【正文】 ：1) 潛在的競爭者：潛在的競爭者或新加入者會帶來新的生產(chǎn)能力，從而使現(xiàn)有市場份額格局發(fā)生變化。2) 替代威脅：在質(zhì)量相同或相近的情況下，替代品投入市場，會使原有產(chǎn)品價格受到?jīng)_擊，降低原有企業(yè)的收益。3) 購買者的議價能力：購買者所采取的手段主要有：要求降價、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多服務(wù)等，這些都會降低企業(yè)的獲利能力。5) 現(xiàn)有的競爭者：行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關(guān)系與程度，常見的抗衡手段主要有：價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)新產(chǎn)品等，這些都會對企業(yè)產(chǎn)生沖擊。六、核心競爭力（05,07案例分析）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強調(diào)競爭優(yōu)勢。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到而其競爭對手做不到或者比競爭對手做的更好。企業(yè)的核心競爭力則是指企業(yè)創(chuàng)造價值的主要能力和技能。核心競爭力的特點：獨特性和難以模仿性，這一特點決定了其必然咋企業(yè)內(nèi)部形成，即具有內(nèi)生性。七、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是一個分層次的邏輯結(jié)構(gòu)。這三個層次的戰(zhàn)略是和從事多元化經(jīng)營的公司組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的。2) 業(yè)務(wù)層經(jīng)營單位的戰(zhàn)略屬于支持戰(zhàn)略。第十章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)組織工作是確定任務(wù)分解、組合和協(xié)調(diào)的過程，組織工作是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過程。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從企業(yè)戰(zhàn)略的特點。1) 職能部門化：依照所履行的職能來組合工作。每一主要產(chǎn)品領(lǐng)域都劃歸到一位主管人員的管轄中，它負(fù)責(zé)該產(chǎn)品線的一切活動。4) 過程部門化：依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作，使各項工作活動沿著處理產(chǎn)品或為顧客提供服務(wù)的工藝過程的順序來組織。在確定管理人員的管理跨度時，應(yīng)考慮哪些問題？管理跨度是指主管人員能夠有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。影響管理幅度的因素主要有：管理者和下屬人員的技能和能力，要完成的工作的特性。二、影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素（07簡答，09論述）集權(quán)反映決策集中于組織中某一點的程度，要是高層管理者在作出組織的關(guān)鍵決策時，從不或者很少從底層取得決策，這樣的組織就是集權(quán)的。但是，集權(quán)和分權(quán)只是相對的概念，而不是絕對的兩極。在以下條件下，組織更傾向于選擇分權(quán)：環(huán)境復(fù)雜且不確定、低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗、同時低層管理者要參加決策、并且決策的影響相對小、公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)、公司各部在地域上相當(dāng)分散、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性。通常有兩種類型的組織：機械式組織和有機式組織。②機械式組織是高度的專門化，而有機式組織是跨職能團(tuán)隊；③機械式組織是僵化的部門劃分，而有機式組織是跨層級團(tuán)隊；④機械化組織是指揮鏈明確，而有機式組織是信息自由流動；⑤機械式組織是集權(quán)化，而有機式組織是分權(quán)化；⑥機械式組織是高度正規(guī)化，而有機式組織是低度正規(guī)化。五、傳統(tǒng)的組織設(shè)計（05簡述）傳統(tǒng)組織設(shè)計包括：簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：快速，靈活，維持成本低，責(zé)任明確。2) 職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家組合在一起的組織設(shè)計，它是將按職能劃分部門的方法應(yīng)用到整個組織范圍而設(shè)計出來的。缺點：追求職能目標(biāo)會導(dǎo)致管理者看不到整體的最佳利益，職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。