【正文】 承受力較低的決策者試圖以具有一致性和某種順序性的方式來組織信息，以使模糊性降至最低；模糊承受力較高的決策者，能夠同時處理許多不同的想法 。 （ 2）分析型：較高的模糊承受力，決策前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇，分析型決策者以謹(jǐn)慎為特征，具有適應(yīng)和符合某些特殊情況的能力。 （ 4）行為型：決策者同其他人相處得很好，關(guān)注下級的成就和意愿，接受來自下級的建議，通常會通過會議方式進(jìn)行溝通，雖然這可能帶來沖突。 **各種決策風(fēng)格存在差異，無所謂哪種更好。（涉及結(jié)果也涉及手段） 第 2節(jié) 為什么管理者要制定計(jì)劃 一、計(jì)劃的目的 指明方向；減少環(huán)境變化的沖擊；減少活動的浪費(fèi)和重疊；設(shè)立了控制標(biāo)準(zhǔn) 二、計(jì)劃和績效 一般說，提高績效，提高資產(chǎn)回報(bào)率。 計(jì)劃受外部環(huán)境和時間結(jié)構(gòu)的影響，不一定導(dǎo)致高績效。 計(jì)劃是一種文件，它規(guī)定了怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及通常描述了資源的分配、進(jìn)度以及其他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要行動。采用單一目標(biāo)，可能會導(dǎo)致不道德行為。 寬度 時間框架 具體性 使用頻率 戰(zhàn)略的 運(yùn)營的 長期的 短期的 方向性的 具體性的 一次性的 持續(xù)性的 計(jì)劃的類型 戰(zhàn)略計(jì)劃是應(yīng)用于整體組織的計(jì)劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋 求組織在環(huán)境中的定位，而具體規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃稱為運(yùn)營計(jì)劃。方向性計(jì)劃提供了焦點(diǎn)，但是并不限定管理者在某個具體目標(biāo)上采取某個具體的行動。 問題：若高層目標(biāo)過于寬泛，易導(dǎo)致各組織層次目標(biāo)模糊。 目標(biāo)管理（ MBO）：雇員與管理者共同確定具體的績效目標(biāo)，然后定期的評審實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展情況。目標(biāo)管理方法不是將目標(biāo)僅僅作為一種控制方法，而是同時把它們作為激勵雇員的方法。 目標(biāo)管理的問題：不適合動態(tài)變化的環(huán)境；個人過于關(guān)注個人目標(biāo)，缺乏合作影響效率；容易形式主義。二、戰(zhàn)略管理的目的 第 2節(jié) 戰(zhàn)略管理過程 如圖：（ 8個步驟，三個階段：計(jì)劃、實(shí)施和評估） SWOT分析 步驟 1：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略 使命是對組織目的的陳述，使命回答了 “ 組織存在的理由是什么 ” 的問題。核心能力是組織主要的價值創(chuàng)造技能，它決定了組織的競爭武器。 **SWOT 分析：即對組織的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的分析，以便發(fā)現(xiàn)組織能夠開發(fā)的市場區(qū)隔。 第 3節(jié) 組織戰(zhàn)略的類型 **公司層戰(zhàn)略尋求決定公司應(yīng)當(dāng)從事什么事業(yè)，以及計(jì)劃從事什么事業(yè)；事業(yè)層戰(zhàn)略決定組織應(yīng)當(dāng)如何在每一項(xiàng)事業(yè)上展開競爭；職能層戰(zhàn)略尋求如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。 追求穩(wěn)定性的時機(jī)：當(dāng)對組織的績效感到滿意，同時環(huán)境是穩(wěn)定和安全的，可以安于現(xiàn)狀，不必進(jìn)行重大變革。 增長方式：直接擴(kuò)張、縱向一體化、橫向一體化、多元化。 縱向一體化：試圖對輸入（后向一體化）、輸出（前向一體化）或同時對二者進(jìn)行控制。 多元化：相關(guān)多元化 —— 指公司通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長。 （ 3）緊縮戰(zhàn)略：用于處理組織的劣勢，這種劣勢導(dǎo)致組織績效的下降。 