【文章內(nèi)容簡介】 理者是趨向于按照有限理性的假設(shè)制定決策的，他們的決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時才表現(xiàn)出某種程度的理性，且這種簡化是由于個人處理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有的決策方案的所有信息，因此他們只是制定滿意的，而不是使目標(biāo)最大化的決策，即所謂的合理決策。2）在制定決策的過程中，還要考慮以下因素的影響：① 問題和決策類型的影響：問題可以分為結(jié)構(gòu)良好的問題和結(jié)構(gòu)不良的問題，對應(yīng)程序化決策和非程序化決策。對于結(jié)構(gòu)良好的問題，制定合理的決策只要依照程序化的方式即可。所謂程序化決策是指可以復(fù)制的，相對簡單的，管理者在處理此類問題時只要按照系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策行事即可。結(jié)構(gòu)不良的問題是新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的和信息模糊不全的問題。非程序化決策是唯一的和不可重復(fù)的，它要求管理者根據(jù)問題制定解決方案。這種決策通常缺乏可靠的數(shù)據(jù)和資料，需要依賴決策者的知識、經(jīng)驗、洞察力等，根據(jù)“滿意”原則而不是“最優(yōu)化”原則采用非程序化方法，制定解決方案。實際上，完全程序化決策和完全非程序化決策都是極端情況，決策問題是主要程序化和主要非程序化。② 管理者制定決策時可能面對的條件：決策制定時面臨的條件有三種：確定性、風(fēng)險性和不確定性。在確定性條件下，管理者對每一種方案的結(jié)果都是已知的，因此可以制定出精確的“最優(yōu)化”的合理決策，但這種條件多屬于一種理想化的特征。在風(fēng)險性的條件下，管理者可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)給不同的方案分配概率，估計出每一種備選方案的可能結(jié)果，這時，合理的決策就是管理者根據(jù)其風(fēng)險偏好和對備選方案的估計選擇其“滿意的”合理決策。在不確定性條件下，管理者不能肯定每個備選方案的結(jié)果，并且每個方案的發(fā)生概率也是難以做出合理估計，這時管理者只能根據(jù)非常有限的信息及其心理定位來選擇合理的方案（包括最大化最大可能的收益、最大化最小可能收益以及最小化最大遺憾），從而制定出其認(rèn)為“合理的”決策。3）總之，合理決策不僅受管理者所處環(huán)境因素的影響，還受管理者個人主觀偏好的影響。第七章 計劃的基礎(chǔ)一、計劃（05分析判斷，名詞解釋，08案例分析）計劃是管理的重要環(huán)節(jié)，是管理職能中的第一項。計劃是指：定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計劃以協(xié)調(diào)組織的工作。計劃的四個目的或作用：①給出管理者和非管理者的努力方向，當(dāng)員工認(rèn)識到組織的方向及他們?nèi)绾螢檫_(dá)到目標(biāo)做出貢獻(xiàn)時，他們會自覺地協(xié)調(diào)他們的活動，相互合作，以及采取措施實施目標(biāo)。沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，部門和個人也許會工作在相互沖突的目標(biāo)下，會降低組織在實現(xiàn)目標(biāo)過程中的效率；②降低不確定性，通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。盡管計劃不能消除變化，但管理者可以通過預(yù)測變化，考慮這些變化的沖擊和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣眄憫?yīng)變化；③減少活動的重復(fù)和浪費。當(dāng)工作和活動圍繞已經(jīng)確立的計劃進(jìn)行時，時間和資源的浪費以及冗余就會被減少到最低程度，同時，當(dāng)手段和結(jié)果通過計劃規(guī)定得很清晰時，無效的活動或者低效率的活動就會被減至最小的程度；④計劃設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可用于控制。在計劃工作中，我們開發(fā)目標(biāo)和計劃，并通過控制，將實際的績效和目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，以及采取必要的糾正活動。計劃的類型：按照計劃的廣度：分為戰(zhàn)略性計劃和運營性計劃。戰(zhàn)略性計劃是應(yīng)用于整體組織的計劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的定位。運營計劃具體規(guī)定如何實現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)的計劃。戰(zhàn)略計劃覆蓋的期間較長，覆蓋的領(lǐng)域較寬，同時，戰(zhàn)略計劃還包含目標(biāo)的構(gòu)建；運營計劃是要定義實現(xiàn)目標(biāo)的途徑，并且趨向于覆蓋較短的時間。按照計劃的時間：分為長期計劃和短期計劃。長期計劃是指超過3年的計劃，短期計劃是指一年或短于一年的計劃。介于二者之間的可以歸入任一種計劃。按照計劃的特殊性：分為方向性計劃和具體的計劃。具體計劃是清晰定義的和沒有任何解釋余地的計劃。它具體陳述了目標(biāo)，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。方向性計劃是靈活的，只是設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則，并不限定具體行動。按照使用頻率：分為一次性計劃和持續(xù)性計劃。一次性計劃是指為滿足特定情況需要而設(shè)計的；持續(xù)性計劃包括政策、規(guī)則和程序。