【導(dǎo)讀】1）將人力資源管理看作是企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分；3）戰(zhàn)略性人力資源管理通過變革來提高對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。經(jīng)濟(jì)及社會(huì)環(huán)境，以及整合內(nèi)部運(yùn)作之人力資源的各項(xiàng)功能。劃、人力資源職能、人力資源流程。立績(jī)效管理機(jī)制；為了分配價(jià)值，建立競(jìng)爭(zhēng)性薪資結(jié)構(gòu)。源管理部門共同承擔(dān)人力資源管理工作。監(jiān)督員；7）服務(wù)員。工業(yè)與組織心理學(xué)研究。如影響他人、形成團(tuán)體意識(shí)或群體領(lǐng)導(dǎo)。可以采取讓上級(jí)提名，同事、下屬和客戶評(píng)價(jià)的方法來確定。2）確定效標(biāo)樣本：根據(jù)已經(jīng)確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀組和普通組。使命是組織的陳述，即存在的理由；目標(biāo)常作為對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)。源進(jìn)行分配和采取手段的行動(dòng)計(jì)劃。

　　

【正文】 略： 談判的特征：談判的不確定性（本身的不確定性、未來的不確定性）、談判問題的多維性。 策略：確定談判的目標(biāo)和各種項(xiàng)目的先后順序；妥協(xié)和讓步。 3）建立利益協(xié)調(diào)型的勞動(dòng)關(guān)系 集體協(xié)商的前提有二：不同群體在力量上維持均衡；各群體都應(yīng)將各自的利 益追求限定在雙方繼續(xù)合作的程度之內(nèi)。 利益一體是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的基本特征，我國已經(jīng)向利益協(xié)調(diào)型勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)變，主要表現(xiàn)在： （ 1）勞動(dòng)關(guān)系主體明確化（用人單位和勞動(dòng)者）；（ 2）勞動(dòng)關(guān)系多元化；（ 3）勞動(dòng)關(guān)系復(fù)雜化；（ 4）勞動(dòng)關(guān)系動(dòng)態(tài)多變化；（ 5）勞動(dòng)關(guān)系的利益協(xié)調(diào)機(jī)制趨向法制化。 第二節(jié) 員工離職管理 離職行為的含義：非自愿離職和自愿離職（失能性離職、功能性離職）。 離職的影響： 員工的解聘管理： 注意事項(xiàng)：應(yīng)當(dāng)去掉可能會(huì)導(dǎo)致管理者違約的內(nèi)容；提供清晰的文字規(guī)章、并得到員工的認(rèn)同；要充分考慮 被解雇者的社會(huì)福利保障問題；不要引導(dǎo)員工放棄已有權(quán)利經(jīng)換取其他權(quán)利，以免引起法律糾紛；不能違背內(nèi)部訴訟的準(zhǔn)則和程序；不要夸大企業(yè)有關(guān)社會(huì)保障方面的承諾。 解聘程序：進(jìn)行警告討論；列出財(cái)產(chǎn)清單；更換鎖具；慎重準(zhǔn)備新聞發(fā)布會(huì)；有所對(duì)待非理性行為的準(zhǔn)備；考慮如何公布員工被解聘信息。 解聘面談：精心準(zhǔn)備（協(xié)議、準(zhǔn)備時(shí)間、提前 10分鐘通知員工面談、地點(diǎn)（中性）、安全準(zhǔn)備）；抓住要點(diǎn)；說明情況；認(rèn)真傾聽；討論補(bǔ)償金、確定下一步。 核心員工自愿離職行為的管理與預(yù)防 1）離職面談的作用：發(fā)現(xiàn)深層次問題，給用人單位改進(jìn)的 機(jī)會(huì)；研究人才流動(dòng)趨勢(shì)，制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略；完善用人單位的留人機(jī)制；企業(yè)贏得更高聲譽(yù)；給員工一個(gè)確定自己是否作了一個(gè)倉促?zèng)Q定的機(jī)會(huì)；對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行指導(dǎo)；對(duì)離職員工的撫慰和挽留，也是對(duì)在職員工的心理安慰。 