結果誤差的原因：測評的指標體系和參照標準不夠明確；暈輪效應；近因誤差；感效應；參評人員訓練不足 測評結果處理的 4 種常用分析方法：集中趨勢分析；離散趨勢分析；相關分析；因素分析 ★面試的類型： 根據面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。 根據面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。 面試的發(fā)展趨勢： 形式豐富多樣 結構面試成為主流 提問的彈性化 測評的內容不斷擴展 面試考官的專業(yè)化 面試的理論和方法不斷發(fā)展 ★素質測評標準體系的要素： 測評與選拔標準體系的測評對象的數量與質量的測評起著“標尺”作用。它一般由標準、標度和標記三個要素組成。 2．標度：所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現為對素質行為特征或表現的范圍、強度和頻率的規(guī)定。 測評標準體系的構成 測評標準體系設計為分為橫向結構和縱向結構兩個方面。 1．測評標準體系的橫向結構： 5 員工的素質，可以概括為結構性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面。測評內容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標是對測評內容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目標的具體分解。 （二）、面試的實 施階段 ；這個段一般提出的問題是封閉性的 ；這個段一般提出的問題是開放性的 ；這個段一般提出的問題是行為性的 ；這個段一般提出的問題是開放性的 5 結束階段。） 1）、情境 2）、目標 3）、行動 4）、結果；（多選） ★基于選拔性素質模型的結構化面試步驟： 1. 構建模型 2. 設計面試提綱 3. 制定評分標準及等級評分表 4. 培訓結構化面試考官，提高面試信度和效度5. 面試及評分 6. 決策 ★評價中心含義：當代人力資源中識別有才能的管理者的最有效的工具。 主要作用：選拔員工；培訓診斷；員工技能發(fā)展。） 5. 實際操作型題目 ★無領導小組討論的概念： 無領導小組討論（ leaderless group discussion 簡稱 LGD）是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數量的一組被評 人，在規(guī)定時間內就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。一般情況下，無領導小組討論都要進行錄像，然后評價人員根據錄像內容進行評分。 2． 根據是否給應聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論： 不定角色的討論是指小組中的應聘者在討論過程中不扮演任何角色，可以自由地就所討論的問題發(fā)表自己的見解；指定角色的小組討論中，應聘者分別被賦予一個固定的角色。 條件 標準） （二）課程內容（三）課程教材（四）教學模式（五）教學策略（六）課程評價 （七） 教學組 織（八）課程時間（九）課程空間（十）培訓教師（十一）學員 ★培訓規(guī)劃的主要內容： 1． 培訓的目的 2． 培訓的目標 3． 培訓對象和內容 4．培訓的范圍 5． 培訓的規(guī)模 6． 培訓的時間 7． 培訓的地點 8． 培訓的費用（直接成本和間接成本，各包含哪些項） 9． 培訓的方法 10． 培訓的教師 11．計劃的實施 ★制定培訓規(guī)劃的基本步驟： 培訓需求分析 工作崗位說明 工作任務分析 培訓內容排序 描述培訓目標 設計培訓內容 設計培訓方法 設計評估標準 試驗驗證 ★ 企業(yè)員工培訓效果評估的四個層級： 評估層級 評估內容 7 1 反應評估 受訓者對培訓的滿意程度 2 學習評估 受訓者在知識、技能、態(tài)度、行為方式等方面的學習收益 3 行為評估 受訓者在工作過程中態(tài)度、行為方式的變化和改進 4 結果評估 受訓者在一定時期內取得的生產經營或技術管理方面的業(yè)績 八、培訓培訓效果的四級評估： （一） 反應評估 反應評估是第一級評估，即是在課程剛結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度。但它的缺點顯而易見，比如，因為對老師有好感而 給課程全部高分，或者因為對某個因素不滿而全盤否定課程。這個層面的評估往往在培訓之中或之后進行，由教師或培訓輔導員來負責實施。 缺點：評估帶來的壓力也可能使報名不踴躍，所采用的測試方式的可靠度和可信度有多大、測試方法的難度是否合適，對工作行為轉變來說并非是最好的參考指標。它主要有觀察、主管評價、客戶評價、同事評價等方法。 行為評估實施的重要性：涉及培訓和開發(fā)人員、區(qū)域培訓師或地方經理；評估的目標涉及培訓的應用領域，包括重要的在崗活動。 行為評估實施的難點：實話的時間往往是在培訓結束后的幾周或幾個月之后，要花費很多的時間和精力，人力資源部門可能忙不過來；要求占用相關 人員較多時間，大家可能不太配合；問卷設計非常重要卻比較難做；員工的表現多因多果，難以剔除不相干因素的干擾。收集四級評估的數據涉及的責任包括學員自己、主管、區(qū)域培訓協調員或者外部的評估人員。 缺點：首先，需要較長的時間，因為培訓成果的轉化不是一朝一夕就能夠完成的；其次，相關經驗很少，評估技術不完善；第三，必須取得管理層的合作，否則就無法拿到相關的數字；最后，多因多果，簡單的對比數字意義不大，必須分辨哪些結果與要評估的課程有關系，在多大程度上有關。 （ 4）過程監(jiān)測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果 評估的內容： （ 1）培訓活動參與狀況監(jiān)測（ 2）培訓內容監(jiān)測（ 3）培訓進度與中間效果監(jiān)測評估（ 4）培訓環(huán)境監(jiān)測評估 （ 5） 機構和人員監(jiān)測評估 培訓后： 作用： （ 1）對效果進行正確合理的判斷了解是否達到原定的目標； （ 2）培訓人員的技能和行為的改變與培訓是否有關第； （ 3）檢查費用效益，合理配置資金； （ 4）可以較客觀的培訓者的工作； （ 5）可以為管理者決策提供所需的信息。 ⑤當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。撰寫培訓評估報告的步驟： 1． 導言 2． 概述評估實施的過程 3． 闡明評估結果 4． 解釋、評論評估結果和提供參考意見 5． 附錄 6． 報告提要 ★：針對問題培訓、培訓計劃的制定 第四章 績效考核的方法與應用 效標的含義：指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標 ，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。 