【導讀】二級人力資源管理師復習重點。第一章人力資源規(guī)劃。中藥組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。（一）組織設計理論的內(nèi)涵。組織設計是在組織設計理論的指導下進行的，組織設計理論是企業(yè)組織理論的一部分。動態(tài)組織設計理論是靜態(tài)組織設計理論的進一步發(fā)展，兩者相互依存的包容關系。組織在運行過程中的各種問題，如協(xié)調(diào)信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培。地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。配合，及時地解決問題。的大型聯(lián)合企業(yè)，也適用于不宜完全實行事業(yè)部制的中型企業(yè)。

　　

【正文】 強 （ 3） 試卷評判比較客觀，體現(xiàn)出公平，準確的特點 （ 4） 應聘者的心理壓力相對較小，較易發(fā)揮正常水平 （ 5） 涵蓋范圍廣泛，測試內(nèi)容成多樣性，可進行多方面的測試 （ 6） 可以構(gòu)建試題庫長期使用 2. 筆試優(yōu)點： （ 1） 無法考查應聘者的思想品德修養(yǎng)、工作態(tài)度、口頭表達能力、靈活應變能力、組織管理能力、實際操作能力等 （ 2） 可能出現(xiàn)“高分低能”現(xiàn)象，使組織真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合條件的應聘者進入下一個階段的測試 （ 3） 一些應聘者可能由于猜題、押題或依靠欺騙、舞弊等不法手段而獲得高分 （ 4） 不能對應聘者表達含糊的問題直接進行追問，進而掌握其真實 水平 二． 筆試設計與應用的基本步驟 （一） 成立考務小組 （二） 制定筆試計劃 （三） 設計筆試試題 （四） 監(jiān)控筆試過程 （五） 筆試閱卷評分 （六） 筆試結(jié)果運用 三． 筆試存在的問題與主要對策 （一） 建立筆試命題的研究團隊 （二） 針對招聘崗位的級別以及選拔對象進行崗位的匹配能力分析 （三） 根據(jù)崗位的級別與分類，實施針對性命題 （四） 實施專家試卷整合與審核制度 第三節(jié) 面試的組織與實施 第一單元 面試的基本程序 一． 面試的特點 1. 以談話和觀察為主要工具 2. 面試是一個雙向溝通的過程 3. 面試具有明確的目的性 4. 面試是按照預先設計的程序進行的 5. 面試官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的 二． 面試的類型 1. 根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試 2. 根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試和小組面試 3. 根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試 4. 根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情境性面試和經(jīng)驗性面試 三． 面試的基本程序 （一） 面試的準備階段 1. 制定面試指南 （ 1） 面試團隊的組件 （ 2） 面試準備 （ 3） 面試提問分工和順序 （ 4） 面試提問技巧 （ 5） 面試評分辦法 2. 準備面試問題 （ 1） 確定崗位才能的構(gòu)成和比重 （ 2） 提出面試問題 3. 評估方式確定 （ 1） 確定面試問題的評估方式和標準 （ 2） 確定面試評分表 4. 培訓面試考官 （二） 面試實施階段 1. 關系建立階段，封閉性問題 2. 導入階段，開放性問題 3. 核心階段，行為性的問題 4. 確認階段，開放性的問題 5. 結(jié)束階段，開放性、行為性的問題 （三） 面試的總結(jié)階段 1. 綜合面試結(jié)果：綜合評價、面試結(jié)論 2. 面試結(jié)果的反饋 （ 1） 了解雙方更具體的要求 （ 2） 關于合同的簽訂 （ 3） 對未被錄用者的信息反饋 3. 面試結(jié)果的存檔 （四） 面試評價階段 1. 回顧整個面試過程 2. 總結(jié)經(jīng)驗 3. 為下一次的面試設計做準備 四． 面試中的常見問題 1. 面試目的不明確 2. 面試標準不具體 3. 面試缺乏系統(tǒng)性 4. 面試問題設計不合理 （ 1） 直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題 （ 2） 多項選擇式的問題 5. 面試考官的偏見 （ 1） 第一印象：也稱為首因效應 （ 2） 對比效應 （ 3） 暈輪效應 （ 4） 與我相似心理 （ 5） 錄用壓力 五． 面試的實施技巧 1. 充分準備 2. 靈活提問 3. 多聽少說 4. 善于提取要點 5. 進行階段性總結(jié) 6. 排除各種干擾 7. 不要帶有個人偏見 8. 在傾聽的注意思考 9. 主要肢體語言溝通 六． 員工招聘時應注意的問題 1. 簡歷并不能代表本人 2. 工作經(jīng)歷比學歷更重要 3. 不要忽視求職者的個性特征 4. 讓應聘者跟多的了解組織 5. 給應聘者更多的表現(xiàn)機會 6. 注意不忠誠和前去誠意的應聘者 7. 