【導讀】*不同層次的管理者職責不同。這一過程體現(xiàn)在計劃、組?？棥㈩I導和控制的職能或基本活動中。大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。①職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。②管理者角色實質(zhì)上與四種職能是一致的。資源分配角色是計劃職能的一部分，企業(yè)家角色。作用可以使管理當局了解計劃開展的情況和及時采取必要的行動保證項目按時完成。復雜化和科學性的學科；提高了整個國家的生活水平。

　　

【正文】 算 二、排程 甘特圖 負荷圖 網(wǎng)絡圖 三、盈虧平衡分析 TFC+QVC=PQ（ Q即 BE） BE= BE：盈虧平衡點 TFC：全部固定成本 VC：單位可變成本 四、線性規(guī)劃 第 3節(jié) 現(xiàn)代計劃技術 一、項目 管理 項目：是一次性的一組活動，它具有確定的開始時間和結束時間 項目管理：是使項目活動按時間進行，不突破預算和符合規(guī)范的一種活動 項目計劃過程 定義目標 確定活動和資源 排序 估計活動時間 決定項目完成時間 與目標比較 決定附加的資源要求 二、腳本計劃 腳本：是對未來可能是什么樣的一種一貫的觀點 開發(fā)腳本可以看作是制定一種權變計劃，即如果某些事件一旦發(fā)生，就采取相應的行動。 腳本計劃的目的是制定出可能導致不同結果的 多種方案，雖然腳本計劃不能預見未來，但是它能夠通過在不同的具體條件下演示潛在情況的方式，減少不確定性。 創(chuàng)業(yè)單元 管理創(chuàng)業(yè)型企業(yè)：開辦和計劃問題 一、識別環(huán)境的機會和競爭優(yōu)勢 創(chuàng)業(yè)機會的來源：（ 1）意向不到的成功或失?。?2）不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象（ 3）過程的需要（ 4）產(chǎn)業(yè)和市場結構的變化（ 5）人口統(tǒng)計學（ 6）知覺的變化（價值觀和態(tài)度變化）（ 7）新知識的出現(xiàn) 二、新創(chuàng)企業(yè)的可行性研究 —— 形成和評估概念 生成概念：尋求機會（創(chuàng)新和創(chuàng)造的過程） 評估概念：評估可行性、評估創(chuàng)業(yè)條件（個人、市場條件） 三、新創(chuàng)企業(yè)的可 行性研究 —— 研究競爭對手 尋求和建立自己的競爭優(yōu)勢 四、規(guī)劃新企業(yè) —— 開發(fā)生意計劃 生意計劃：是一種書面文件，它概括了生意機會、生意定義和清晰地說明如何抓住和開發(fā)生意機會。 內(nèi)容：概述、機會分析、環(huán)境分析、業(yè)務說明、財務數(shù)據(jù)和估算、附件。 第 Ⅳ 篇 組織 第 10 章 組織結構與設計 第 1節(jié) 組織結構的定義（靈活、高效率） 組織結構：組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。 組織設計過程涉及 6個方面 一、工作專門化：描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度。 二、部門 化 反映將若干職位組合在一起以完成組織目標的方式。 將工作專門化后的職位組合在一起。 五種部門化方式 職能部門化、地區(qū)部門化、產(chǎn)品部門化、過程部門化、顧客部門化、跨職能團隊 三、指揮鏈 含義：是指從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權線，它界定了誰向誰報告工作。 職權：指管理職務所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權力。 職責：需要完成的任務或義務。 統(tǒng)一指揮：每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接報告工作。 四、管理跨度 指一位管理者能有效監(jiān)控的直接下屬人數(shù)。 過 窄：管理人員太多，成本高，效率低 過寬：影響效果，下屬缺乏必要的指導和支持 寬跨度：降低成本，加快決策，增強靈活性，更接近顧客，員工授權。 五、集權與分權 集權化：反映決策集中于組織中某一點的程度 分權化：指低層人員提供決策投入或者實際做出決策的程度 影響集權與分權度的因素：（ 1）環(huán)境的穩(wěn)定性（ 2）低層管理者的素質(zhì)和愿望（ 3）決策問題的性質(zhì)（ 4）公司的文化（ 5）企業(yè)規(guī)模的大小 六、正規(guī)化 指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。 