【正文】 經(jīng)營的道德觀提倡管理者觀察當(dāng)前各行各業(yè)以及各個(gè)公司的道德準(zhǔn)則，從而決定是什么構(gòu)成了正確的和錯(cuò)誤的決策和行動(dòng)。因?yàn)檫@一觀點(diǎn)與效率、生產(chǎn)力和利潤等目標(biāo)是一致的。強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)利、社會(huì)公正和社區(qū)標(biāo)準(zhǔn)的趨勢意味著管理者需要以非功利標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的道德準(zhǔn)則。、個(gè)人特征以及結(jié)構(gòu)變量可能會(huì)如何影響一個(gè)管理者在道德和非道德行為之間進(jìn)行決策？ 答：⑴道德發(fā)展階段：研究表明，道德發(fā)展存在三個(gè)水平，每一個(gè)水平包含兩個(gè)階段。①第一個(gè)水平是前習(xí)俗水平——一個(gè)人的是非選擇建立在物質(zhì)懲罰、報(bào)酬或互相幫助等個(gè)人后果的基礎(chǔ)上——；。③在原則水平上，個(gè)人作出明確的努力，擺脫他們所屬的群體或一般社會(huì)的權(quán)威，確定自己的道德原則——，支持不相關(guān)的價(jià)值觀和權(quán)利，不管其是否符合大多數(shù)人的意見；，即使它們違背了法律。⑵個(gè)人特征：進(jìn)入組織的每一個(gè)人都有一套相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)值觀——關(guān)于什么是正確的、什么是錯(cuò)誤的基本信條。①自我強(qiáng)度是衡量個(gè)人自信心強(qiáng)度的一種個(gè)性尺度。②控制點(diǎn)是衡量人們相信自己掌握自己命運(yùn)程度的個(gè)性特征。內(nèi)控的人更可能對(duì)其行為后果承擔(dān)責(zé)任，并依據(jù)自己的內(nèi)在是非標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)自己的行為，他們在道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強(qiáng)的一致性。⑶結(jié)構(gòu)變量：①結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如果能夠是模糊性和不確定性最小，并不斷提醒管理者什么是道德的，就更有可能促進(jìn)道德行為——正式的規(guī)章制度可以減少模糊性，職務(wù)說明和明文規(guī)定的道德準(zhǔn)則這類正式的指導(dǎo)可以促進(jìn)行為的一致性。③此外，不同的結(jié)構(gòu)在時(shí)間、競爭、成本及施加給雇員的類似壓力上也是不同的。？ 答：組織文化：如果文化的力量很強(qiáng)并且支持高道德標(biāo)準(zhǔn)，它會(huì)對(duì)管理者在道德和非道德行為之間的決策產(chǎn)生強(qiáng)烈和積極的影響。最有可能形成高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化，是一種高風(fēng)險(xiǎn)承受力、高度控制，并對(duì)沖突高度寬容的文化。這些因素決定了道德問題對(duì)個(gè)人的重要程度。②但是全球組織也必須清楚他們的道德準(zhǔn)則，從而讓雇員明白，當(dāng)他們在國外工作時(shí)對(duì)他們的期望是什么，這是作出道德判斷的另一個(gè)維度。該契約概括了全球經(jīng)營在人權(quán)、勞工以及環(huán)境領(lǐng)域的9項(xiàng)基本原則。孤立地看，這些行動(dòng)可能不會(huì)產(chǎn)生多大的影響，但將它們?nèi)炕蚪^大部分作為綜合計(jì)劃的一部分來實(shí)施時(shí)，便具有明顯改善組織道德風(fēng)氣的潛力。？ 答：……甄選過程應(yīng)被視為了解個(gè)人道德發(fā)展水平、個(gè)人價(jià)值觀、自我強(qiáng)度和控制中心的一個(gè)機(jī)會(huì)。道德準(zhǔn)則是減少迷惑的一種流行做法。其次，各級(jí)管理人員應(yīng)當(dāng)支持并不斷重申道德準(zhǔn)則的重要性，同時(shí)還應(yīng)堅(jiān)決懲罰違法準(zhǔn)則的人。道德標(biāo)準(zhǔn)的變量分類：類型1－做可靠的組織公民；類型2－不作任何損害組織的不合法或不恰當(dāng)?shù)氖?；類?－為顧客著想。高層管理者還可通過他們的獎(jiǎng)懲行為來建立文化基調(diào)。