2）離職面談的內(nèi)容：對(duì)原公司的意見；探究離職的原因；新舊工作的比較；改進(jìn)意見及結(jié)論。 第三節(jié) 職業(yè)安全管理 安全及其重要性 安全：保護(hù)員工不受到與工作相關(guān)事故的傷害； 事故：突然發(fā)生的、它使系統(tǒng)或人的有目的的行為受到阻礙，是致使上述行為暫時(shí)停止或永久停止的、違背人的意志的事件，并可能導(dǎo) 致人員傷亡或物資財(cái)產(chǎn)的損失。 事故的特點(diǎn)：違背人的意志、隨機(jī)、意外。 它包含勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故和勞動(dòng)衛(wèi)生事故。 安全計(jì)劃的制定與實(shí)施 1）制定安全計(jì)劃 刨造一個(gè)能夠提高安全水平的心理環(huán)境，培養(yǎng)員工安全工作的態(tài)度（軟件建設(shè)）； 發(fā)展并保持一種有利于人身安全的工作環(huán)境，防止事故發(fā)生（硬件建設(shè)）。 2）安全計(jì)劃的實(shí)施：要在人員、法律和執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個(gè)方面提供保證。 首先，生產(chǎn)管理人員負(fù)責(zé)保持安全／衛(wèi)生的工作環(huán)境； 其次，要有法律保證； 再次，要建立監(jiān)控機(jī)構(gòu)。 最重要的是要發(fā)揮管理人員在安全計(jì)劃實(shí)施中的作用。 事 故產(chǎn)生的原因與預(yù)防 原因：隨機(jī)事件、不安全環(huán)境、員工的不安全行為。 員工不安全行為由以下四方面構(gòu)成：?jiǎn)T工的身心狀況；員工的個(gè)人特征和態(tài)度；某些有事故傾向的特定人群；其他與工作有關(guān)聯(lián)的事故因素。 預(yù)防事故的管理措施：減少不安全的環(huán)境因素；減少不安全的行為；加強(qiáng)安全宣傳；提供安全培訓(xùn)；員工參與安全管理；建立安全政策；設(shè)置具體的損失控制目標(biāo)；定期進(jìn)行安全和健康檢查。 重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故處理對(duì)策：事故報(bào)告（死亡事故報(bào)省級(jí)政府主管部門、重大傷亡事故（一次死亡 3人以上）報(bào)國務(wù)院主管部門）、事故調(diào)查、事故處理。 預(yù)防重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故的策略： 1）嚴(yán)格執(zhí)行勞動(dòng)安全衛(wèi)生管理制度：安全生產(chǎn)責(zé)任制度、安全技術(shù)措施計(jì)劃管理制度、安全生產(chǎn)教育制度、安全生產(chǎn)檢查制度、重大事故隱患管理制度、安全衛(wèi)生認(rèn)證制度、傷亡事故報(bào)告和處理制度、個(gè)人勞動(dòng)安全衛(wèi)生防護(hù)用品管理制度、勞動(dòng)者健康檢查制度、女職工與未成年工的特殊保護(hù)制度。 2）積極營造勞動(dòng)安全衛(wèi)生環(huán)境：觀念環(huán)境的營造（安全第一、預(yù)防為主、以人為本成為企業(yè)所有員工在勞動(dòng)安全衛(wèi)生保護(hù)工作中的職業(yè)道德行為準(zhǔn)則）、制度環(huán)境的營造（建立健全的勞動(dòng)安全衛(wèi)生管理制度、嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)勞動(dòng)安全衛(wèi)生規(guī) 程、獎(jiǎng)懲分明）、技術(shù)環(huán)境的營造（直接使用安全技術(shù)和無害裝置和無害工藝、完善勞動(dòng)場(chǎng)所設(shè)計(jì)、勞動(dòng)組織優(yōu)化、工作時(shí)間合理組織）。 第四節(jié) 工作壓力管理 工作壓力概念：以反應(yīng)為基礎(chǔ)的模式（報(bào)警階段、抵抗階段、消耗階段）、以刺激為基礎(chǔ)的模式（壓力源有：工作本身、組織中的角色、職業(yè)發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境、組織中的人際關(guān)系）、交互作用模式。 壓力的來源與影響因素：環(huán)境因素、組織因素和個(gè)人因素三個(gè)方面。 