【正文】 性、技術(shù)性崗位呢，還包括所有的各種類型的崗位。 ★設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查報(bào)告的注意的事項(xiàng)： 1． 應(yīng)將為實(shí)現(xiàn)所需要的所有信息都設(shè)置在其中，然后請有關(guān)人員試填寫，以發(fā)現(xiàn)并解決表中存在的問題。 設(shè)計(jì)表格的具體要求： 1． 明確調(diào)查內(nèi)容，再設(shè)計(jì)表格。刪除掉不必要的，以提高問卷的有效性和實(shí)用性。 4． 語言標(biāo)準(zhǔn)、問題簡單明確 5． 相關(guān)問題盡量放在一起。減少書寫量 7． 保證留有足的書寫空間。 9． 如果覺得有幫助，可注明填表須知 10．充分考慮信息處理的簡便性和正確性。 11． 如果在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復(fù)寫紙。 工作崗位分類的內(nèi)涵 工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位歸級，在國家機(jī)關(guān)行政人事管理中，被稱為職位分類。 職系和職組是按照崗位工作性質(zhì)和特點(diǎn)對崗位所進(jìn)行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位責(zé)任大小、技能要求、勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境等要素指標(biāo)對崗位所進(jìn)行的縱向分級。（一般單位控制在二個層次之下，較復(fù)雜的大型企業(yè)單位最多不宜超過三個層次） 14 2．直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點(diǎn) 來確定；而管理人員崗位的分類則應(yīng)以它們具體的職能來劃分。 工資結(jié)構(gòu)及其類型 1．工資結(jié)構(gòu) 工資結(jié)構(gòu)是指員工工資的各構(gòu)成項(xiàng)目及各自所占的比例。 2．工資結(jié)構(gòu)類型（選擇） （ 1）以績效為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)（績效工資制） （ 2）以工作為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)（崗位工資制 ） （ 3）以技能為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)（技能工資制） （ 4）組合工資結(jié)構(gòu)（組合工資制：它的優(yōu)點(diǎn)是全面考慮了員工對企業(yè)的投入，如崗位技能制，薪點(diǎn)工資制、崗位效益制都屬于這種工資結(jié)構(gòu)。 工資等級 1．工資等級 工資等級主要反映不同崗位之間的工資結(jié)構(gòu)中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結(jié)構(gòu)為依據(jù)，根據(jù)崗位評價得到的每個崗位的最終點(diǎn)數(shù)，劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級一一對應(yīng)。 3．工資極差 工資級差是指不同等級之間工資相差的幅度，即企業(yè)內(nèi)最高等級與最低等級的工資比例關(guān)系以及其他各等級之間的工資比例關(guān)系。 5．等級重疊 等級重疊是指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數(shù)值上的交叉程度。這是一種新的工資策略，讓員工明白了，借助不同崗位去發(fā)展自己比崗位升遷更重要，企業(yè)是對人而不是對崗位提供工資。 ★企業(yè)工資設(shè)計(jì)程序 一、工資策略 工資結(jié)構(gòu)從性質(zhì)上可分為三類： 1．高彈性類 績效工資與獎金占的比重較大，如以績效為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)。 3．折中類 如以能力為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)、以崗位為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)及組合工資結(jié)構(gòu)。 2．根據(jù)工資曲線確定工資水平。職系的崗位群構(gòu)成職組，職組的集合構(gòu)成職門。 區(qū)別崗級、崗等的概念： 崗級：同一職系中，工作崗位性質(zhì)、任務(wù)輕重、繁簡難易程度、責(zé)任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位的集合。 區(qū)別：它不是同一職系內(nèi)不同崗位之間的等級劃分，而是不同職系之間的相同相似崗位等級的比較和平衡。（ P295） 制定薪酬計(jì)劃的程序： 1．通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平（這里的薪酬水平是指總薪酬水平，包括工資、獎金、福利、長期激勵等）。 3．了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。 5．計(jì)算薪酬總額 /銷售收入比值，小于或等于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，則計(jì)劃可行；如大于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，可適當(dāng)降低薪酬水平。 8．上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、董事會報(bào)批。它代表了工資制度發(fā)展的主流，為越來越多的企業(yè)所采用。 3．崗位工資制的主要類型： （ 1）崗位等級工資制 1. 一崗一薪制 一崗一薪制是指崗位只有一個工資標(biāo)準(zhǔn)，凡在同一崗位上工作 的員工都按照統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)獲得工資。 （ 2）崗位薪點(diǎn)工資制 薪點(diǎn)工資制是在崗位評價的基礎(chǔ)上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定員工工資的工資制度。 3. 在薪點(diǎn)值的確定過程中，浮動值是按照部門的效益或業(yè)績來確定的，這就要求員工必須加強(qiáng)單位或部門的團(tuán)隊(duì)合作，有利于提高團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神。技能工資制與傳統(tǒng)的崗位工資制不同，它強(qiáng)調(diào)根據(jù)員工的個人能力提供工資。 （ 2）能力工資：與技術(shù)工資相對應(yīng)，能力工資主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理員，屬于“白領(lǐng)”工資。 （三）績效工資制 1．績效工資制的概念：績效工資是以員工的作業(yè)績基礎(chǔ)支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。 2．績效工資制的不足：（ 1）績效工資制的基礎(chǔ)缺乏公平性；（ 2）績效工資過于強(qiáng)調(diào)個人的績效；（ 3）如果員工認(rèn)為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險(xiǎn)。 （ 2）傭金制（提成制） 傭金制又稱提成制，是主要用于營銷人員的工資支付制度 。 （四）特殊群體的工資 1．管理人員工資的構(gòu)成： （ 1）基本工資。 （ 2）資金和紅利。它們與管理人員的工作績效之間的聯(lián)系較為密切，它們將管理人員的利益與企業(yè)的整體利益結(jié)為一體。養(yǎng)老金計(jì)劃、住房補(bǔ)貼、各種商業(yè)保險(xiǎn)、舒適的工作辦公環(huán)境等。 3．團(tuán)隊(duì)工資制度 （ 1）團(tuán)隊(duì)的定義：團(tuán)隊(duì)是由一些具備特定技能的人員結(jié)合在一起的行為組織。團(tuán)隊(duì)分為平行團(tuán)隊(duì)、流程團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等。 ★ P292293 案例 第六章 勞動關(guān)系管理 工資指導(dǎo)線有三條：上 線、基準(zhǔn)線、下線。 勞動爭議仲裁的原則： 1．一次裁決原則 2．合議原則 3．強(qiáng)制原則 4．回避原則 5．區(qū)分舉證責(zé)任原則 勞動爭議的分類： 1．按照勞動爭議的主體劃分 ：（ 1）個別爭議 （ 2）集體爭議 （ 3）團(tuán)體爭議 2．按照勞動爭議的性質(zhì)劃分：（ 1）權(quán)利爭議，又稱既定權(quán)利爭議 （ 2）利益爭議 3．按照勞動爭議的標(biāo)的劃分 （ 1）勞動合同爭議，解除、終止勞動合同而發(fā)生的爭議。 （ 3）關(guān)于勞動報(bào)酬、培訓(xùn)、獎懲等因適用條件的不同理解與實(shí)施而生的爭議。 2．市場經(jīng)濟(jì)的物質(zhì)利益原則的作用，使得勞動關(guān)系當(dāng)事人之間，既有共同的利益和合作的基礎(chǔ)，又有利益的差別和沖突。 1．勞動爭議的當(dāng)事人是特定的 2．勞動爭議的內(nèi)容是特定的 3．勞動爭議有特定的表現(xiàn)形式 ★勞動者派遣： （一）勞動者派遣的含義 勞動者派遣是指勞動者派遣單位與接受單位簽訂勞動者派遣協(xié)議，由勞動者派遣單位招用雇員并派遣該勞動者到接受單位工作，勞動者和派遣機(jī)構(gòu)從中獲得收入的經(jīng)濟(jì)活動。 （二）勞動者派遣的性質(zhì) 相對于正規(guī)就業(yè)而言，勞動者派遣是一種典型的非正規(guī)就業(yè)方式，在我國亦是一種新型用工方式，與傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時期曾經(jīng)存在的企業(yè)之間的職工借調(diào)有某些相似之處，但其性質(zhì)截然不同。 （ 2）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié) 構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。 ？如何保證組織變革順利進(jìn)行？ 18 （ 1）組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。 ② 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 3．簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序。 （ 2）根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作 準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。 （ 4）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。 4．簡述人力資源預(yù)測的作用。人力資源預(yù)測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面： 一． 對組織方面的貢獻(xiàn)： （ 1）滿足組織在生存和發(fā)展過程中對人力資源的需求。 （ 3）人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。 （ 1）人力資源預(yù)測是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。 案例分析 1 （ 1）原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 案例分析 2 （ 2）人力資源規(guī)劃的制定流程 了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營 環(huán)境的相關(guān)信息。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的 19 有關(guān)信息來進(jìn)行。 人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法（定性預(yù)測）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測（定量預(yù)測）。人力資源供給預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測規(guī)劃各時間點(diǎn)上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測，確定在規(guī)劃時間點(diǎn)上的各類人員的可供量。起草計(jì)劃匹配供需包括： ①確定人員需求量。 ②制定匹配政策以確保需求與供給的一致。主要包括：人員配置計(jì)劃、人員需求計(jì)劃、人員供給計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人力資源費(fèi)用計(jì)劃等具體行動方案。 6） 評估人力資源規(guī)劃。表現(xiàn)在：（ 1）問題隨意性強(qiáng)，沒有事先準(zhǔn)備；（ 2）沒有盡量創(chuàng)造和諧氣氛，咄咄逼人；（ 3）面試目的不明確，作出結(jié)論性意見；（ 4）面試問題與要考察的能力素質(zhì)關(guān)系不清晰；（ 5）沒有掌握恰當(dāng)?shù)拿嬖囘M(jìn)程；（ 6）對應(yīng)聘者帶有個人偏見。 中：能看到某個方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的措施單一性強(qiáng)。 根據(jù)面試評價表答題： （ 1）素質(zhì)測評的三要素是：標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度、標(biāo)記。 