2．結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。 效標的類別：特征性效標、行為性效標、結果性效標 績效考評方法的應用： 強迫選擇法：最終考核不反饋個人的是強迫選擇法。 結構式敘述法：要有被考評人參與。 勞動定額法：用到方法研究和動作研究。作為一個相對獨立的術語，可以將其理解為一種考評伯新方法，或者說是一種績效管理的新模式。 建立戰(zhàn)略導向的 KPI 體系具有以下意義： 激勵約束和牽引 將個人績效與部門績效相結合，詮釋與傳播總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。 ★戰(zhàn)略導向的 KPI 體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別：（簡答） 從指標的來源來看，前者源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，后者源于特定的程序。 3．從 績效的構成看，前者財務指標和非財務指標相結合，后者財務指標為主，非財務指村為輔。 （二）苛嚴誤差 苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態(tài)分布，也就是大多數員工被評為不合格或勉強合格。 二、暈輪誤差 暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。 四、 優(yōu)先和 近期效應 所謂優(yōu)先效應是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現了“以偏概全”的考評偏差。 六、后繼效應 后繼效應亦稱記錄效應，即被考評者上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。 ★提取關鍵績效指標的程序和步驟： （一） 利用客戶關系圖分析工作產出 （二） 提取和設定績效考評的指標 在確定了團隊或個體的工作產出，并從中匯總整理出各種相關的績效考評指標之后，應當運用 SMART 方法提取關鍵績效考評指標。 績效指標不夠全面：設定針對性強的更全面的、更深入的 對指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多：用“錯誤率”來替換“正確率” 績效標準缺乏超越的空間：預留出超越標準的空間。 360 度考評的實施程序： 評價項目設計 培訓考評者 實施 360 度考評 反饋面談 效果評價 ★ 360 度考評方法的優(yōu)缺點 （一） 360 度考評方法的優(yōu)點 1. 360 度考評具有全方位、多角度的特點 2. 360 度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征 3. 360 度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系，這樣一方面能夠幫助管理者發(fā) 現并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評者只追求某項工業(yè)指標完成的短期行為，使其著眼地公司或部門的長遠發(fā)展，全面提高自己的績效水平。 5. 360 度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。 6. 360 度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。 11 （二） 360 度考評方法的缺點 1. 360 度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評較少。 3. 360 度考評增加了收集和處理數據的成本 4. 在實施 360 度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現象。 實施 360 度考評方法， 應選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用 360 度考評的方法。 使用客觀的統(tǒng)計程序。 準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響。 不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。 寬帶式 工資結構的內涵： 寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對傳統(tǒng)的垂直型工資結構的改進，本質上也是一種工資結構。 工資調整的項目： 1．工資定級性調整 2．物價性調整 3．工齡性調整 4．獎勵性調整 5．效益性調整 6．考核性調整 員工個體工資標準的調整： 1．工資等級調整 2．工資標準檔的調整 2． 1 “技變”晉檔 2． 2 “學變”晉檔 2． 3 “齡變”晉檔 2． 4 “考核“變檔 制定薪酬計劃的方法： 從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。 從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。 ★薪酬種類： 從調查方式上看，可分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查。 從調查的組織者看，分為商業(yè)性、專業(yè)性、政府薪酬調查。其中工資市場調查就是保證工資外部公平性的一個 重要手段） 按照亞當斯的公平理論，當員工取得了一定的成績并獲得了報酬以后，他不僅關心報酬的絕對量，而且還關心報酬的相對量。 （二）激勵性原則 激勵性就是差別性，即根據工作的差別確定報酬的差別，體現工資分配的導向作用及多勞多得的原則。 （四）經濟性原則 提高企業(yè)的工資標準，固然可以提高其 激勵性，但同時也不可避免地導致人工成本的上升，所以工資制度還要受經濟條件的制約。 ★寬帶式工資結構的作用（多選） 1．寬帶式工資結構支持扁平型組織結構，打破了傳統(tǒng)工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意見。 3．寬帶式工 資結構有利于崗位變動。 5． 寬帶式工資結構有利于工作績效的促進。調查的結果可以為以下工作提供參考依據：整體薪酬水平的調整，薪酬差距的調整，薪酬晉升政策的調整，具體崗位薪酬水平的調整等。 2．確定調查的崗位 為了實現薪酬調查的目的和要求，在明確了所要調查的行業(yè)和企業(yè)范圍之后，接下來的一項重要任務是選擇哪些崗位進行調查，是選擇作操