環(huán)境因素：經(jīng)濟(jì)的不確定性、政治的不確定性、技術(shù)的不確定性。 組織因素：角色模糊、角色沖突、任務(wù)超載、任務(wù)欠 載、人際關(guān)系、企業(yè)文化、工作條件。 個(gè)人因素：家庭、經(jīng)濟(jì)問題、生活條件、個(gè)性特點(diǎn)。 如何承受壓力：一種稱為 a型行為、一種稱為 b 型行為。外在控制（結(jié)果不由個(gè)人努力所決定的一種普遍信念）、內(nèi)在控制（認(rèn)為事情結(jié)果與個(gè)人努力相一致）。 工作壓力后果：壓力與績(jī)效的關(guān)系可用類似于耶基斯－多德森法則的倒 u 形關(guān)系表示。它對(duì)工作績(jī)效有積極的一面（使人集中注意力，提高忍受力，增強(qiáng)肌體活力，減少錯(cuò)誤的發(fā)生）、也有消極的一面（生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀）。 工作壓力管理 1）個(gè)體壓力管理的主要策略 壓力源導(dǎo)向（主要從對(duì)工 作環(huán)境的管理和生活方式管理進(jìn)行）：列出每天要完成的工作任務(wù)；根據(jù)工作重要程度和緊急程度對(duì)事情排序；根據(jù)工作的優(yōu)先順序進(jìn)行日程安排；了解自己的日?；顒?dòng)周期狀況。 壓力反應(yīng)導(dǎo)向（從生理、情感、認(rèn)知三個(gè)方面進(jìn)行）：心理訓(xùn)練、尋求社會(huì)支持、挑戰(zhàn)壓力源。 個(gè)性導(dǎo)向：行為矯正、建立內(nèi)部控制源和自我效能感。 2）組織水平上的壓力管理策略 任務(wù)和角色需求：控制組織氛圍；提供控制能力；提供社會(huì)支持；強(qiáng)化員工正式的組織溝通；目標(biāo)設(shè)置；工作再設(shè)計(jì)。 生理和人際關(guān)系需求：彈性工作制、參與管理、放松訓(xùn)練。 第五節(jié) 員工援助計(jì) 劃 eap 的內(nèi)涵：組織向所有員工及其家屬提供的一項(xiàng)免費(fèi)的、專業(yè)的、系統(tǒng)的和長(zhǎng)期的咨詢服務(wù)計(jì)劃。 eap 對(duì)象：所有員工及其家屬； eap 目標(biāo)：改善員工的工作生活質(zhì)量，從而達(dá)到其終極目標(biāo)；提高組織的工作績(jī)效和促進(jìn)員工的個(gè)人成長(zhǎng)； eap 實(shí)質(zhì)：組織層面的心理咨詢。 歷史發(fā)展沿革：早期的 oap→eap 。 eap 的分類： 長(zhǎng)期 eap 和短期 eap；內(nèi)部 eap 和外部 eap； eap 的意義：從個(gè)體層面提高員工的生活質(zhì)量；從組織層面減少成本，增加收益。 操作流程：?jiǎn)栴}診斷階段；方案設(shè)計(jì)階段；宣傳推廣階段 ；教育培訓(xùn)階段；咨詢輔導(dǎo)階段；項(xiàng)目評(píng)估和反饋。 第八章 組織文化、變革與發(fā)展 第一節(jié) 組織文化概述 組織文化的定義：區(qū)別于其他組織的、被成員所接受和認(rèn)可的、獨(dú)具特色的價(jià)值觀體系。 組織文化的類型：目標(biāo)導(dǎo)向、革新導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和規(guī)則導(dǎo)向。 組織文化的功能 積極作用：外部適應(yīng)、內(nèi)部整合和交易成本。 消極作用：組織變革的障礙、兼并與收購的阻礙。 人與組織匹配：?jiǎn)T工價(jià)值觀與組織價(jià)值觀之間一致的程度。一個(gè)與之相關(guān)的變量是人格特征。 跨文化管理 霍夫斯泰德的跨文化理論： 四個(gè)表征國家之間文化 差異的維度：權(quán)力距離、不確定性回避、個(gè)人主義和集體主義、男性化和女性化。 與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)系最緊密的因素是個(gè)人主義與集體主義和對(duì)權(quán)力距離的接受程度； 與組織密切相關(guān)的跨文化因素是權(quán)力距離和不確定性回避； 3）跟激勵(lì)密切相關(guān)的因素是個(gè)人主義、不確定性回避和 “男性化 ”與“女性化 ”。 影響企業(yè)跨國管理的文化因素： 環(huán)境因素（政治、經(jīng)濟(jì)、物理、文化因素）、企業(yè)自身因素、東道國的經(jīng)濟(jì)因素、東道國的勞動(dòng)力因素。 