長期計劃是指超過3年期的計劃。由于環(huán)境的不確定性，管理者在制定計劃時應(yīng)該既具體又靈活，特別是對于長期計劃，雖然表面上兩者是沖突的，但為了使計劃有用，計劃必須是具體的。同時管理者也應(yīng)該認(rèn)識到，計劃工作是一個持續(xù)的過程，計劃作為一種路線圖，即使在目的隨著動態(tài)環(huán)境不斷變化的情況下也是必不可少的，管理者應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備在環(huán)境變化時改變前進(jìn)的方向，以保持計劃的靈活性。（08案例）制定計劃的組織通常對績效有積極的影響，但是不能說正式計劃一定促進(jìn)公司績效。對于進(jìn)行計劃，我們通常需要考慮權(quán)變變量。計劃的權(quán)變變量主要包括三個：組織層次、環(huán)境的不確定性、未來投入的持續(xù)時間（時間跨度）。當(dāng)前對計劃的批評主要是：計劃造成剛性，動態(tài)環(huán)境難以計劃，正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性，將管理者的注意力集中于今天的競爭而不是明天的生存，僅有計劃不夠。動態(tài)環(huán)境下的計劃需要既具體又靈活。二、區(qū)別傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立與目標(biāo)管理（07簡答）傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程的中心議題是：首先設(shè)定組織的最高目標(biāo)，然后將其分解為每一個組織層次的子目標(biāo)。傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)計過程可以表達(dá)為逐級下達(dá)，指導(dǎo)和約束。傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)計過程的工作原理是：目標(biāo)手段鏈，低層次目標(biāo)是實現(xiàn)上一層次目標(biāo)的手段。這種傳統(tǒng)的觀點是假定最高管理者清楚什么是最佳的目標(biāo)和方式，因為他們具有更廣闊的視野。因此目標(biāo)是由最高層設(shè)立并逐級下達(dá)到組織的各個層次，以指導(dǎo)和在某種程度上約束雇員的工作行為。每個組織層次上和各個工作領(lǐng)域的雇員的行為，應(yīng)該指向為他們所在領(lǐng)域分配的目標(biāo)。這種方法的問題：在每一個層次上，管理者都要規(guī)定具體目標(biāo)，而如果組織目標(biāo)規(guī)定的很模糊，每一個層次上的管理者在制定具體目標(biāo)時，是根據(jù)自己對目標(biāo)的理解甚至偏見來制定具體目標(biāo)的，結(jié)果可能導(dǎo)致目標(biāo)失去清晰性和一致性。目標(biāo)管理的定義：目標(biāo)管理是這樣一種方法，在這種管理體系下，員工與管理者共同確定具體的績效目標(biāo)，然后定期地評審實現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展情況。目標(biāo)管理的作用：目標(biāo)管理方法不僅是一種控制方法，同時還是一種激勵員工的方法，目標(biāo)管理強調(diào)雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標(biāo)，這樣會成為個人努力的一種激勵。目標(biāo)管理的優(yōu)點：目標(biāo)管理是在目標(biāo)制定的過程中就讓員工共同參與與制定，而不是簡單的分派，這樣可以充分調(diào)動員工的積極性與主動性。目標(biāo)管理的缺點：在動態(tài)變化的環(huán)境中，它可能失去作用。目標(biāo)管理方法要求相對穩(wěn)定的外部環(huán)境，從而使雇員能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)，如果環(huán)境經(jīng)常變化，那么目標(biāo)就要不斷重新修訂，這既花費大量時間，也很難對雇員的努力做出恰當(dāng)?shù)脑u價。另外，目標(biāo)管理可能是員工過分關(guān)心自己的目標(biāo)，從而導(dǎo)致本位主義。目標(biāo)管理的四個要素（操作程序）：確定目標(biāo)、參與決策、明確期限和績效反饋。這種方法強調(diào)雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標(biāo)，這會成為對個人努力的一種激勵。在實際應(yīng)用時，要注意的問題：①要能夠在制定目標(biāo)的過程中，充分接受員工的觀點，讓員工能夠真正的參與到目標(biāo)制定過程中，這樣能夠充分調(diào)動員工的積極性，并且有利于目標(biāo)的實現(xiàn)；②在設(shè)定各個員工的工作時，應(yīng)該協(xié)調(diào)好員工的工作，使之不相沖突；③在績效評定過程中，要保持公開、公平、公正的原則。設(shè)計良好目標(biāo)的特征：該目標(biāo)以結(jié)果表達(dá)，可度量和定量化，有清楚的時間框架，有挑戰(zhàn)卻能達(dá)到，書面的，組織有關(guān)成員溝通后通過。第八章 戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是指管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。戰(zhàn)略管理與組織管理不同，組織管理是指決定組織長期績效的決策和行動。戰(zhàn)略計劃是應(yīng)用于整體組織的計劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位。戰(zhàn)略計劃趨向于覆蓋面較長的期間，以及覆蓋面較寬的區(qū)域，同時，戰(zhàn)略計劃還包括目標(biāo)的構(gòu)建。