所謂標(biāo)度，即對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。 所謂標(biāo)記，即對應(yīng)于不同標(biāo)度（范圍、強(qiáng)度和頻率）的符號表示，通常用字母（ A， B， C 等）、漢字（甲，乙，丙等）或數(shù)字（ 1， 2， 3 等）來表示，它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中，也可以直接說明標(biāo)準(zhǔn)。二次量化即指對素質(zhì)測評的對象進(jìn)行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。 （ 3）是運(yùn)用了當(dāng)量量化。在這里，每個應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對象，很難直接比較，所以需要通過各項(xiàng)指標(biāo)的縱向加權(quán)，進(jìn)行量化，就是當(dāng)量量化。 可見李先生沒有做到知人 善任。而且在這種情況下，他不從自己身上找原因，卻認(rèn)為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識。 ③林浩對自己認(rèn)識不客觀，認(rèn)為自己比總裁的貢獻(xiàn)更大，他的心態(tài)是有問題的。 ④林浩缺乏感恩之心，對李先生恩將仇報(bào)、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。 （ 1）落實(shí)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。 （ 2）確定培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容。 （ 3）選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。 （ 4）選擇學(xué)員和教師。 （ 5）制定培訓(xùn)計(jì)劃表。同時也便于安排企業(yè)其他工作。培訓(xùn)效果取決于培訓(xùn)過程中的每一步，培訓(xùn)評估意義的體現(xiàn)就來自于對培訓(xùn)過程的全程評估。 首先，在培訓(xùn)前進(jìn)行評估可保證：①培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性；②培訓(xùn)計(jì) 劃與實(shí)際需求的合理銜接；③幫助實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置；④培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性。 最后，培訓(xùn)效果評估有助于：①對培訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷，以便了解某一項(xiàng)目是否達(dá)到原定的目標(biāo)和要求；②受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身；③可以檢查出培 訓(xùn)的費(fèi)用效益，評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置；④可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作；⑤可以為管理者決策提供所需的信息。 案例分析 1 （ 1）對培訓(xùn)度的工作評價如下： 第一，在培訓(xùn)前沒有很好地做培訓(xùn)需求分析。該案例中，大多數(shù)采用了講授法，這種方法比較適合知識類培訓(xùn)，對員工的行為影響不很直接，對提高員工工作行為能力的幫助不大。 （ 2）角色扮演、行為模仿法以及拓展訓(xùn)練比較適用于這次培訓(xùn)。例如，角色扮演法模擬事務(wù)處理，可以提高處理各種問題的能力；拓展訓(xùn)練能幫助受訓(xùn)者提高應(yīng)付困難的能力，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。 案例分析 2 （ 1） RB 公司的培訓(xùn)不合理之處在于： 1）沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析 ,使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不明確 ,也不了解員工對培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知情況； 2）培訓(xùn)時間安排不合理 ,在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn) ,學(xué)員“心不在焉” ,影響培訓(xùn)效果； 3）沒有對培訓(xùn)進(jìn)行過程的監(jiān)控 ,不能及時發(fā)現(xiàn)問題 ,解決問題； 4）對培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠 ,沒有對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估； 5）沒有詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，具體表現(xiàn)在對受訓(xùn)員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。 案例分析 3 （ 1）這次培訓(xùn)無效的原因是沒有抓好培訓(xùn)需求分析這個環(huán)節(jié)。 第四章 績效管理 1．績效考評的方法可一分為哪幾類？各類績效考評的方法分別采用哪些效標(biāo)？ 員工的績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等基本特征，在設(shè)計(jì)和選擇績效考評方法和指標(biāo)時，可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點(diǎn)，對考評對象進(jìn)行全面的考評。 （ 1）品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評，采用特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個人怎么樣？”重點(diǎn)是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)的人。 （ 2）行為導(dǎo)向型的考評方法，采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點(diǎn)考量員工的工作方式和工作行為。 （ 3）結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點(diǎn)考量“員工提供了何種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)