但是在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中，公司總部通常扮演外部監(jiān)督者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動，同時也提供諸如財務(wù)和法律方面的支援服務(wù)。缺點：活動和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升，效率下降。1) 團(tuán)隊結(jié)構(gòu)：整個組織由工作群體或團(tuán)隊組成。缺點：指揮鏈不清晰，團(tuán)隊工作有壓力。3) 項目型結(jié)構(gòu)：員工持續(xù)在項目小組中工作，一個項目完成后，再進(jìn)入下一個項目中。4) 無邊界組織：是現(xiàn)代組織設(shè)計的一種方式，是指橫向的、縱向或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計。缺點：缺乏控制，溝通困難。無邊界組織運用諸如跨層級團(tuán)隊和參與決策等結(jié)構(gòu)化手段，可以取消組織的縱向垂直邊界，從而使層級結(jié)構(gòu)扁平化。另外，可以通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者通過價值鏈管理思想的顧客與企業(yè)聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界。7) 學(xué)習(xí)型組織：是指所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識別和解決中，從而使組織形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。學(xué)習(xí)型組織的主要特征表現(xiàn)為組織設(shè)計、信息共享、領(lǐng)導(dǎo)力以及組織文化等方面。鑒于協(xié)作的需要，團(tuán)隊成為學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要特征。學(xué)習(xí)型組織要能學(xué)習(xí)，就必須在成員之間實現(xiàn)信息的共享。最后，學(xué)習(xí)型組織中的組織文化也非常重要。在學(xué)習(xí)型組織中，彼此都有很強的團(tuán)隊意識，相互充滿信任。矩陣型組織中的員工有兩個上司：所屬職能部門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項目小組的經(jīng)理。一般來說，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目小組成員與實現(xiàn)項目目標(biāo)有關(guān)的職權(quán)；職能經(jīng)理負(fù)責(zé)部門成員如晉升、薪酬和評價等。項目型結(jié)構(gòu)：①不設(shè)正式的職能部門。②項目型結(jié)構(gòu)中的所有工作活動都是由員工團(tuán)隊完成的，員工是因為他們擁有需要的工作技能和能力才成為項目團(tuán)隊的一員。管理者成為促進(jìn)者、導(dǎo)師和教練這樣的人物。溝通的四個功能：控制、激勵、情緒表達(dá)、信息傳遞。正式溝通是指按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進(jìn)行的溝通。非正式溝通是指不由組織的層級結(jié)構(gòu)限定的溝通，其主要功能是傳播雇員所關(guān)心的和他們有關(guān)的信息，這取決于雇員的個人興趣、利益。溝通信息的流向：上行溝通、下行溝通、橫向和斜向溝通。溝通的網(wǎng)絡(luò)的三種方式：鏈?zhǔn)?、輪式、全通道式。二、溝通障礙有效溝通存在七個障礙：（05判斷分析） 過濾：是指故意操縱信息，使得信息顯得更容易接受。選擇性知覺：是指人們根據(jù)自己的興趣、經(jīng)驗和態(tài)度而有選擇的解釋信息。信息超載：當(dāng)一個人的信息超過他能整理和使用的容量時，他們會傾向于忽視或忽略某些信息，或者干脆放棄進(jìn)一步處理的努力。語言：同樣的詞匯和語言，對不同人來說，含義可能是不一樣的。管理者如何克服人際溝通的障礙：（07簡答）1) 運用反饋：很多問題是直接由于誤解或理解不準(zhǔn)確造成的。當(dāng)然，反饋不限于言語，也可以是非語言的。3) 積極傾聽：這要求不帶先入為主的判斷或解釋對信息完整意義的接受。在傾聽時，接受者和發(fā)送者雙方都進(jìn)行著思索。5) 注意非言語提示：注意自己的行動，確保和自己所說的語言相匹配，并起到強化語言的作用。三、跨部門溝通的方法（05案例分析）企業(yè)可以實施如下方法來促進(jìn)部門間的溝通：1) 輪換崗位，讓各個部門的領(lǐng)導(dǎo)互相換崗，以理解各自工作的流程和困難，便于他們以后回到自己原有崗位上能夠很好地協(xié)調(diào)。創(chuàng)建一個學(xué)習(xí)型組織的氛圍，充分實現(xiàn)信息共享，同時，領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)授權(quán)，形成良好的團(tuán)隊意識等。