【導讀】進行所設(shè)置各類只能與業(yè)務(wù)部門的總稱。決問題及時，管理效率高。它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡。單、穩(wěn)定的企業(yè)。能管理者的選拔、培訓和考核的實施。直線人員和職能部門責權(quán)不清，彼。功諉過，難以協(xié)調(diào)，最終必然導致功過不明，擔由于過分強調(diào)按職能進行專業(yè)分工，決策慢，不夠靈活，難以適應(yīng)環(huán)境的變化。各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的規(guī)定，聯(lián)合企業(yè)各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。定員原則、合理分配職責原則。與崗位規(guī)范等人事文件。工作說明書是以崗位的“事”。其有些內(nèi)容與工作說明書的內(nèi)容有所交叉。因此，崗位規(guī)范是。查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。根據(jù)工作崗位分析的總目標、總?cè)蝿?wù)，對崗位分析有良好的心理準備。必要時可先對若干個重。案對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。科學化、標準化和現(xiàn)代化。面、全過程的系統(tǒng)化管理。

　　

【正文】 段 應(yīng)注意兩個問題： 1.通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。（三） 考評階段 本階段任務(wù)：實施考評并反饋考評結(jié)果。應(yīng)注意從以下幾個方面做好考評組織實施工作： 結(jié)果的反饋方式（四） 總結(jié)階段 本階段任務(wù)：形成考評分析報告 ，制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調(diào)整計劃，提出績效管理系統(tǒng)的調(diào)整、完善計劃。 ! 要完成的工作： 對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷 ； 各個單位主管應(yīng)承擔的責任 ； 各級考評者應(yīng)當掌握績效面談的技巧 。（五） 應(yīng)用開發(fā)階段 績效管理能力的開發(fā) 發(fā) 一個有效的績效管理系 統(tǒng) 是通過以下幾個環(huán)節(jié) 提高員工工作績效 從而保持和增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢：①目標第一②計劃第二③監(jiān)督第三④指導第四⑤評估第五 按不同的培訓對象和要求，績效考評者的技能培訓與開發(fā)，可分為 。專員工作人員的培訓、一般考評者的培訓、中層干部的培訓、考評者與被考評者的培訓等。 培訓的內(nèi)容 包括： （ 1）企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義，考評者的職責和任務(wù)，考評者與被考評者的角色扮演等（ 2）績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析（ 3）績效考評指標和標準的設(shè)計原理，以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點（ 4）績效管理的程序、步驟，以及貫徹實施的要點（ 5）績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和預防（ 6）如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等。 為了保證考評的公正公平性，應(yīng)當確立兩個 保障系統(tǒng) ： （ 1） 公司員工績效評審系統(tǒng) ，功能 ： 監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導者有效地組織員工的績效考評工作； 針對績效考評中存在的主要問題，進行專題研究，提出具體的對策； 對員工考評結(jié)果進行必要的復審復查，確?？荚u結(jié)果的公平和公正性； 對存在嚴重爭議的考評結(jié)果進行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。（ 2） 公司員工申訴系統(tǒng) ，功能 ： 允許員工對績效考評結(jié)果提出異議，可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法； 給考評者一定的約束和壓力，使他們謹慎從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲取； 減少矛盾和沖突，防患于然，盡量減少不利的響。 在 績效管理 的總結(jié) 階段 ， 績效診斷包括 ：①對企業(yè)績效管理制度的診斷；②對企業(yè)績效管理體系的診斷；③對績效考評指標和標準體系的診斷；④對考評者全面全 過程的診斷；⑤對被考評者全面的、全過程的診斷⑥對企業(yè)組織的診斷 。 績效 管理系統(tǒng)評估的內(nèi)容 ①對管理制度的評估②對績效管理體系的評估③對績效考評指標體系的評估 ④對考評全面、全過程的評估⑤ 對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估。 確定具體績效考評方法的重要因素 ：①管理成本②工作實用性③工作適用性 績效計劃的特征 （一）績效計劃是一個 雙向溝通 的過程（雙向溝通的好處：①使指標及目標值的設(shè)定更加科學②有助于績效目標的實現(xiàn)；③強化了目標的可執(zhí)行性）（二）參與和承諾 是制定績效計劃的前提（三）績效計劃是關(guān)于工作目標和標準的契約 績效計劃的實施流程 （一） 準備階段 1.明確企業(yè)和員工的目標，了解企業(yè)戰(zhàn)略，清楚部門目標 ，包括自上而下傳遞，和自下而上傳遞。（二） 溝通階段 是整個績效計劃階段的核心。