關注特殊員工 8. 慎重做決定 9. 面試官要注意自己的形象 第二單元 結(jié)構(gòu)化面試的組織與實施 一． 結(jié)構(gòu)化面試試題的類型 1. 背景性問題，即關于應聘者的個人背景、家庭背景、教育背景、工作背景等 2. 知識性問題，即關于應聘者的應聘崗位相關的基本知識 3. 思維性問題，這類問題旨在考察應聘者的理解、分析、辨別、綜合評價 和推斷的能力 4. 經(jīng)驗性問題，即關于應聘者過去所做過的事情的問題 5. 情境性問題，將應聘者置于一個假設性的情境之中，讓應聘者設想一下，自己在這個情境下會怎么做 6. 壓力性問題，將應聘者至于一個充滿壓力的情境中，觀察其反應 7. 行為性問題，圍繞與工作相關的關鍵勝任能力來提問 二． 行為描述面試的要素 1. 情景 2. 目標 3. 行動 4. 結(jié)果 三． 基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試的步驟 （一） 構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型 1. 組建測評小組 2. 從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本 3. 對測驗樣本進行人格測驗，總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特征 4. 將測評結(jié)果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質(zhì)表 5. 將崗位選拔性素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進行分級，繪制選拔性速直線，構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型 （二） 設計結(jié)構(gòu)化面試提綱，步驟： 1. 將選拔性素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì)，每一個選拔性素質(zhì)就是一個測評指標 2. 請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷 3. 講問卷發(fā)放給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性。 若通過檢驗，則形成最終問卷，若不通過，則重新設計問題，重復本步驟，直至通過檢驗，形成問卷 4. 編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱 （三） 制定評分標準及等級評分表 以測評指標的等級為橫坐標，以選拔性素質(zhì)水平線與選拔性素質(zhì)等級的交點為零點，給指標的哥哥等級賦予相應的分數(shù)，分數(shù)越趨于零，候選人與崗位擬合得越好 （四） 培訓結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度 1. 要求面試考官具有相關的專業(yè)知識 2. 要求面試考官有豐富的社會工作經(jīng)驗 3. 要求面試考官掌握相關的員工測評技術(shù) 4. 要求面試考官具有良好的品德和修養(yǎng) （ 五） 結(jié)構(gòu)化面試及評分 （六） 決策 1. 淘汰不具備關鍵選拔性素質(zhì)的候選人 2. 對剩下的每位候選人有的指標等級得分作出處理 3. 對 S相的候選人作如下處理，先對比其得正分的指標的數(shù)目，得正分的指標越多，說明該候選人越優(yōu)秀，將其編號排在前面 4. 對 S相和得正分的指標數(shù)目相等的候選人做如下處理：將得正分的指標的得分累加，得分越高，說明該候選人越優(yōu)秀，將其編號排在前面 5. 根據(jù)人力資源規(guī)劃中招聘人數(shù)的要求，按照小編號優(yōu)先的原則，從前到后選取一定數(shù)量的應聘者作為候選人 第三單元 群體決策法的組織與實施 群體決策法是指在招聘的最后階段，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應聘者的最終評價結(jié)果的招聘決策方法 群體決策法的特點如下： 1. 決策人員的來源廣泛 2. 決策人員不唯一 3. 群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理 第四節(jié) 無領導小組討論的組織與實施 第一單元 無領導小組討論的操作流程 一． 評價中心方法的含義 （一） 是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱，主要作用有： 1. 用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必須的能力或潛質(zhì)的員工 2. 用于培訓診斷，重點在于分析員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓提供參考依據(jù) 3. 