【導(dǎo)讀】戰(zhàn)略劃分為企業(yè)整體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略。（二）高速發(fā)展型企業(yè)的人力資源資源管理；最終目標(biāo)是創(chuàng)造最大的價(jià)值，建立隊(duì)伍，形成機(jī)制，創(chuàng)造價(jià)值。拔和安置體系，并關(guān)注員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。發(fā)動(dòng)機(jī)、進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)三方面工作。要根據(jù)員工的業(yè)績(jī)和行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，建立一套科學(xué)的績(jī)效管理制度。主要是如下十個(gè)方。·具有經(jīng)營(yíng)者良好的心理狀態(tài)；·了解本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力及其相關(guān)的工作要求；系、職位應(yīng)負(fù)責(zé)任、任職者的工作環(huán)境、素質(zhì)基本要求等。工作分析的常用方法有：現(xiàn)場(chǎng)觀察法、工作日志法、訪談法和問(wèn)卷法。訪談法是應(yīng)用最為廣泛的方法之一。技術(shù)專(zhuān)家和系統(tǒng)工程師；而后者是以團(tuán)隊(duì)為中心，主要依靠作業(yè)小組長(zhǎng)和操縱者。

　　

【正文】 潛在性 延遲性 （二）福利的作用 第一，滿足需要，創(chuàng) 造環(huán)境 第二，認(rèn)同感，激勵(lì)，潛能 第三， 塑造形象，提高企業(yè)的知名度。 二、福利方案的設(shè)計(jì) （一）福利總量的選擇 （二）福利構(gòu)成的確定 （三）靈活性福利制度 第七章 勞動(dòng)關(guān)系管理 第一節(jié) 集體勞動(dòng)爭(zhēng)議與處理程序 P146150 一、集體合同的協(xié)商 （一）決定勞動(dòng)條件標(biāo)準(zhǔn)的約束因素 國(guó)家標(biāo)準(zhǔn) 市場(chǎng)因素 集體協(xié)商策略 貨幣條款與非貨幣條款構(gòu)成了談判了兩個(gè)主要方面。 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目的在于取得利潤(rùn)，而利潤(rùn)率必須要高于利息率，否則就不會(huì)有投資行為。因此工會(huì)確定工資時(shí)必須能夠使企業(yè)獲得超過(guò)利 息率的利潤(rùn)率。 （三）建立利益協(xié)調(diào)型的勞動(dòng)關(guān)系 我國(guó)勞動(dòng)關(guān)系類(lèi)型的轉(zhuǎn)變 第一，勞動(dòng)關(guān)系主體明確化； 34 第二，勞動(dòng)關(guān)系多元化； 第三，勞動(dòng)關(guān)系利益復(fù)雜化； 第四，勞動(dòng)關(guān)系動(dòng)態(tài)多變化； 第五，勞動(dòng)關(guān)系的利益協(xié)調(diào)機(jī)制趨向法制化。 二、團(tuán)體勞動(dòng)爭(zhēng)議處理程序 （ 選擇 ） 特點(diǎn)： 主體的團(tuán)體性 內(nèi)容的特定性 影響的廣泛性 （二）團(tuán)體勞動(dòng)爭(zhēng)議的處理程序 因簽訂集體合同發(fā)生爭(zhēng)議的處理程序（ 看清處理的步驟 ） （ 1）當(dāng)事人協(xié)商 （ 2）由勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)處理。 申請(qǐng)和受理 擬訂協(xié)調(diào)處理方案 協(xié)調(diào)處理 制作《協(xié)調(diào)處理協(xié)議書(shū)》 此類(lèi)爭(zhēng)議應(yīng)自決定受理的 30 日內(nèi)結(jié)束，延期最長(zhǎng)不得超過(guò) 15 日 （三）重大集體勞動(dòng)爭(zhēng)議或團(tuán)體勞動(dòng)爭(zhēng)議 處理對(duì)策 （ 看看 ） P149150 √ *勞動(dòng)爭(zhēng)議預(yù)防的措施分別為：（ 掌握 ） （ 1）強(qiáng)化勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)事人的勞動(dòng)法制觀念。 （ 2）強(qiáng)化對(duì)勞動(dòng)合同、集體合同、企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)管理規(guī)則執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查。 （ 3）強(qiáng)化勞動(dòng)合同、集體合同的管理。 （ 4）強(qiáng)化和完善企業(yè)的民主管理體制 （ 5）強(qiáng)化與企業(yè)工會(huì)組織的溝通，積極支持企業(yè)工會(huì)的活動(dòng)，保障并尊重工會(huì)組織在調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系中的職權(quán)，遵循平等合作的原則，全面地 履行集體合同。 （ 6）制定勞動(dòng)爭(zhēng)議預(yù)防的工作計(jì)劃 第二節(jié) 員工離職管理 P150154 35 （二）自愿離職 失能性離職：?jiǎn)T工想要離職，而組織希望能留住他； 功能性離職：?jiǎn)T工想要離職，而組織贊成或不在乎其離職。 *圖 71 離職行為的功能性分類(lèi) （ 掌握、記 ） P151 二、離職的影響 *表 71 離職對(duì)組織與離職員工的影響 （ 掌握、記 ） P151 負(fù)責(zé)影響：詳見(jiàn) P151 正面影響：詳見(jiàn) P151 三、員工的解聘管理 （一）解聘條款編制的注意事項(xiàng) √編制條款時(shí)要注意：（ 掌握 ） P152 第一，應(yīng)當(dāng) 去掉可能會(huì)導(dǎo)致管理者違約的內(nèi)容 第二，提供清晰的文字規(guī)章，并得到員工的認(rèn)同 第三，要充分考慮被解雇者的社會(huì)福利保障問(wèn)題 第四，不要引導(dǎo)員工放棄已有權(quán)利以換取其它權(quán)利，以免引起法律紀(jì)紛 第五，不能違背內(nèi)部訴訟的準(zhǔn)則和程序 第六，不要過(guò)分夸大企業(yè)有關(guān)社會(huì)保障方面的允諾。 √（二）解聘程序的實(shí)施 （ 掌握 ） P152 第一，進(jìn)行警告討論，必須讓員工知道自己的工作業(yè)績(jī)不合要求。管理者需要事先準(zhǔn)備一個(gè)書(shū)面警告確認(rèn)書(shū) 第二，列出一份員工在企業(yè)的相關(guān)財(cái)產(chǎn)清單 第三，更換有關(guān)密碼和被解聘員工曾經(jīng)使用的鎖具 第四，如果解雇涉及的員 工數(shù)量較大，要慎重準(zhǔn)備新聞發(fā)言稿 第五，對(duì)被解雇人員可能會(huì)采取的非理性的行動(dòng)要有所準(zhǔn)備 第六，考慮好如何公布某員工被解雇的消息 √ （三）解聘面談 （ 掌握 ） P152 （ 注意問(wèn)題：核心人員的離職面談？ ） 精心準(zhǔn)備 （ 1）事先準(zhǔn)備好員工協(xié)議、人力資源檔案和發(fā)布的通知（對(duì)內(nèi)和對(duì)外的）。 （ 2）將談話的時(shí)間安排在事實(shí)解雇的這個(gè)星期的第一天，盡量避免在星期五、 36 節(jié)假日前以及休假時(shí)間安排談話，并要確認(rèn)該員工能如期赴約。 （ 3）關(guān)于解聘的消息不能通過(guò)電話通知員工。通知時(shí)間控制在 10 分鐘之內(nèi)，通知之后要有一個(gè)等待的時(shí)間。 （ 4）談話地點(diǎn)可以選一個(gè)中性的地方，絕不要在你自己的辦公室里進(jìn)行。 （ 5）準(zhǔn)備好醫(yī)療和安全急救電話號(hào)碼，以防萬(wàn)一。 