在不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)壓力下，即使講道德的雇員也會(huì)持“不擇手段”的態(tài)度。②通?？冃гu(píng)估中的一個(gè)關(guān)鍵問題是個(gè)人能否實(shí)現(xiàn)其工作目標(biāo)。如果一個(gè)組織希望雇員保持高的道德標(biāo)準(zhǔn)，它就必須在其績效評(píng)估過程中包括這方面的內(nèi)容。 答：①一種重要的制止不道德行為的因素是害怕被抓住的心理。這種審計(jì)可以是定期實(shí)施或者是在沒有預(yù)先通知的情況下隨機(jī)抽查。組織可以采取道德咨詢員的方式，或任命道德官員，由他們設(shè)計(jì)、指導(dǎo)和修改組織所需的道德計(jì)劃。做正確的事－即管理應(yīng)當(dāng)是道德的－并不總是容易的。第Ⅲ篇 計(jì)劃 第六章 制定決策：管理者工作的本質(zhì)一、決策制定過程，以及組織中誰制定決策？ 答：每個(gè)人不論是何種組織內(nèi)或組織的哪個(gè)領(lǐng)域中，都在制定決策——組織中的每一個(gè)人都在制定決策。，管理者怎么知道什么時(shí)候哪里存在問題？ ？為什么它們對(duì)決策者是重要的？？ 、分析、選擇和實(shí)施備選方案？如何評(píng)估決策是否有效？ （25）答：決策制定過程包括8個(gè)基本步驟：⑴步驟1：識(shí)別決策問題——決策制定過程開始于一個(gè)存在的問題，具體說是開始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異。如果事情的進(jìn)展沒有像他希望的那樣，那么顯然就存在問題，或者說存在著不均衡狀態(tài)。③在事情被確認(rèn)為問題之前，管理者需要意識(shí)到問題，感到有采取行動(dòng)的壓力，以及擁有采取行動(dòng)的資源。這個(gè)步驟上，什么不作為標(biāo)準(zhǔn)和什么作為標(biāo)準(zhǔn)同樣重要。⑶步驟3：為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重——第2步中確認(rèn)的決策標(biāo)準(zhǔn)并非都是同等重要的，所以決策者必須為每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以便正確地規(guī)定它們的優(yōu)先順序。⑸步驟5：分析備擇方案——對(duì)每一種方案的評(píng)價(jià)是將其與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。需要強(qiáng)調(diào)的是，絕大多數(shù)決策都包含了管理者的個(gè)人判斷。⑺步驟7：實(shí)施備擇方案——實(shí)施包含了將決策傳送給有關(guān)的人員和部門，并要求他們對(duì)實(shí)施結(jié)果作出承諾。⑻步驟8：評(píng)估決策結(jié)果——看看問題是否已得到了解決，是否達(dá)到了期望的效果。注：這個(gè)過程既適用于描述個(gè)人的決策，也適用于描述群體的決策。制定決策是管理者所有四個(gè)職能的組成部分，這也是為什么管理者在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時(shí)通常被稱為決策制定者的原因。西蒙甚至強(qiáng)調(diào)性地指出“管理就是決策”，強(qiáng)調(diào)決策在管理中的核心地位。應(yīng)注意，即使看上去非常簡單的決策，它也是決策。 答：管理決策的制定可以被假設(shè)為是理性的。①理性的決策者：一個(gè)完美理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯性的，被假定為清楚地了解問題，不存在目標(biāo)沖突，知道所有的選擇，具有清晰的優(yōu)先次序，始終保持優(yōu)先次序不變，沒有時(shí)間和成本的約束，以及最后的選擇可以使組織利益最大化。但是管理者在現(xiàn)實(shí)世界中所面臨的絕大多數(shù)決策并不完全符合這些條件。由于人們不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求滿意的方案，而不是最優(yōu)的方案。注⑵：決策制定還可能受到組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等的強(qiáng)烈影響，以及呈現(xiàn)出我們稱為承諾升級(jí)的現(xiàn)象。為什么決策者對(duì)錯(cuò)誤的決策會(huì)繼續(xù)增加承諾呢？因?yàn)樗麄儾幌氤姓J(rèn)他們最初的決策存在某些缺陷。 