包括：溝通環(huán)境 管理人員和員工都應(yīng)該確定 一個專門時間；溝通的時候不要被他人打擾；溝通的氣氛要盡可能寬松。 溝通原則 。 雙方是一種相對平等的關(guān)系；更多地發(fā)揮員工的主動性，更多聽取員工意見；管理人員和員工一起做決定。 溝通過程 。 （ 1） 回顧信息（ 2）確定關(guān)鍵績效指標（ 3）討論主管提供的幫助（ 4）結(jié)束溝通 （三） 形成階段 雙方確認是否達成以下共識： 目標與企業(yè)的總體目標緊密相連，并且員工清楚知道自己工作目標與組織整體目標之間的關(guān)系； 現(xiàn)有的組織環(huán)境進行了修改，能反映本績效期內(nèi)主要工作內(nèi)容； 、重要程度、完成標準、享有權(quán)限達成共識； 4.清楚可能遇到的困難和障礙，明確管理人 員能夠提供的幫助； ，雙方簽字。 績效考評方法 由于采用的效標不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評 可以分為：品質(zhì)主導型、行為主導型和結(jié)果主導型三種類型。對管理人員的考評宜采用行為主導型的考評方法 行為導向 型 主觀考評方法 ：（一）排列法 優(yōu)點 ： 簡單易行，花費時間少 ，能使考評者在預定的范圍內(nèi) 組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。在確定的范圍內(nèi)可以將排列法的考評結(jié)果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據(jù)。不足 ： 它是相對對比性的方法，考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標準相比較，因此具有一定得局限性， 不能用于比較不同部門的員工， 個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列， 也不能使員工得到明確反饋。（二）選擇 排列法 （三）成對比較法 —— 兩兩比較法先列表，將所有參加考評的人員逐一比較，經(jīng)過匯總整理，得到最終排序結(jié)果。在涉及人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用。（四） 強制分布法 ①它 是假設(shè)組織中員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照正態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例 關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是不少數(shù) 優(yōu)點 ： 可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義 不足 ： 適用范圍有限，如果員工的能力呈偏態(tài)分布，該方法就不適合了 ； 只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較每個員工的績效差距 ； 不能為診斷組織與員工工作中存在的問題提供準確可靠的信息。 （五） 結(jié)構(gòu)式敘述法 采用一種預先設(shè)計的結(jié)構(gòu)式表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。 優(yōu)點 ：簡便易行，特別是要有被考評者的參與，正確性有所提高。 缺點 ：會受到考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，可靠性和準確性大打折扣。 行為導向 型 客觀考評方法 （一） 關(guān)鍵事件法 （ 是指在某些工作領(lǐng)域內(nèi)員工在完成工作任務(wù)過程中，有效和無效工作行為導致的成功或失敗不同的結(jié)果，這些有效或無效的工作行為稱為“關(guān)鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因為它們通常描述了員工的行為以及工作行為發(fā)生的具體 背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標和衡量尺度 ） 。 優(yōu) 點 ： ① 對事不對人，以事實為依據(jù)② 考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情景。 特點 為考評者提供客觀的事實依據(jù)； 具有 較大的時間跨度，可貫穿考評期的始終； 以事實為依據(jù) ，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄 ，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改進和提高績效的。 缺點 ：關(guān)鍵事件的記錄和觀察費時費力； 能作定性分析，不能作定量分析； 不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難在員工間進行對比。（二） 行為錨定等級評價法 步驟 ： 1. 進行工作崗位分析，獲取本崗位關(guān)鍵事件 ，由其主管人員作出明確簡潔的描述 ； 2. 建立績效評價的等級，一般 為 5— 9 級 ，將關(guān)鍵事件歸為若干績效考評指標，并給出確切定義 ； 3. 由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中， 確定關(guān)鍵事件的最終位置 ，并確定出績效考評指標體系 ； 4. 審核 績效考評指標 等級劃分 的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，從優(yōu)到差、從高到低進行排列。5. 建立 行為錨定法的 考評體系。 優(yōu)點 ：① 對員工績效的考量更加精確； ②績效考評標準更加明確③ 具有良好的反饋功能；④ 具有良好的連貫性和較高的信度； ⑤ 考評的維度清晰，各績效要素相對獨立性強，有利于綜合評價判斷。 缺點 ：設(shè)計和實施的費用高，比其他考評方法費時費力。