戰(zhàn)略管理的重要性體現(xiàn)在四個方面：①影響業(yè)績；②組織面臨不斷變化的形勢，管理者必須應(yīng)付；③組織的不同部門、職能和工作活動需要協(xié)調(diào)；④涉及管理者制定的許多決策。戰(zhàn)略管理過程包括六個步驟：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略，外部分析（機(jī)會和威脅），內(nèi)部分析（優(yōu)勢和劣勢），構(gòu)造戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，評估結(jié)果。戰(zhàn)略管理包括三個層次的戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。⑴公司層戰(zhàn)略：增長戰(zhàn)略（集中化，橫向一體化，縱向一體化，多元化：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化），穩(wěn)定戰(zhàn)略，更新戰(zhàn)略（緊縮，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略）。當(dāng)存在多個業(yè)務(wù)時，可以運用BCG矩陣分析⑵業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦）⑶職能層戰(zhàn)略：營銷戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略等。由于當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展瞬息萬變，所以當(dāng)前戰(zhàn)略更強調(diào)靈活性。當(dāng)前組織戰(zhàn)略的新方向包括：電子商務(wù)戰(zhàn)略，顧客服務(wù)戰(zhàn)略，創(chuàng)新戰(zhàn)略。二、管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略（05論述，07，08案例）企業(yè)戰(zhàn)略是公司層面的戰(zhàn)略，是尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)。它決定了企業(yè)組織的方向，以及每一個事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。我們可以根據(jù)SWOT分析來決定企業(yè)的戰(zhàn)略。SWOT分析通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析來確定當(dāng)前所面臨的機(jī)會和威脅，通過對企業(yè)內(nèi)部狀況的分析確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。由兩者共同確定企業(yè)適合采取什么策略。SWOT分析的目的是：利用組織優(yōu)勢和外部機(jī)會，減少或消除組織的外來威脅，彌補組織的主要劣勢。⑴ 當(dāng)公司面臨大量的環(huán)境機(jī)會，并且存在關(guān)鍵的劣勢時，或者公司有寶貴的優(yōu)勢且存在關(guān)鍵的環(huán)境威脅時，企業(yè)應(yīng)選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以克服外部或內(nèi)部存在的這種劣勢。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是基本不進(jìn)行重大的變革。其通常的做法有：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率。⑵ 當(dāng)公司面臨大量的機(jī)會，同時又存在寶貴的優(yōu)勢時，企業(yè)應(yīng)選擇增長戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略尋求擴(kuò)大組織的經(jīng)營規(guī)模，通?？梢杂靡恍V泛采用的定量指標(biāo)來表征，如銷售收入、雇員人數(shù)以及市場份額。同時，增長可以通過以下方式來實現(xiàn)：① 集中化：集中精力于其主營業(yè)務(wù)，并通過擴(kuò)大主營業(yè)務(wù)中所提供的產(chǎn)品、數(shù)量和所服務(wù)的市場范圍來發(fā)展。② 縱向一體化：也就是獲得對輸入、輸出或同時對二者進(jìn)行控制。③ 橫向一體化：通過合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實現(xiàn)增長，即合并競爭對手的業(yè)務(wù)。④ 多元化發(fā)展：包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實現(xiàn)增長。非相關(guān)多元化是指公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)，不同業(yè)務(wù)的公司實現(xiàn)增長。⑶ 當(dāng)公司面臨關(guān)鍵的環(huán)境威脅時，同時又存在著關(guān)鍵的劣勢時，公司應(yīng)采取更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有兩種類型：①緊縮戰(zhàn)略是在績效問題并不嚴(yán)重的情況下使用的一種短期更新戰(zhàn)略。②扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是當(dāng)組織的績效問題更嚴(yán)重時使用的一種更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有助于使組織穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源和重新恢復(fù)競爭力。