答：直覺決策是一種潛意識(shí)的決策制定過程，它基于決策者的經(jīng)驗(yàn)和積累的判斷。一個(gè)對(duì)特定情況或熟悉的事件有經(jīng)驗(yàn)的的管理者，當(dāng)遇到某種類型的問題或情況時(shí)，通常會(huì)迅速地作出決策，雖然看上去他所獲得的信息是十分有限的。⑵程序化決策是依照一些標(biāo)準(zhǔn)的程序進(jìn)行決策。②因?yàn)閱栴}是結(jié)構(gòu)良好的，管理者不會(huì)陷入麻煩以及在處理過程中不會(huì)耗費(fèi)過多精力。④在許多情況下，程序化決策是一種仿照先例的決策。、政策和規(guī)則的差別?，F(xiàn)實(shí)中唯一的困難是確認(rèn)問題，一旦問題清楚了，它就進(jìn)入解決的程序。規(guī)則通常被管理者用來處理結(jié)構(gòu)良好的問題，因?yàn)樗恍枳裱痛_保一致性即可。與規(guī)則不同，政策試圖為管理者確立一些參數(shù)，而不是具體地告訴管理者應(yīng)該做什么或不應(yīng)該做什么。非程序化決策是具有唯一性的和不可重復(fù)性的決策。補(bǔ)充：集成——①較低層次的管理者面對(duì)的通常是熟悉的和重復(fù)性的問題，也就是結(jié)構(gòu)良好的問題，在大多數(shù)情況下是進(jìn)行程序化決策。類似的，高層管理者會(huì)將程序化的決策授權(quán)他們的下級(jí)來處理，從而使他們能夠集中精力處理那些更困難的問題。④程序化決策為什么會(huì)得到普遍應(yīng)用呢？因?yàn)樗兄谔岣呓M織的效率。⑤程序化決策使對(duì)管理者斟酌決定的要求最小化，這一點(diǎn)很重要，因?yàn)檎遄脹Q定往往是代價(jià)昂貴的。⑥組織為了降低成本，可以雇傭低技能和缺乏經(jīng)驗(yàn)的管理者，同時(shí)要注意開發(fā)程序化決策指南供他們使用。 答：管理者在制定決策的時(shí)候可能面對(duì)三種條件：確定性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性。⑵風(fēng)險(xiǎn)性——決策者能夠估計(jì)出每一種備擇方案的可能性或者結(jié)果。（如：收入的期望值＝∑每個(gè)方案的期望值概率）。①在不確定情況下，決策方案的選擇受到?jīng)Q策者能夠獲得的有限的信息的影響。（最大化最大可能的收益）；（最大化最小可能收益）；，將會(huì)選擇最小最大選擇——“最大后悔值”最小化原則。注：計(jì)算遺憾的方法是用對(duì)應(yīng)競爭對(duì)手某種策略下自身各種策略中的最大可能收益，分別減去自身其他各種策略的收益的辦法。 答：①命令型風(fēng)格——低模糊承受力，理性的思維方式；他們講究效率和邏輯性。②分析型風(fēng)格——高承受力，在制定決策前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇，理性的；分析型的決策者是以謹(jǐn)慎為特征的，具有適應(yīng)和符合某些特殊情況的能力。④行為型風(fēng)格——低承受力，直覺；具有行為型風(fēng)格的決策者同其他人相處得很好，他們關(guān)注下級(jí)的成就和愿意接受來自下級(jí)的建議，他們通常通過會(huì)議方式進(jìn)行溝通，雖然這可能帶來沖突。注⑴：關(guān)于決策風(fēng)格的一種觀點(diǎn)假定人們決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個(gè)不同的維度。理性思維方式是用順序的觀點(diǎn)看待信息，在制定決策之前，必須確認(rèn)信息是符合邏輯的和前后一致的。⑵另一個(gè)維度描述了個(gè)人的模糊承受力。他們能夠同時(shí)處理許多不同的想法。有些管理者表現(xiàn)得更靈活，能夠根據(jù)所面對(duì)的環(huán)境從一種風(fēng)格轉(zhuǎn)換到另一種風(fēng)格。？ 答：決策過程受到四種因素的影響，包括決策方法（理性的，有限理性，直覺）、決策制定條件（確定性，風(fēng)險(xiǎn)性，不確定性）、問題的類型（結(jié)構(gòu)良好－程序化，結(jié)構(gòu)不良－非程序化），以及決策者的決策風(fēng)格（命令型，……）。 答：計(jì)劃工作包含定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計(jì)劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。注：在正式計(jì)劃中，覆蓋一個(gè)年度甚至幾個(gè)年度的正式目標(biāo)以書面的形式表達(dá)出來，并且為組織的成員所共享。②計(jì)劃可以降低不確定性，減少環(huán)境變化的沖擊。