（三）行為觀察法 優(yōu)點 ：克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點。 缺點 ：編制一份行為觀察量表較為費時費力，還可能導致考評者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。（四） 加權(quán)選擇量表法用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據(jù)。 優(yōu)點 ：打分容易，核算簡單，便于反饋。缺點 ：適用范圍較小，需根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容，設(shè)計不同的加權(quán)選擇考評量表。 結(jié)果 導向 型 考評方法 效標準法 文法 綜合型績效考評方法 （一） 圖解式評價量表法 步驟： 按崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇與績效有關(guān)的若干評價要素。 如個體方面的因素： 判斷力、適應(yīng)性、積極性 等： 與工作成果有關(guān) 的因素 ：工作質(zhì)量、數(shù)量 等；與行為有關(guān)：合作程度、工作態(tài)度 等 以這些因素為基礎(chǔ)，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成 59 各等級，用數(shù)字或文字表示，并對各個等級尺度的含義作出具體說明。 制成專用的考評量表。 優(yōu)點 ： 所采用的考評效標涉及范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，使其具有廣泛適應(yīng)性； 同時，該方法具有簡單易行，使用方便，設(shè)計簡單，匯總快捷等優(yōu)點 缺點 ：容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢的偏誤（二） 合成考評法 績效管理中 的 矛盾沖突 ?應(yīng)如何 化解 這些矛盾沖突 ?（ P266） 答： (I)績效管理中存在的矛盾沖突：由于考評者與被考評者 雙 方在績效目標上的不同追求，可能產(chǎn)生 三 種矛盾：① 員工自我矛盾。 ② 主管自我矛盾 ③ 組織目標矛盾 (2)化解績效管理中存在的矛盾沖突 的措施：① 在績效面談中 ，做到以行為為導向．以事實為依據(jù) ，以制度為準繩，以誘導為手段，本著實事求是、以理服人的態(tài)度， 改變 輕視下 屬 等 錯誤觀念，與 下 屬進行溝通交流。 ②在績效考評中 ，將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開。將近期績效考評的目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū) 分 開。 ③ 適當下放權(quán)限，鼓勵下屬參與。 績效 面談的種類 按照具體內(nèi)容分為：績效計劃面談、績效指導 ~、績效考評 ~、績效反饋面談 績效反饋面談的目的 識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效。 ，分析原因，找出需要改進的地方。 效改進計劃，共同商討確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃。 業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。 提高績效面談質(zhì)量的措施 與方法 ： 1） 績效面談的準備工作 ： ① 擬定面談計劃，明確面談的主 題 ，預先告知被考評者面談的時間、地點，以及應(yīng)準備的各種績效記錄和材料。② 收集各種與績效相關(guān)的信息資料。 2） 提高績效面談有效性 的具體措施 ，還要采取有效的 信息反饋方式 ，并達到下列要求： ① 有效的信息反饋應(yīng)具有針對性。 ② 有效的信息反饋應(yīng)具有真實性。 ③ 有效的信息反饋應(yīng)具有及時性。 ④ 有效的信息反饋應(yīng)具有主動性。⑤ 有效的信息反饋應(yīng)具有適應(yīng)性 績效改進的方法與策略 （一） 分析工作績效的差距和原因 。具體有以下三種方法 ：目標比較法、水平比較法、橫向比較法。 原因。員工的工作行為和工作表現(xiàn)、企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部因素等。 （二） 制定改進工作績效的策略 略 (及時預告同一開發(fā)性原則 )調(diào)整策略 第五章 薪酬管理 薪酬的概念 ： 泛指員工獲得的一切形式的報酬。包括薪資、福利和保險等各種直接或間接的報酬。不同表現(xiàn)形式：精神的與物質(zhì)的；有形的與無形的；貨幣的與非貨幣的；內(nèi)在的與外在的。 薪酬 貨幣形式 直接形式 基本工資、績效工資、其他工資、特殊津貼 間接形式 其他補貼、社會保險、員工福利 非貨幣形式 表彰嘉獎、榮譽稱號、獎?wù)率趧? 薪資的概念 ①薪金：以較長時間為單位計算員工的勞動報酬。如月薪、年薪，我國常用“薪水”②工資：以工時或完成產(chǎn)品的件數(shù)計算員工應(yīng)當獲得的勞動報酬。如計時、計件工資。 與薪酬相關(guān)的其他概念： ①報酬：員工完成任務(wù)后，所獲得的一切有形和無形的待遇②收入：員工所獲得的全部報酬，包括薪資、獎金、津貼和加班費等項目的綜合③薪給：分為工資和薪金兩種形式④獎勵：員工超額勞動的報酬，如紅利、傭金、利潤分享等⑤福利：公司為每個員工提供的福利項目，如帶薪年假、各種保險等⑥分配：社會在一定時期內(nèi)對新創(chuàng)造出來的產(chǎn)品或價值即國民收入的分配，包括 初次分配，再分配 薪酬的實質(zhì)： ①薪酬是組織對員工的貢獻，包括員工的態(tài)度、行為和業(yè)績等所做出的各種回報。 外部回報（外部薪酬） 員工因為雇傭關(guān)系從自身以外所得到的各種形式 的回報 直接薪酬 包括基本薪酬，即基本工資，如周、月、年薪等； 也包括激勵薪酬，如績效工資、紅利和利潤分成等 間接薪酬 公司向員工提供的各種保險、非工作日工資、額外 的津貼和其他服務(wù)，如單身公寓、