三、公司業(yè)務(wù)組合分析中的BCG矩陣法當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時，管理者可以運用公司業(yè)務(wù)組合矩陣來對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理。BCG矩陣是將公司業(yè)務(wù)表在二維矩陣中，以便確定哪種業(yè)務(wù)可以提供較高的潛在收益，哪項業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場份額，從低到高；矩陣的縱軸表示預(yù)期的市場增長率，也是從低到高。根據(jù)評估的結(jié)果，一項業(yè)務(wù)可能落在下述四個象限中。① 現(xiàn)金牛（低增長，高市場份額）：落在這個象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。但是它未來增長的潛力是有限的。② 明星（高增長，高市場份額）：這些業(yè)務(wù)處于快速增長的市場中，并且占有主導(dǎo)的市場份額，它們對現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)取決于投入的資源。③ 問號（高增長，低市場份額）：這些業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場中，但是占有較小的市場份額。④ 瘦狗（低增長，低市場份額）：處于這個范疇的業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但也提高不了績效。四、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點、實現(xiàn)途徑和適用條件（05,07案例分析）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略包括：1) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：一種組織選擇成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。特點：這要求企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)施達(dá)到一定規(guī)模，貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。實現(xiàn)途徑：企業(yè)應(yīng)該在各方面全力控制成本，要將這一理念形成企業(yè)文化并貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。適用條件：要求企業(yè)的產(chǎn)品具有較高的市場占有率。價格競爭是一種主要競爭因素，行業(yè)所提供的是易得到的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品差異小，不同的品牌不會對顧客產(chǎn)生較大的影響，需求量較大，并有降低產(chǎn)品價格的實力。2) 差異化戰(zhàn)略：是指企業(yè)在一個行業(yè)中，選擇被用戶視為重要的一種或幾種特征，并使自己在滿足這些特征方面處于獨一無二的地位。特點：成功的差異化意味著更大的產(chǎn)品靈活性、兼容性，更低的成本，更多的特性等。實現(xiàn)途徑：差異化戰(zhàn)略包括產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、服務(wù)差異化戰(zhàn)略、人員差異化戰(zhàn)略等。適用條件：行業(yè)內(nèi)有多種產(chǎn)品和服務(wù)有差異化的方式和方法，且顧客認(rèn)為這些差異有價值。顧客對產(chǎn)品的需求經(jīng)常變化。只有少數(shù)競爭對手會采取與本企業(yè)類似的差異化行動。企業(yè)能迅速實施差異化戰(zhàn)略，競爭對手在模仿時的代價高。3) 聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦）：是指專攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某個地區(qū)的市場的戰(zhàn)略。特點：聚焦戰(zhàn)略實際上是特殊的差異化戰(zhàn)略和特殊的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。實現(xiàn)途徑：通過細(xì)分市場找到企業(yè)的目標(biāo)市場。適用條件：企業(yè)要盡可能選擇那些競爭對手最薄弱的目標(biāo)和最不易受到替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)來實施聚焦戰(zhàn)略。五、波特五力（05案例分析）波特提出，在一個行業(yè)中，存在五種基本的競爭力量，即潛在的競爭者、替代威脅、購買者、供應(yīng)者的議價能力和行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡，具體如下：1) 潛在的競爭者：潛在的競爭者或新加入者會帶來新的生產(chǎn)能力，從而使現(xiàn)有市場份額格局發(fā)生變化。通常會導(dǎo)致產(chǎn)品的價格下跌或企業(yè)內(nèi)在成本增加，使得行業(yè)的獲利能力降低。2) 替代威脅：在質(zhì)量相同或相近的情況下，替代品投入市場，會使原有產(chǎn)品價格受到?jīng)_擊，降低原有企業(yè)的收益。替代產(chǎn)品的功能和原有產(chǎn)品越相似，替代產(chǎn)品的價格越有吸引力，這種沖擊越強。3) 購買者的議價能力：購買者所采取的手段主要有：要求降價、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多服務(wù)等，這些都會降低企業(yè)的獲利能力。4) 供應(yīng)商的議價能力：供應(yīng)商可能對產(chǎn)品的供應(yīng)提出一些要求，如提價或降低質(zhì)量等，這些都會使得企業(yè)受