第 2節(jié) 組織設計決策 一、機械式與有機式組 織 機械式組織：是一種刻板的嚴密控制的結構 有機式組織：是一種靈活的具有高度適應性的結構 二、權變因素（影響、決定組織設計的因素） 組織戰(zhàn)略（創(chuàng)新要求有機式；成本領先要求機械式） 組織的規(guī)模 技術 環(huán)境的不確定性 第 3節(jié) 常見的組織設計 一、傳統(tǒng)的組織設計 簡單結構、職能型結構、事業(yè)部型結構 二、現(xiàn)代的組織設計 基于團隊的結構：整個組織是由執(zhí)行組織的各項任務的工作小組或團隊組成。 矩陣型結構：是指從各職能部門中抽調(diào)有關專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領導的項目小組 中工作的這樣一種組織設計。 創(chuàng)設了雙重指揮鏈 —— 職能經(jīng)理 —— 項目經(jīng)理 項目型結構：在這種結構下，員工持續(xù)地變換工作的項目小組。與矩陣型結構不同，項目型結構不設正式的職能部門。項目型機構中的所有工作活動都是由員工團隊承擔的，員工是因為他們擁有需要的工作技術和能力才成為項目團隊的一員。 **項目型結構極富流動性和靈活性，管理者成為促進者、導師和教練，服務于項目團隊，幫助取消或減弱組織壁壘，確定所需資源。 內(nèi)部自治單位：是指獨立的分權化經(jīng)營的單位，每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競爭對手，都對其利潤 目標負責。 **內(nèi)部自治單位結構不會有事業(yè)部型結構中常見的那種集權式的控制或者資源的集中分配。 無邊界組織：是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的這樣一種組織設計。 邊界：橫向邊界指由工作專門化和部門化形成的 —— 跨職能團隊 縱向邊界是將員工劃歸不同組織層級的結果 —— 跨層級團隊 外部邊界是將組織與顧客、供應商及其他利益相關者分離開來的隔墻 —— 價值鏈管理、供應商戰(zhàn)略聯(lián)盟 學習型組織：是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關問題的識別與解決中，從而使 組織形成了持續(xù)適應和變革能力的這樣一種組織。 特征：（ 1）組織設計 —— 無邊界、團隊、授權（ 2）信息共享 —— 開放、及時、精確（ 3）領導力 —— 共同的需要、協(xié)作 （ 4）組織文化 —— 強互動關系、團隊意識、關愛、信任 第 11 章 管理溝通與信息技術 第 1節(jié) 理解管理溝通 溝通是指意義的傳遞和理解（有人接收信息，信息能夠被接收方理解） 第 2節(jié) 人際溝通過程 一、過程 信息 媒介（通道） 接受者 編碼 解碼 發(fā)送者（信息源） 信息 噪聲：就是那些對信息的傳送、接受或反 饋造成干擾的因素。 二、人際溝通的方法 言語溝通 非言語溝通 —— 體態(tài)語言、語調(diào) 三、人際間有效溝通的障礙 過濾：指故意操縱信息，使信息顯得更易得到接受。過濾的程度與組織的層級數(shù)目和文化兩因素相關 選擇性知覺：是指人們根據(jù)自己的興趣、經(jīng)驗和態(tài)度而有選擇地去解釋所看到或所聽到的信息。 情緒：極端的情緒更可能阻礙有效的溝通，這種狀態(tài)常常使我們無法進行客觀而理性的思維活動，而讓一種情緒性的判斷取代之。 信息超載：信息超過處理能力。 防衛(wèi)：當人們感到自己正受到威脅時，他們通常會以一種防衛(wèi)的方式做出 反應，這降低了取得相互理解的可能。 語言：同樣的詞匯，對不同的人來說，含義是不一樣的。 民族文化 四、克服人際間有效溝通的障礙 運用反饋：核實信息的接收和理解 簡化用語：使信息清晰易懂 積極傾聽：是指不帶先入為主的判斷或解釋的對信息完整意義的接受，因此它要求聽者全神貫注。 **提高積極傾聽的效果，可采取的一種辦法是發(fā)展對信息發(fā)送者的共情，也就是讓自己處于發(fā)送者的位置。 控制情緒 注意非言語提示：保持言行一致。 第 3節(jié) 組織中的溝通 一、正式與非正式的溝通 正式溝通：是指 按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進行的溝通。 非正式溝通：是指不由組織的層級結構所限定的溝通。 作用：滿足社交需要、改進組織績效 二、溝通信息的流向 下行溝通：信息從管理者流向下屬人員的溝通 上行溝通：信息從下屬人員流向管理者的溝通 橫向溝通：在同一組織層次的員工之間發(fā)生的溝通 斜向溝通：是發(fā)生在同時跨工作部門和跨組織層次的員工之間的溝通。 三、組織溝通的網(wǎng)絡 含義：組織溝通信息的縱向和橫向流動集合而成的各種形態(tài)。 