③計(jì)劃可以減少活動(dòng)的重疊，最小化時(shí)間和資源的浪費(fèi)。？ 答：首先，一般來說，正式的計(jì)劃工作通常帶來較高的績效，較高的資產(chǎn)回報(bào)率，以及其他積極的財(cái)務(wù)結(jié)果。再次，某些對(duì)于正式計(jì)劃工作的研究表明，正式計(jì)劃并不必然地導(dǎo)致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的。三、管理者如何制定計(jì)劃注：計(jì)劃通常被稱為管理的主要職能，因?yàn)樗鼧?gòu)成了所有其他職能的基礎(chǔ)。目標(biāo)為各種管理決策和行動(dòng)提供了方向以及衡量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)管理者制定計(jì)劃時(shí)，他們既要規(guī)定目標(biāo)也要編制計(jì)劃。 答：財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)是組織正式陳述的目標(biāo)。①陳述的目標(biāo)是一個(gè)組織向外界宣稱的和試圖使各種利益相關(guān)者相信的正式的陳述。另外，這些目標(biāo)的內(nèi)容很大程度上是由組織的利益相關(guān)者想聽到什么決定的?？梢酝ㄟ^仔細(xì)地觀察組織成員正在做什么來了解，行動(dòng)是對(duì)目標(biāo)的最好定義。 答：⑴影響程度：①戰(zhàn)略計(jì)劃是應(yīng)用于整體組織的計(jì)劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的定位。②具體規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃稱為運(yùn)營計(jì)劃。⑵時(shí)間長短：①長期計(jì)劃為超過3年期的計(jì)劃。介于二者之間的計(jì)劃既可以歸為長期計(jì)劃，也可以歸為短期計(jì)劃。缺點(diǎn)是它所要求的清晰性和可預(yù)見性在有些條件下并不具備。方向性計(jì)劃提供了焦點(diǎn)，但是并不限定管理者在某個(gè)具體的目標(biāo)上采取某個(gè)具體的目標(biāo)。⑷使用頻率：①一次性計(jì)劃是指為滿足特定情況需要而設(shè)計(jì)的僅供一次性使用的計(jì)劃。持續(xù)性計(jì)劃包括政策、規(guī)則和程序。 答：⑴傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立過程的中心議題是，首先設(shè)立組織的最高層目標(biāo)，然后將其逐層分解為每一個(gè)組織層次的子目標(biāo)。由于組織目標(biāo)規(guī)定得很模糊，所以每一個(gè)層次上的管理者在制定具體目標(biāo)時(shí)，是根據(jù)他們自己對(duì)組織目標(biāo)的理解甚至是偏見來規(guī)定具體目標(biāo)的，結(jié)果可能導(dǎo)致目標(biāo)失去清晰性和一致性。①目標(biāo)管理方法不是將目標(biāo)僅僅作為一種控制方法，而是同時(shí)把他們作為激勵(lì)雇員的方法。這種方法強(qiáng)調(diào)雇員實(shí)現(xiàn)他與上司共同制定的目標(biāo)，這會(huì)成為對(duì)個(gè)人努力的一種激勵(lì)。換言之，低層目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)它上一層的手段，而上一層目標(biāo)又是實(shí)現(xiàn)更上一層目標(biāo)的手段，依次類推，直到組織的頂層。同樣的調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，高層管理當(dāng)局的參與和承諾是目標(biāo)管理取得成功的重要條件。②雇員過分關(guān)注自己的目標(biāo)，而不考慮其他人的目標(biāo)，對(duì)提高生產(chǎn)率不利。？ 答：設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)的特征：①是以結(jié)果而不是以行為來表述的；——因?yàn)槠谕淖罱K結(jié)果是任何目標(biāo)的最重要的要素。④具有挑戰(zhàn)性但卻是可達(dá)到的；⑤設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)應(yīng)該是以書面形式表達(dá)的；——以書面形式表達(dá)目標(biāo)的過程迫使人們仔細(xì)地思考它，而且寫下來的目標(biāo)是有形可見的。？ 