應(yīng)注意的問題： 文化是一具綜合概念，它不僅僅指兩個(gè)國家之間的文化差異； 跨文化管理的具體措施應(yīng)該是權(quán)變的； 在 跨文化管理中， “溝通 ”處于一個(gè)非常重要的地位。 第二節(jié) 學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織的概念：能待續(xù)進(jìn)行組織水平學(xué)習(xí)的組織，一個(gè)通過獲取或創(chuàng)造新知識(shí)，具有不斷 開發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。組織學(xué)習(xí)指學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行這種創(chuàng)新學(xué)習(xí)的活動(dòng)過程，具體包括自覺運(yùn)用知識(shí)的獲取、共享和利用三個(gè)階段。 學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)和功能 特點(diǎn)：愿景驅(qū)動(dòng)型組織、善于不斷學(xué)習(xí)的組織（終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)和團(tuán)體學(xué)習(xí)）、 自主管理的扁平組織、具有創(chuàng)造能量的組織和員工家庭與事業(yè)相平衡的組織。 功能：從個(gè)人層面看，要為個(gè)人創(chuàng)造不斷 學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，促進(jìn)組織之中的探討和對(duì)話氛圍；從團(tuán)體層面看，要鼓勵(lì)共同合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；從組織層面看，要建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)，并促進(jìn)成員邁向共同愿景；從社會(huì)層面看，要使組織與環(huán)境相結(jié)合。 如何建立學(xué)習(xí)型組織 圣吉提出了建立學(xué)習(xí)型組織的 “五項(xiàng)修煉 ”模型： 自我超越：能夠不斷理清個(gè)人的真實(shí)愿望、集中精力、培養(yǎng)耐心、實(shí)現(xiàn)自我超越； 改善心智模式：心智模式是看待舊事物形成的特定思維定勢(shì)，它會(huì)影響人們對(duì)待新事物的看法； 建立共同愿景：指組織成員所共同持有的意象或愿望，簡(jiǎn)單地說就是大家想要共同創(chuàng)造什么； 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：這是 發(fā)展組織成員的整體配合與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的能力的過程； 系統(tǒng)思考：要求人們用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)待組織發(fā)展，不僅關(guān)注自己的努力，而且關(guān)注自己的努力可能會(huì)對(duì)合作者帶來的影響。 營造學(xué)習(xí)型組織 1）明確學(xué)習(xí)型組織； 2）營造組織學(xué)習(xí)力：指組織的警覺變化、預(yù)估影響、做出反應(yīng)、調(diào)整安排的自創(chuàng)未來的能力。 3）影響組織學(xué)習(xí)力的要素： 對(duì)未來的警覺程度，洞察是否準(zhǔn)確；對(duì)事物的認(rèn)知程度，掌握全面認(rèn)知能力；對(duì)信息的傳遞速度、溝通是否通暢；對(duì)變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時(shí)。 第三節(jié) 組織變革與發(fā)展 組織變革的沿革 19世 紀(jì)末 20世紀(jì)初，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離； 20世紀(jì) 20年代，企業(yè)組織 “金字塔結(jié)構(gòu) ”的正式形成；近 20年來，企業(yè)組織由 “金字塔結(jié)構(gòu) ”向 “網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu) ”變遷。 