用于員工技能發(fā)展，在培訓診斷的基礎上，改善提高其能力 評價中心方法主要包括無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等 （二） 評價中心（ Assessment Center）是依據(jù)素質(zhì)模型綜合運用各種測量手段，評價相關人員素質(zhì)水平的過程，通常必須由經(jīng)過專業(yè)訓練、熟悉整個潛能評價工作的專業(yè)人員設計并實施。需要說明的是，評價中心不是一個實體，而 是一門專業(yè)性非常強的技術(shù)。 二． 無領導小組討論的優(yōu)缺點 （一） 優(yōu)點 4. 具有生動的人際互動效應 5. 能在被評價者之間產(chǎn)生互動 6. 討論過程真實，易于客觀評價 7. 被評價人難以掩飾自己的特點 8. 測評效率高 （二） 缺點 1. 題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量 2. 對評價者和測評標準的要求較高 3. 應聘者表現(xiàn)一手同組其他成員影響 4. 被測評者的行為仍有偽裝的可能性 三． 無領導小組討論的操作流程 （一） 前期準備 1. 編制討論題目 2. 設計評分表 （ 1） 應從崗位分析中提取特定的評價指標 7 （ 2） 評價指標不能太多、太復雜，通常應將評價指標控制在 10 個以內(nèi)，否則測評者無法在短時間內(nèi)準確給出評判 （ 3） 確定各能力指標在整個能力指標中的權(quán)重以及其所占分數(shù)，然后根據(jù)優(yōu)、良、中、差等級分配分值 3. 編制計時表 4. 對考官的培訓 5. 選定場地 6. 確定討論小組 （二） 具體實施階段 1. 宣讀指導與 2. 討論階段，測評者觀察要點包括： （ 1） 發(fā)言內(nèi)容 （ 2） 發(fā)言的形式和特點 （ 3） 發(fā)言的影響 （三） 評價與總結(jié)，考官應該著重評估被測評者以下幾個方面 1. 參與程度 2. 影響力 3. 決 策程序 4. 任務完成情況 5. 團隊氛圍和成員共鳴 第二單元 無領導小組討論的題目設計 一． 無領導小組討論的原理 無領導小組討論是通過被測評者的外在表現(xiàn)來反映其內(nèi)在素質(zhì)，如果想要對被測評者作出比較客觀的評價，一般取決于以下兩個要素 1. 測評者的知識和經(jīng)驗 2. 被測評者暴露的外在行為的范圍 二． 題目的類型 （一） 開放式問題 答案范圍很廣，沒有固定答案，主要用于考察被評價者思考的全面性、針對性以及思路是否清晰，能提出新見解 （二） 兩難式問題 是指讓被評價者在兩種互有利弊的選項中選擇其中一種，并說明理由，主要用于考評被評價者分析問題的能力、語言表達能力及影響力 （三） 排序選擇型問題 是指一個問題有若干個備選答案，讓被評價者對其進行排序，或者從中選擇符合某種條件的選項，一般先提供問題的主題與備選答案，再由被評價者分別提出自己的觀點，然后進行小組討論的到統(tǒng)一的意見?？疾毂辉u價者分析問題的能力、語言表達能力 （四） 資源爭奪型題目 是指給被評價者一些有限的資源，每個小組成員處于平等的地位，分部代表自己的利益或者自己所從屬的團隊利益，設法獲得更多分配的 一種爭論方式。主要考察被評價者的語言表達能力、分析問題能力、概括和總結(jié)能力、發(fā)言積極性和靈敏性即組織協(xié)調(diào)能力等 （五） 實際操作型問題 通過動手完成任務，給被評價者一些材料、工具或道具，設計出一個方案，給出一個問題的解決建議，動手實際操作得到一個結(jié)果。主要考察被評價者的主動性、合作能力 三． 設計題目的原則 （一） 聯(lián)系工作內(nèi)容 （二） 難度適中 （三） 具有一定的沖突性 四． 無領導討論小組題目設計流程 （一） 選擇題目類型 開放式問題、兩難問題、排序選擇問題、資源爭奪問題以及石基操作問題，首先結(jié)合所招聘 的崗位特點及該崗位直接上級領導的建議，選擇題目類型 1. 開放式和實際操作型問題很少使用 2. 兩難問題要求高、不易控制也不常用 3. 選擇排序和資源爭奪能較全面考察被評價者，特別是甄選高管時使用 （二） 編寫試題初稿 1. 組成編寫小組，集思廣益啟發(fā)更多靈感，突破個人思維的局限性 2. 廣泛手機資料，信息的占有量直接關系到題目編寫的代表性 （ 1） 與人力資源部門溝通 （ 2） 與直接上級溝通 （ 3） 查詢相關信息 （三） 進行試題復查 通過互聯(lián)網(wǎng)、書籍等調(diào)查所編寫的題目是否曾有雷同，避免被評價者事先準備過此種題目，討論無法表現(xiàn)出臨場狀態(tài)，有失公平 （四） 聘請專家審查 專家的人選一般是心理學家或者測評專家，還可以是部門的主管，主要復查以下內(nèi)容 1. 題目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被測評者的能力 2. 如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例是否能均衡 3. 題目是否需要繼續(xù)修改、完善 （五） 組織進行試測 1. 試測的效果直接關系到題目設計的成敗，理論設計的題目要求應用于實踐，并發(fā)揮效用，必須經(jīng)過時間的檢驗。 2. 試測對象的選擇要與 目標被評價者有一定的相似性。選取該部門中層次較低的在職員工，大學生也是較好的選擇，試測著重觀察： （ 1） 題目的難度 （ 2） 平衡性 （六） 反饋、修改和完善 收集試測結(jié)果及反饋信息，對其進行分析 1. 參與者的意見 2. 評分者的意見 3