四、小道消息，對付小道消息的方法小道消息是組織內(nèi)非正式溝通的一種表現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該采用如下方式對待小道消息：1) 小道消息的傳播是客觀存在的，管理人員必須認(rèn)識到它是一種重要的溝通方式，小道消息的傳播是一種很有效的溝通方式，管理人員應(yīng)該充分認(rèn)識其重要性。3) 對小道消息的傳播信息中的錯誤必須通過非正式渠道更正。第十二章 人力資源管理一、人力資源管理人力資源管理涉及到職務(wù)分析、職務(wù)說明書、職務(wù)規(guī)范。在員工招聘過程中，我們應(yīng)該既關(guān)注信度也關(guān)注效度。效度表示一項研究的真實性和準(zhǔn)確性程度。信度是指用甄別手段得到的測試結(jié)果是否在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定。一般通過使用同一測量方法進(jìn)行不同測量，分析各測量結(jié)果之間聯(lián)系來評價信度。二、人力資源規(guī)劃過程（06簡述）人力資源規(guī)劃是管理者為確保在適當(dāng)?shù)臅r候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成任務(wù)的一個過程。1) 當(dāng)前評價：管理者在開展人力資源規(guī)劃工作時，首先要對組織的現(xiàn)有人力資源狀況做考察。管理者還應(yīng)該擬定或修訂職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范。2) 滿足未來人力資源的需要。人力資源的需求是組織的產(chǎn)品或服務(wù)需求狀況的一種反映。三、人力資源管理過程人力資源管理是運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配等的過程。2) 招聘和解聘：通過職務(wù)分析，如果發(fā)現(xiàn)職位空缺，就要進(jìn)行人員招聘；如果發(fā)現(xiàn)超員，則要解聘。4) 員工培訓(xùn)：通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進(jìn)現(xiàn)有技能。5) 員工績效管理：對員工的工作績效進(jìn)行評價，以便形成客觀公正的人事決策。7) 職業(yè)發(fā)展：這能促使管理當(dāng)局對組織的人力資源采取一種長遠(yuǎn)的眼光，同時，也能提高組織吸收和保留高素質(zhì)人才的能力?？冃гu估方法包括：書面描述法，關(guān)鍵事件法，評分表法，行為定位評分法（關(guān)鍵事件法和評分表法的綜合），多人比較法，目標(biāo)管理法，360度反饋法。優(yōu)點是簡單易行，缺點是受到考評者文字表達(dá)的影響，難以真實反應(yīng)員工績效水平?？荚u者記錄下一些細(xì)小但是能說明員工所做的是特別有效或無效的事件。評分表法：列出一系列績效因素，考評者逐一針對表中的每一項，對員工進(jìn)行評分。行為定位評分法：這種方法綜合了關(guān)鍵事件法和評分表法的主要成分。優(yōu)點是側(cè)重具體和可衡量的工作行為；缺點是耗時，使用難度較大。該類方法最常用的三種形式：分組排序法、個體排序法和配對比較法。目標(biāo)管理法：每個員工都確定若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，因此這些指標(biāo)的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。360度反饋法：是利用上司、員工本人和其同事的反饋意見進(jìn)行績效評估。優(yōu)點是全面；缺點是耗時。（1） 勞動力多樣化的管理：① 招聘：要促進(jìn)員工隊伍的多樣性，要求管理者拓寬其招聘渠道。③ 上崗引導(dǎo)和培訓(xùn)：可以針對員工構(gòu)成多樣性認(rèn)識問題，舉辦專題研討會。性騷擾可能發(fā)生在異性成員之間，也可能發(fā)生在同性成員之間。許多組織開始認(rèn)識到員工們在工作的時候并不能將他們的家庭和個人生活置之腦后。第十三章 變革與創(chuàng)新管理一、變革的兩種力量組織變革：是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計并實施之后，隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，對組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方，進(jìn)行調(diào)整和修正，甚至是對整個組織進(jìn)行重新架構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)式實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然致使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。管理者應(yīng)該成為變革推動者，并成為變革過程管理的負(fù)責(zé)人。二、變革過程的兩種觀點風(fēng)平浪靜觀：風(fēng)平浪靜觀認(rèn)為成功的變革是可以策劃的，它要求對現(xiàn)狀予以解凍，然后變革到一種新的狀態(tài)，并對新的變革予以再凍結(jié)，并使之保持長久。