抓住要點(diǎn) 說(shuō)明情況 認(rèn)真傾聽(tīng) 討論補(bǔ)償金 確定下一步 四、核心員工自愿離職行為的管理與預(yù)防 （一）離職面談的作用（ 掌握 ） 詳見(jiàn) P153 （ 二）離職面談的內(nèi)容（ 掌握 ） 詳見(jiàn) P154 第三節(jié) 職業(yè)安全管理 P156159 三、事故產(chǎn)生的原因與預(yù)防 （一）引發(fā)事故的原因 三種基本原因： 隨機(jī)事件、不安全環(huán)境、不安全行為 不安全的環(huán)境 （ 讀細(xì)，哪項(xiàng)是屬不安 全環(huán)境 ） 設(shè)備防護(hù)不當(dāng) 設(shè)備本身缺陷 危險(xiǎn)的機(jī)器或設(shè)備操作程序 不安全的儲(chǔ)存：擠壓、超負(fù)荷 照明不當(dāng)：刺眼、光線不足 通風(fēng)不當(dāng)：通風(fēng)不足、空氣不純； 噪音過(guò)強(qiáng)，工作場(chǎng)所過(guò)于擁擠； 溫度過(guò)高或過(guò)低。 不安全行為 （ 讀細(xì)，哪項(xiàng)是屬不安全行為 ） 亂扔原標(biāo)準(zhǔn) 37 不安全操作速度 —— 太快或者太慢 由于移動(dòng)、調(diào)整、拆卸等行為致使安全裝置無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn) 不正確地提舉物體 不配備安全設(shè)施，如不使用安全服和個(gè)人保護(hù)設(shè)備 使用不安全設(shè)備、工具、程序或不安全地使用設(shè)備、工具 惡作劇、走神、開(kāi)玩笑、爭(zhēng)吵 不 必要的冒險(xiǎn) 采取不安全的捷徑 員工之所以產(chǎn)生不安全的行為，主要是由以下四個(gè)方面的原因造成的： 第一，員工的身心狀況 第二，員工的個(gè)人特征和態(tài)度 第三，某些有事故傾向的特定人群，即“事故傾向者” 第四，其他與工作關(guān)聯(lián)的事故因素。 （二）預(yù)防事故的管理措施 減少不安全環(huán)境因素 減少不安全行為 加強(qiáng)安全宣傳 提供安全培訓(xùn) 員工參與安全管理 建立安全政策 設(shè)置具體的損失控制目標(biāo) 定期進(jìn)行安全和健康檢查 四、重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故處理對(duì)策 （一）事故報(bào)告 重大傷亡事故（一次死亡 3 人以 上）報(bào)至國(guó)務(wù)院主管部門(mén)。 第四節(jié) 工作壓力管理 P163168 一、工作壓力的概念 （一）以反應(yīng)為基礎(chǔ)的模式 38 （二）以刺激為基礎(chǔ)的模式 （ 掌握 ） P163 （三）交互作用模 二、壓力的來(lái)源與影響因素 它包括 環(huán)境因素、組織因素和個(gè)人因素 三方面。 （一）環(huán)境因素 （二）組織因素 角色模糊 角色沖突 任務(wù)超載 任務(wù)欠載 人際關(guān)系 企業(yè)文化 工作條件 （三）個(gè)人因素 家庭 經(jīng)濟(jì)問(wèn)題 生活條件 個(gè)性特點(diǎn) 三、工作壓力的后果 *圖 72 工作壓力與工作績(jī)效關(guān)系圖 （ 掌握 ） P165 工作壓力對(duì)個(gè)體與組織效能的影響既有 消極的一面 ，也有 積極的一面 。 （二）工作壓力的消極作用 一般認(rèn)為，過(guò)度工作壓力所造成的緊張癥狀可歸并為三種類(lèi)型： 生理的、心理的和行為的 。 四、工作壓力的管理 （二）組織水平上的壓力管理策略 生理和人際關(guān)系需求 （ 1）彈性工作 （ 2）參與管理 （ 3）放松訓(xùn)練 39 第五節(jié) 員工援助計(jì)劃 P169170 三、 EAP 的分類(lèi) （一）長(zhǎng)期 EAP 和短期 EAP （二）內(nèi)部 EAP 和外部 EAP 五、 操作流程 （一）問(wèn)題診斷階段 （二）方案設(shè)計(jì)階段 （三）宣傳推廣階段 （四）教育培訓(xùn)階段 （五）咨詢(xún)輔導(dǎo) （六）項(xiàng)目評(píng)估和反饋 第八章 組織文化、變革與發(fā)展 第一節(jié) 組織文化概述 P171176 組織文化可以包括三個(gè)層次： 人為的事物、價(jià)值觀和基本假設(shè) 。 圖 81 組織文化的三層次示意圖 （ 看一下 ） P171 圖 82 組織文化模型說(shuō)明圖 （ 看一下 ） P172 三、組織文化的功能 （一） 積極的作用 組織文化有著積極的作用，主要表現(xiàn)在 外部適應(yīng)、內(nèi)部整合和降低交易成本 三個(gè)方面。 （二） 消極的作用 組織變革的障礙 兼并與 收購(gòu)的障礙 （三） 人與組織匹配 四、跨文化管理 （一）跨文化理論 霍夫斯泰德的跨文化理論 40 霍夫斯泰德對(duì)調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，獲得四個(gè)表征國(guó)家之間文化差異的維度： 權(quán)力距離、不確定性回避、個(gè)人主義與集體主義以及男性性與女性化 。 （二）影響企業(yè)跨國(guó)管理的文化因素 在國(guó)際企業(yè)的管理中，主要應(yīng)考慮的文化因素包括 環(huán)境因素、企業(yè)自身因素、東道國(guó)經(jīng)濟(jì)因素、東道國(guó)勞動(dòng)力因素 等問(wèn)題。 第二節(jié) 學(xué)習(xí)型組織 P178181 二、學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)和 功能 （一） 特點(diǎn) 愿景驅(qū)動(dòng)型的組織 善于不斷學(xué)習(xí) 的組織 這是學(xué)習(xí)型組織的 本質(zhì)特征 。 自主管理的扁平型組織 具有創(chuàng)造能量的組織 員工家庭與事業(yè)相平衡的組織 *（二）功能 詳見(jiàn) P179（ 掌握 ） 四、 營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織 （一） 明確學(xué)習(xí)型組織 （ 看看 ） （二） 營(yíng)造組織學(xué)習(xí)力 （三） 影響組織學(xué)習(xí)力的要素 （四）建立學(xué)習(xí)型組織 明確學(xué)習(xí)型組織的重要學(xué)習(xí)工具。 取得并保持學(xué)習(xí)優(yōu)勢(shì) 將學(xué)習(xí)融入組織的文化和價(jià)值中 采取措施消除學(xué)習(xí)障礙 組織對(duì)學(xué)習(xí)的管理 第三節(jié) 組織變革與發(fā)展 P184193 二、組織變革的動(dòng)力和成因 41 （一） 外部環(huán)境 的變化推動(dòng)企業(yè)的組織變革 （二） 內(nèi)部環(huán)境的變化推動(dòng)企業(yè)的組織變革 工作態(tài)度 個(gè)人價(jià)值觀 三、組織變革的類(lèi)型 （ 選擇題 ） 改善企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效的組織變革 。它的著眼點(diǎn)是企業(yè)的 組織能力 。 提高企業(yè)運(yùn)作績(jī)效的組織變革 。 創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)再生能力的組織變革 。 （二）變革的內(nèi)容特征 （ 選擇題 ） 根據(jù)變革的內(nèi)容特征，組織變革可以分為 物理環(huán)境變革、結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革和人員變革 。 （三）變革的推進(jìn)方式 根據(jù)變革的推進(jìn)方式，組織變革可以劃分為 劇烈式變革和漸進(jìn)式變革 。 四、組織變革的過(guò)程 心理學(xué)家 勒溫 認(rèn)為，任何成功的組織變革過(guò)程都包括 解凍、改變和再凍結(jié) 三個(gè)階段。 五、變革阻力及消除 （一）組織變革的阻力 來(lái)自員工的阻力 來(lái)自員工的阻力包括： 未知的恐懼、安全的需要、習(xí)慣的改變、收入的改變等因素 。 來(lái)自組織的阻力 來(lái)自組織對(duì)于變革的阻力包括： 結(jié)構(gòu)慣性、有限的變革點(diǎn)、群體慣性、已有權(quán)力的喪失、資源分配的威脅。 （二）組織變革阻力的 消除對(duì)策 溝通 參與 促進(jìn)和支持 談判和協(xié)議 七、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合 42 （四） 企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程 規(guī)劃階段 互動(dòng)階段 控制階段。 第四節(jié) 危機(jī)管理 P197 三、 危機(jī)反應(yīng)能力 （一）減少人員方面的責(zé)任 （二）將負(fù)面的反應(yīng)最小化 （三）保護(hù)公司的財(cái)產(chǎn) （四）將經(jīng)濟(jì)損失最小化