公司業(yè)務(wù)組合分析（ BCG分析管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)） 高 低 高 低 **BCG矩陣 （ 1）現(xiàn)金牛（低增長，高市場份額）：落在這個象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但是它未來增長的潛力是有限的。 （ 3）問號（高增長，低市場份額）：這些業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場中，但只占有較小的市場份額。 **BCG矩陣的戰(zhàn)略意義：管理者應(yīng)盡可能多的從現(xiàn)金牛身上收獲現(xiàn)金， 而限制在這些業(yè)務(wù)上的新的投資；利用從現(xiàn)金牛事業(yè)上獲得的大量現(xiàn)金，投資于明星業(yè)務(wù)和問號業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)具有增長潛力；對明星業(yè)務(wù)的大量投資將有助于這些業(yè)務(wù)的增長和保持較高的市場份額；隨著市場的成熟和銷售速度的放緩，明星業(yè)務(wù)也會演變?yōu)楝F(xiàn)金牛；關(guān)于問號業(yè)務(wù)，通過分析，其中一些業(yè)務(wù)被出售，有些業(yè)務(wù)將可能轉(zhuǎn)換為明星業(yè)務(wù)；瘦狗業(yè)務(wù)將被出售或清算。 當(dāng)一個組織有多種不同的業(yè)務(wù)，每一種業(yè)務(wù)又有相對獨(dú)立和有自己的戰(zhàn)略時，通常稱這樣的部門為戰(zhàn)略事業(yè)單位。 **一個組織僅僅能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢是不夠的，它還應(yīng)該能夠保持它，也就是說建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢；正是可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，才使得組織能夠保持它的特色，無論競爭對手采取什么行動，或者產(chǎn)業(yè)可能發(fā)生什么變化。 （ 2）替代威脅：一些因素，如轉(zhuǎn)換成本、購買者的忠誠度決定了顧客是否愿意購買替代產(chǎn)品的程度。 （ 4）供應(yīng)商的議價能力：一些因素，如供應(yīng)商的集中度和替代輸入的可獲得性，決定了供應(yīng)商相對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的影響能力。 選擇競爭戰(zhàn)略 （ 1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：尋求在生產(chǎn)、營銷和其他運(yùn)營領(lǐng)域中的高效率，制造費(fèi)用保持在盡可能低的水平上，企業(yè)想方設(shè)法削減成本；但產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量必須不低于競爭對手，至少能夠?yàn)橄M(fèi)者所接受。 ***（ 1）、（ 2）尋求在廣闊市場上的競爭優(yōu)勢 （ 3）聚焦戰(zhàn)略：目的是在狹窄的市場區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢（成本聚 焦），或者差異化優(yōu)勢（差異化聚焦）。 **徘徊其間 —— 組織既沒有成本優(yōu)勢，也沒有差異化優(yōu)勢 **兼有低成本和差異化，也能帶來高績效。 第 9 章 計(jì)劃工作的工具和技術(shù) 第 1節(jié) 評估環(huán)境的技術(shù)（ 3種） 一、環(huán)境掃描：是掃描大量信息以預(yù)測和解釋環(huán)境的變化 競爭對手情報(bào)：是一個過程，組織借助這個過程收集競爭對手的信息 全球掃描：獲得 可能影響組織的全球力量的重要信息 二、預(yù)測（環(huán)境掃描建立了預(yù)測的基礎(chǔ)） 定量預(yù)測 專家小組意見 定性預(yù)測 銷售人員意見 顧客意見 預(yù)測的有效性，取決于環(huán)境的動態(tài)性 怎樣改進(jìn)預(yù)測結(jié)果： （ 1）應(yīng)用簡單的預(yù)測方法 （ 2）將預(yù)測結(jié)果與不變的趨勢比較 （ 3）不依靠單一的預(yù)測方法 （ 4）縮短預(yù)測期 （ 5）提高管理者水平 三、標(biāo)桿比較 含義：通過分析復(fù)制領(lǐng)先者的方法來改進(jìn)自身的質(zhì)量 步驟： 建立標(biāo)桿化計(jì)劃團(tuán)隊(duì)和確立標(biāo)桿對象 收集內(nèi)部和外部數(shù)據(jù) 分析數(shù)據(jù)識別績效差距 準(zhǔn)備和實(shí)施行動計(jì)劃 標(biāo)桿合作伙伴關(guān)系建立在互利的基礎(chǔ)上 第 2節(jié) 分配資源的技術(shù)（四種） 含義：是一種數(shù)字性的計(jì)劃，用以對特定的活動分配資源。 