現(xiàn)代企業(yè)的組織變革向著法治化方向、科學(xué)化和人本化方向發(fā)展。 吉福特 品喬特在《直線制結(jié)構(gòu)的興衰》一書中指出，組織變革是按以下七方面變化的： 從非熟練性工作到知識(shí)工作；從枯燥重復(fù)性工作到創(chuàng)新和關(guān)心；從個(gè)人工作到團(tuán)隊(duì)工作；從職能性工作到項(xiàng)目性工作；從單一技能到多技能；從上司權(quán)力到顧客權(quán)力；從上級(jí)協(xié)調(diào)到同事協(xié)調(diào)。 組織變革的動(dòng)力和成因 1）外部環(huán)境的變化推動(dòng)企 業(yè)的組織變革 外部市場(chǎng)的需求；科學(xué)技術(shù)的發(fā)展；競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。 2）內(nèi)部環(huán)境的變化推動(dòng)企業(yè)的組織變革 工作態(tài)度（工作滿意度、工作參與以及組織承諾等）；個(gè)人價(jià)值觀；員工的素質(zhì)。 組織變革的類型 1）變革的層次：改善企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效的組織變革；提高企業(yè)運(yùn)作績(jī)效的變革；創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)再生能力的變革。 2）變革的內(nèi)容特征：物理環(huán)境的變革；組織機(jī)構(gòu)的變革；技術(shù)變革；人員變革。 3）變革的推進(jìn)方式：劇烈式變革和漸進(jìn)式變革。 變革的過程：解凍、變革、再凍結(jié)。 解凍的三種方法：增加變革的推動(dòng)力；減少變革的阻力；增加變革的推動(dòng)力的同時(shí)，減少變革的約束力。 改變的三種方法：強(qiáng)制；角色認(rèn)同；內(nèi)化。 再凍結(jié)：鞏固變革的成果。評(píng)價(jià)是再凍結(jié)的一個(gè)關(guān)鍵因素。 第四節(jié) 危機(jī)管理 危機(jī)管理概述： 英文韋伯辭典：有可能變好或變壞的轉(zhuǎn)折點(diǎn)或關(guān)鍵時(shí)刻； 福斯特：急需快速做出重大決策、缺乏訓(xùn)練有素的員工、缺乏物資資源、時(shí)間緊迫。 羅森塔爾和皮內(nèi)泊格：具有嚴(yán)重威脅、不確定性和危機(jī)感的情境。 羅伯特 希斯：對(duì)人員和資源的威脅；失控；對(duì)人員、資源和組織造成可見和不可見的影響。 危機(jī)內(nèi)涵的四個(gè)因素：危機(jī)反映時(shí)間有限；必須馬上做出決策；信息不可靠 或不完全可靠；應(yīng)對(duì)危機(jī)所需的人力、設(shè)備可能超過實(shí)際可得。 危機(jī)首先是一起事件，并且具備突發(fā)性、意外性、單向溝通性、由事件驅(qū)動(dòng)反應(yīng)以及組織能控制力下降／壓力增大等特征。 危機(jī)管理的基本框架 危機(jī)管理：如何面對(duì)威脅、意識(shí)到潛在的威脅并努力去阻止其發(fā)生以及發(fā)生時(shí)采取迅速和有效的應(yīng)對(duì)。 危機(jī)的生命周期：前兆階段、緊急階段、持久階段、解決階段。 危機(jī)事件的生命周期管理：預(yù)防危機(jī)、識(shí)別危機(jī)、管理危機(jī)、總結(jié)危機(jī)。 危機(jī)事件的社會(huì)應(yīng)對(duì)機(jī)制：危機(jī)應(yīng)對(duì)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)；危機(jī)應(yīng)對(duì)的法律框架；協(xié)調(diào)機(jī)制；危機(jī)應(yīng)對(duì)的公眾溝通。 危機(jī)反 應(yīng)能力 建立危機(jī)反應(yīng)能力的必要性： 減少人員方面的責(zé)任； 將負(fù)面的反應(yīng)最小化； 保護(hù)公司財(cái)產(chǎn)； 將經(jīng)濟(jì)損失最小化。 組織危機(jī)管理的原則： 1）最早、迅速和真實(shí)地通告危機(jī)； 2）讓受尊重的第三方出面來通告危機(jī)； 3）對(duì)這場(chǎng)危機(jī)中的所有受難人表示真摯的同情； 4）與所有被影響的人們溝通，尤其要注意與職員溝通。