解凍可以理解為對所需變革的準(zhǔn)備。解凍一旦完成，就可以推行本身的變革。解凍變革凍結(jié)，這樣的三步驟過程是將變革看成是對組織平衡過程的一種打破，打破之后，需要經(jīng)過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。對現(xiàn)狀的打破不是偶然的，也不是暫時的、可以返回到平靜狀態(tài)的?，F(xiàn)實世界中，某些行業(yè)是比較穩(wěn)定的，某些行業(yè)是處于動態(tài)變化過程中的。三、管理變革的方法（07，08簡答）在對變革進(jìn)行管理時，首先就是要識別變革的內(nèi)容，然后對變革的阻力加以管理。結(jié)構(gòu)變革包括改變職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)化程度、職務(wù)再設(shè)計及其他結(jié)構(gòu)變量。人員變革則是員工的工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變。變革的阻力：不確定性、習(xí)慣、擔(dān)心個人的損失、顧慮變革不符合組織的利益。2) 參與：通過吸收反對意見者參與決策，并且假定參與者能以其專長為決策做出有益的貢獻(xiàn)。3) 促進(jìn)和支持：提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢、技能培訓(xùn)等。4) 談判：以某種有價值的東西換取阻力的減少，在阻力來自少數(shù)有影響力的人物時是必要的措施，但潛在成本較高，并可能面臨其他變革反對者的勒索。合作是介于操縱和參與之間的一種形式。6) 挑選接受變革的員工：挑選公開交流經(jīng)驗、對變革持樂觀態(tài)度，愿意冒險且行為靈活的員工。這種方法取得支持的花費低，也比較容易，但是可能不合法，即使合法強制也有暴力之嫌。能激發(fā)創(chuàng)造力的組織，可以不斷的開發(fā)出做事的新方式。也即固有創(chuàng)新力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果。激發(fā)創(chuàng)新可以從以下三個因素入手：結(jié)構(gòu)因素，文化因素和人力資源因素。壓力本質(zhì)上并不是不好的東西，有壓力未必就是壞事。任何形式的變革都有造成壓力的可能，因為變革與機會、限制或要求相伴。其中，生理癥狀與管理者的關(guān)聯(lián)度最低，心理和行為癥狀對管理者更為重要，因為這些直接影響到員工的工作狀況。管理者可以通過控制某些組織因素而減少與組織有關(guān)的壓力：①從組織因素方面看：管理者應(yīng)甄選具有與職務(wù)相應(yīng)能力的員工，甄選過程中切合實際的工作介紹會減少員工對工作期望認(rèn)識的模糊產(chǎn)生的壓力。第十五章 群體和團(tuán)隊一、群體的發(fā)展階段（05名詞解釋）群體：兩個或兩個以上相互依賴，相互作用的個體，為實現(xiàn)特定目標(biāo)而結(jié)合在一起的集合體。群體的發(fā)展是一個動態(tài)過程，大多數(shù)群體都處于不斷變化的狀態(tài)下，研究表明，群體的發(fā)展經(jīng)過了以下五個階段：形成階段，震蕩階段，規(guī)范階段，執(zhí)行階段，解體階段。震蕩階段：這一階段突顯內(nèi)部沖突，此時群體成員雖然表面上接受了群體的存在，但是卻抵制群體對個體的控制，并且在由誰控制群體的問題上發(fā)生沖突。群體成員產(chǎn)生強烈的群體認(rèn)同感。執(zhí)行階段：此階段群體的結(jié)構(gòu)發(fā)揮著最大作用，并得到廣泛認(rèn)同，群體的主要精力從相互認(rèn)識和了解過渡到工作任務(wù)上。二、群體決策的優(yōu)缺點（1）與個體決策相比，群體決策的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：①提供更全面完整的信息。②產(chǎn)生更多的備選方案。③增加解決方案的可接受性。④增強合理性。 （2）當(dāng)然，群體決策也有其劣勢：①花費時間。其結(jié)果導(dǎo)致群體在確定解決方案時，總是要花更多的時間。群體成員永遠(yuǎn)不可能絕對平等，他們在組織級別、過去經(jīng)驗、對問題的了解、對其他成員的影響力、言語表達(dá)技能等方面都有差異。③遵從壓力。群體的思維破壞了群體中嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實的思維風(fēng)格，并最終會傷害到?jīng)Q策的質(zhì)量。在個體決策中，誰來承擔(dān)責(zé)任顯而易見，但在群體決策中，任何群體成員的責(zé)任都被擴散了。多年來，在沖突領(lǐng)域逐漸發(fā)展出三種不同的觀點:1) 沖突的傳統(tǒng)觀點：這種觀點認(rèn)為必須避免沖突，因為它意味著在群體內(nèi)部出現(xiàn)了問題。3) 沖突的交互作用觀點：這一觀點是新近發(fā)展起來的，認(rèn)為沖突不僅可以成為群體中的一種積極推動力，而且有些沖突對群體的有效運作是絕對必要的。另一些沖突則會妨礙工作群體實現(xiàn)目標(biāo)，具有破壞性，稱為消極沖突。工作團(tuán)隊和工作群體。工作團(tuán)隊特點：共同分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角