腳本計(jì)劃的目的是制定出可能導(dǎo)致不同結(jié)果的 多種方案，雖然腳本計(jì)劃不能預(yù)見未來，但是它能夠通過在不同的具體條件下演示潛在情況的方式，減少不確定性。 內(nèi)容：概述、機(jī)會分析、環(huán)境分析、業(yè)務(wù)說明、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和估算、附件。 組織設(shè)計(jì)過程涉及 6個方面 一、工作專門化：描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度。 將工作專門化后的職位組合在一起。 職權(quán)：指管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。 統(tǒng)一指揮：每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接報(bào)告工作。 過 窄：管理人員太多，成本高，效率低 過寬：影響效果，下屬缺乏必要的指導(dǎo)和支持 寬跨度：降低成本，加快決策，增強(qiáng)靈活性，更接近顧客，員工授權(quán)。 第 2節(jié) 組織設(shè)計(jì)決策 一、機(jī)械式與有機(jī)式組 織 機(jī)械式組織：是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu) 有機(jī)式組織：是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu) 二、權(quán)變因素（影響、決定組織設(shè)計(jì)的因素） 組織戰(zhàn)略（創(chuàng)新要求有機(jī)式；成本領(lǐng)先要求機(jī)械式） 組織的規(guī)模 技術(shù) 環(huán)境的不確定性 第 3節(jié) 常見的組織設(shè)計(jì) 一、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì) 簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 二、現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì) 基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)：整個組織是由執(zhí)行組織的各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。 創(chuàng)設(shè)了雙重指揮鏈 —— 職能經(jīng)理 —— 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)：在這種結(jié)構(gòu)下，員工持續(xù)地變換工作的項(xiàng)目小組。項(xiàng)目型機(jī)構(gòu)中的所有工作活動都是由員工團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的，員工是因?yàn)樗麄儞碛行枰墓ぷ骷夹g(shù)和能力才成為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一員。 內(nèi)部自治單位：是指獨(dú)立的分權(quán)化經(jīng)營的單位，每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競爭對手，都對其利潤 目標(biāo)負(fù)責(zé)。 無邊界組織：是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)。 特征：（ 1）組織設(shè)計(jì) —— 無邊界、團(tuán)隊(duì)、授權(quán)（ 2）信息共享 —— 開放、及時、精確（ 3）領(lǐng)導(dǎo)力 —— 共同的需要、協(xié)作 （ 4）組織文化 —— 強(qiáng)互動關(guān)系、團(tuán)隊(duì)意識、關(guān)愛、信任 第 11 章 管理溝通與信息技術(shù) 第 1節(jié) 理解管理溝通 溝通是指意義的傳遞和理解（有人接收信息，信息能夠被接收方理解） 第 2節(jié) 人際溝通過程 一、過程 信息 媒介（通道） 接受者 編碼 解碼 發(fā)送者（信息源） 信息 噪聲：就是那些對信息的傳送、接受或反 饋造成干擾的因素。