答：目標(biāo)設(shè)立的五個(gè)步驟——①審視組織的使命，也就是組織的目的；②評(píng)估可獲得的資源；——如果沒有相應(yīng)的資源，無論你如何努力也是不可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。④寫下你的目標(biāo)；——以書面形式陳述目標(biāo)，并且與相關(guān)的人員充分溝通?！绻h(huán)境變了，要對(duì)目標(biāo)作出適當(dāng)調(diào)整。企業(yè)目的應(yīng)包含經(jīng)營理念和經(jīng)營目標(biāo)兩個(gè)方面。①大多數(shù)情況下，較低層次的管理者主要是制定運(yùn)營性計(jì)劃，隨著組織層次的升高，計(jì)劃工作就越帶有戰(zhàn)略導(dǎo)向。③當(dāng)前的計(jì)劃越是影響到未來的承諾和投入，管理者設(shè)立的計(jì)劃時(shí)間結(jié)構(gòu)就應(yīng)當(dāng)越長。補(bǔ)充：計(jì)劃工作的方法——開發(fā)計(jì)劃的傳統(tǒng)方法是由最高管理層在正式計(jì)劃部門的輔助下制定計(jì)劃，計(jì)劃是由上而下制定的，在每一個(gè)組織層次上按照特定的需要進(jìn)行裁減。開發(fā)計(jì)劃的另一種方法是吸收更多的組織成員參與計(jì)劃過程，計(jì)劃的編制不是逐級(jí)向下編制，而是由不同層次和不同部門的成員在一起按照特定的需要共同編制。？ 答：①它可能對(duì)組織的決策和行動(dòng)造成剛性；②不能根據(jù)動(dòng)態(tài)的環(huán)境制定計(jì)劃；③正式的計(jì)劃不能代替直覺和創(chuàng)造性；④計(jì)劃工作使管理者的關(guān)注焦點(diǎn)放在今天的競爭而不是明天的生存上；⑤正式計(jì)劃工作強(qiáng)化了過去的成功從而很可能導(dǎo)致失敗。還有，即使環(huán)境存在高度不確定性，也需要持續(xù)地進(jìn)行正式的計(jì)劃工作。 答：組織績效的差異是由于它們戰(zhàn)略上的差異以及競爭能力方面的差異造成的。戰(zhàn)略管理包括幾乎所有的基本管理職能，也就是說組織的戰(zhàn)略必須被計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制。②戰(zhàn)略計(jì)劃為組織提供了特定的目標(biāo)，并使他們的管理人員具有一致的愿境。④此外，對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略管理有效性的研究還發(fā)現(xiàn)，具有正式戰(zhàn)略管理體系的公司，其財(cái)務(wù)回報(bào)要高于那些沒有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的公司。定義組織的使命會(huì)迫使管理者仔細(xì)地確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍。目標(biāo)是計(jì)劃的基礎(chǔ)，公司目標(biāo)是制定績效目標(biāo)的依據(jù)。？ 答：包括確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略。只有當(dāng)管理者確切地抓住了外部環(huán)境正在發(fā)生的變化，以及意識(shí)到它對(duì)組織可能產(chǎn)生的重要影響，第2步才算是完成了。機(jī)會(huì)是外部環(huán)境因素的積極趨勢，威脅是負(fù)面趨勢。⑷步驟4：分析組織的資源和能力——內(nèi)部分析提供了關(guān)于組織特定資源和能力的重要信息。核心能力是組織主要的價(jià)值創(chuàng)造技能，它決定了組織的競爭武器。步驟4的分析應(yīng)該導(dǎo)致對(duì)組織內(nèi)部資源清晰的評(píng)估（諸如財(cái)務(wù)資本、技術(shù)知識(shí)、有技能的員工隊(duì)伍以及有經(jīng)驗(yàn)的管理者等等），它還應(yīng)該指出組織在完成不同功能活動(dòng)方面的能力（諸如市場營銷、生產(chǎn)、制造、研究與開發(fā)、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、信息系統(tǒng)、人力資源管理等等）。而劣勢是指組織不擅長的活動(dòng)或非專有的資源，這些雖然是競爭所需要的，但組織并不能獨(dú)占它。管理者應(yīng)當(dāng)意識(shí)到強(qiáng)勢文化或者弱勢文化對(duì)戰(zhàn)略具有不同的影響。①在強(qiáng)勢文化下，幾乎所有的雇員都能夠清楚地理解組織的使命是什么，這種清晰性使管理者向新雇員傳遞組織的核心能力和優(yōu)勢變