類型：鏈式網(wǎng)絡、輪式網(wǎng)絡、全通道式網(wǎng)絡 第 4節(jié) 理解信 息技術 一、技術如何影響管理溝通 網(wǎng)絡 無線通信技術 二、信息技術如何影響組織 影響組織成員的溝通、共享信息和開展工作的方式、溝通不再受制于空時間 第 12 章 人力資源管理 第 1節(jié) 為什么人力資源管理很重要 人力資源有助于組織建立持久的競爭優(yōu)勢 人力資源管理的改善能同時提升個人績效和組織績效 高績效工作實務：能提高公司價值的人力資源管理實踐，會帶來個人績效和組織績效的同時提升 第 2節(jié) 人力資源管理過程 第 3節(jié) 人力資源規(guī)劃 一、含義 是管理者為確保在適當?shù)臅r候，為適當?shù)?職位配備適當數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成所分派任務的一個過程。 二、步驟 評價當前的人力資源 人力資源調(diào)查 職務分析 職務說明書：是任職者需要做些什么、怎么做和為什么要做的書面說明。 職務規(guī)范：指明任職者要成功地開展某項工作必須擁有何種最低程度可以接受的資格標準，具體包括知識、技能和態(tài)度等方面為有效地承擔職務所必須具備的起碼條件。 預估未來需要的人力資源，并制定滿足未來人力資源需要的行動方案。 **人力資源短缺 ?? 數(shù)量、結構 第 4節(jié) 招聘與解 聘 一、招聘 含義：就是安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程 渠道 二、解聘（方案） 解雇 —— 永久性、非自愿地終止合同 暫時解雇 —— 臨時性、非自愿地終止合同 自然裁員 —— 自愿辭職或正常退休 調(diào)換崗位 縮短工作周 提前退休 工作分擔 第 5節(jié) 甄選 一、含義 對申請者進行甄別、篩選，以確保最合適的候選人得到職位。 **甄選決策的結果 人員甄選決策 成功 二、效度和信度 效度：是指甄選手段必須和有關工作標準之間存在能被證明 的相關關系。 信度：指明一種手段是否能對同一事物做出持續(xù)一致的測量。 三、甄選手段類別 應聘者申請表分析、筆試、績效模擬測試（工作樣本試驗、測評中心）、面談；履歷調(diào)查（申請資料核實、推薦信）、體格檢查。 四、何種甄選手段在何時最有效 第 6節(jié) 上崗引導 對工作單位的上崗引導、對組織的上崗引導、參觀工作設施 第 7節(jié) 員工培訓 一、技能分類 技術的、人際關系的、解決問題的 二、培訓方法 在職培訓：職務輪換、預備實習（師徒關系） 脫產(chǎn)培訓：課堂講座、電視錄像、模擬練習、仿真培訓 第 8節(jié) 員工績效管理 員工績效管理系統(tǒng) 是指建立績效標準，據(jù)以評價員工的績效，以便形成客觀公正的人力資源決策并提供支持這些決策的文件的過程。 績效評估的方法 （ 1）書面描述法：指考評者以書面形式描述一個員工的長處、短處、過去的績效和潛能 優(yōu)點 —— 簡單易行 缺點 —— 不能衡量員工的實際績效水平 （ 2）關鍵事件法：指由考評者記下員工所做的有效果的或無效果的事件。 優(yōu)點 —— 事例豐富，以行為為依據(jù) 缺點 —— 耗時，無法量化 （ 3）評分表法：是先列出一系列績效因素，然后 由考評者針對每一項因素按增量尺度對員工進行評分。 優(yōu)點 —— 提供定量的數(shù)據(jù)，時間耗費較少 缺點 —— 不能提供工作行為評價方面的詳細信息 （ 4）行為定位評分法：是由考評者按序數(shù)值尺度對某人從事某項職務的具體行為做出評分。 優(yōu)點 —— 側重于具體而可衡量的工作行為 缺點 —— 耗時，使用難度大 （ 5）多人比較法 優(yōu)點 —— 將員工與其他人比較 缺點 —— 員工數(shù)量大時，操作不便 （ 6）目標管理法：由考評者評價一員工既定目標的完成情況。 優(yōu)點 —— 側重 于目標，結果導向 缺點 —— 耗時 （ 7）三百六十度評價法：是利用從上司、員工本人及同事處得來的反饋意見進行績效評估的一種方法。 優(yōu)點 —— 全面 缺點 —— 耗時 第 9節(jié) 薪酬與福利 組織的薪酬制度對戰(zhàn)略績效有重要影響。 基于技能的薪酬：即按員工所展示的工作技巧和能力確定報酬水平。 在這樣的薪酬制度下，一員工的職務頭銜并不決定其薪酬的高低，相反，薪酬是由該員工的技能決定的。 **一個組織的薪酬制度，因該反映工作性質(zhì)的變化和工作的環(huán)境。組織的薪酬通常包括基本工資和 年薪、工資和加薪、激勵性的薪酬，以及其他福利及服務。 第 10節(jié) 職業(yè)發(fā)展（一個人在其一生中所承擔職務的相繼歷程） 一、慣常的方式 職業(yè)發(fā)展方案通常是組織為幫助員工在這一特定組織中能使其職業(yè)生涯得到發(fā)展而設計的，職業(yè)發(fā)展方案的核心部分就是提供有關的信息，評估