過濾的程度與組織的層級數(shù)目和文化兩因素相關(guān) 選擇性知覺：是指人們根據(jù)自己的興趣、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度而有選擇地去解釋所看到或所聽到的信息。 信息超載：信息超過處理能力。 語言：同樣的詞匯，對不同的人來說，含義是不一樣的。 **提高積極傾聽的效果，可采取的一種辦法是發(fā)展對信息發(fā)送者的共情，也就是讓自己處于發(fā)送者的位置。 第 3節(jié) 組織中的溝通 一、正式與非正式的溝通 正式溝通：是指 按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進(jìn)行的溝通。 作用：滿足社交需要、改進(jìn)組織績效 二、溝通信息的流向 下行溝通：信息從管理者流向下屬人員的溝通 上行溝通：信息從下屬人員流向管理者的溝通 橫向溝通：在同一組織層次的員工之間發(fā)生的溝通 斜向溝通：是發(fā)生在同時跨工作部門和跨組織層次的員工之間的溝通。 類型：鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)、輪式網(wǎng)絡(luò)、全通道式網(wǎng)絡(luò) 第 4節(jié) 理解信 息技術(shù) 一、技術(shù)如何影響管理溝通 網(wǎng)絡(luò) 無線通信技術(shù) 二、信息技術(shù)如何影響組織 影響組織成員的溝通、共享信息和開展工作的方式、溝通不再受制于空時間 第 12 章 人力資源管理 第 1節(jié) 為什么人力資源管理很重要 人力資源有助于組織建立持久的競爭優(yōu)勢 人力資源管理的改善能同時提升個人績效和組織績效 高績效工作實(shí)務(wù)：能提高公司價值的人力資源管理實(shí)踐，會帶來個人績效和組織績效的同時提升 第 2節(jié) 人力資源管理過程 第 3節(jié) 人力資源規(guī)劃 一、含義 是管理者為確保在適當(dāng)?shù)臅r候，為適當(dāng)?shù)?職位配備適當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成所分派任務(wù)的一個過程。 職務(wù)規(guī)范：指明任職者要成功地開展某項(xiàng)工作必須擁有何種最低程度可以接受的資格標(biāo)準(zhǔn)，具體包括知識、技能和態(tài)度等方面為有效地承擔(dān)職務(wù)所必須具備的起碼條件。 **人力資源短缺 ?? 數(shù)量、結(jié)構(gòu) 第 4節(jié) 招聘與解 聘 一、招聘 含義：就是安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程 渠道 二、解聘（方案） 解雇 —— 永久性、非自愿地終止合同 暫時解雇 —— 臨時性、非自愿地終止合同 自然裁員 —— 自愿辭職或正常退休 調(diào)換崗位 縮短工作周 提前退休 工作分擔(dān) 第 5節(jié) 甄選 一、含義 對申請者進(jìn)行甄別、篩選，以確保最合適的候選人得到職位。 信度：指明一種手段是否能對同一事物做出持續(xù)一致的測量。 四、何種甄選手段在何時最有效 第 6節(jié) 上崗引導(dǎo) 對工作單位的上崗引導(dǎo)、對組織的上崗引導(dǎo)、參觀工作設(shè)施 第 7節(jié) 員工培訓(xùn) 一、技能分類 技術(shù)的、人際關(guān)系的、解決問題的 二、培訓(xùn)方法 在職培訓(xùn)：職務(wù)輪換、預(yù)備實(shí)習(xí)（師徒關(guān)系） 脫產(chǎn)培訓(xùn)：課堂講座、電視錄像、模擬練習(xí)、仿真培訓(xùn) 第 8節(jié) 員工績效管理 員工績效管理系統(tǒng) 是指建立績效標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)以評價員工的績效，以便形成客觀公正的人力資源決策并提供支持這些決策的文件的過程。 優(yōu)點(diǎn) —— 事例豐富，以行為為依據(jù) 缺點(diǎn) —— 耗時，無法量化 （ 3）評分表法：是先列出一系列績效因素，然后 由考評者針對每一項(xiàng)因素按增量尺度對員工進(jìn)行評分。 優(yōu)點(diǎn) —— 側(cè)重于具體而可衡量的工作行為 缺點(diǎn) —— 耗時，使用難度大 （ 5）多人比較法 優(yōu)點(diǎn) —— 將員工與其他人比較 缺點(diǎn) —— 員工數(shù)量大時，操作不便 （ 6）目標(biāo)管理法：由考評者評價一員工既定目標(biāo)的完成情況。 優(yōu)點(diǎn) —— 全面 缺點(diǎn) —— 耗時 第 9節(jié) 薪酬與福利 組織的薪酬制度對戰(zhàn)略績效有重要影響。 在這樣的薪酬制度下，一員工的職務(wù)頭銜并不決定其薪酬的高低，相反，薪酬是由該員工的技能決定的。組織的薪酬通常包括基本工資和 年薪、工資和加薪、激勵性的薪酬，以及其他福利及