【正文】 劃趨向于覆蓋面較長的期間，以及覆蓋面較寬的區(qū)域，同時，戰(zhàn)略計劃還包括目標的構建。其通常的做法有：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務持續(xù)不斷地服務于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率。根據(jù)評估的結(jié)果，一項業(yè)務可能落在下述四個象限中。只有少數(shù)競爭對手會采取與本企業(yè)類似的差異化行動。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到而其競爭對手做不到或者比競爭對手做的更好。1) 職能部門化：依照所履行的職能來組合工作。通常有兩種類型的組織：機械式組織和有機式組織。1) 團隊結(jié)構：整個組織由工作群體或團隊組成。學習型組織的主要特征表現(xiàn)為組織設計、信息共享、領導力以及組織文化等方面。②項目型結(jié)構中的所有工作活動都是由員工團隊完成的，員工是因為他們擁有需要的工作技能和能力才成為項目團隊的一員。選擇性知覺：是指人們根據(jù)自己的興趣、經(jīng)驗和態(tài)度而有選擇的解釋信息。三、跨部門溝通的方法（05案例分析）企業(yè)可以實施如下方法來促進部門間的溝通：1) 輪換崗位，讓各個部門的領導互相換崗，以理解各自工作的流程和困難，便于他們以后回到自己原有崗位上能夠很好地協(xié)調(diào)。信度是指用甄別手段得到的測試結(jié)果是否在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定。2) 招聘和解聘：通過職務分析，如果發(fā)現(xiàn)職位空缺，就要進行人員招聘；如果發(fā)現(xiàn)超員，則要解聘。行為定位評分法：這種方法綜合了關鍵事件法和評分表法的主要成分。性騷擾可能發(fā)生在異性成員之間，也可能發(fā)生在同性成員之間。解凍變革凍結(jié)，這樣的三步驟過程是將變革看成是對組織平衡過程的一種打破，打破之后，需要經(jīng)過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。3) 促進和支持：提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢、技能培訓等。壓力本質(zhì)上并不是不好的東西，有壓力未必就是壞事。執(zhí)行階段：此階段群體的結(jié)構發(fā)揮著最大作用，并得到廣泛認同，群體的主要精力從相互認識和了解過渡到工作任務上。③遵從壓力。工作團隊和工作群體。其結(jié)果導致群體在確定解決方案時，總是要花更多的時間。震蕩階段：這一階段突顯內(nèi)部沖突，此時群體成員雖然表面上接受了群體的存在，但是卻抵制群體對個體的控制，并且在由誰控制群體的問題上發(fā)生沖突。也即固有創(chuàng)新力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果。變革的阻力：不確定性、習慣、擔心個人的損失、顧慮變革不符合組織的利益。解凍可以理解為對所需變革的準備。（1） 勞動力多樣化的管理：① 招聘：要促進員工隊伍的多樣性，要求管理者拓寬其招聘渠道?？荚u者記錄下一些細小但是能說明員工所做的是特別有效或無效的事件。人力資源的需求是組織的產(chǎn)品或服務需求狀況的一種反映。在員工招聘過程中，我們應該既關注信度也關注效度。在傾聽時，接受者和發(fā)送者雙方都進行著思索。溝通的網(wǎng)絡的三種方式：鏈式、輪式、全通道式。一般來說，項目經(jīng)理負責項目小組成員與實現(xiàn)項目目標有關的職權；職能經(jīng)理負責部門成員如晉升、薪酬和評價等。另外，可以通過與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者通過價值鏈管理思想的顧客與企業(yè)聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界。但是在事業(yè)部型結(jié)構中，公司總部通常扮演外部監(jiān)督者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動，同時也提供諸如財務和法律方面的支援服務。但是，集權和分權只是相對的概念，而不是絕對的兩極。第十章 組織結(jié)構與設計一、組織結(jié)構組織工作是確定任務分解、組合和協(xié)調(diào)的過程，組織工作是組織結(jié)構的創(chuàng)設過程。5) 現(xiàn)有的競爭者：行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關系與程度，常見的抗衡手段主要有：價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進新產(chǎn)品等，這些都會對企業(yè)產(chǎn)生沖擊。特點：成功的差異化意味著更大的產(chǎn)品靈活性、兼容性，更低的成本，更多的特性等。更新戰(zhàn)略有助于使組織穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源和重新恢復競爭力。由兩者共同確定企業(yè)適合采取什么策略。設計良好目標的特征：該目標以結(jié)果表達，可度量和定量化，有清楚的時間框架，有挑戰(zhàn)卻能達到，書面的，組織有關成員溝通后通過。二、區(qū)別傳統(tǒng)的目標設立與目標管理（07簡答）傳統(tǒng)的目標設定過程的中心議題是：首先設定組織的最高目標，然后將其分解為每一個組織層次的子目標。長期計劃是指超過3年的計劃，短期計劃是指一年或短于一年的計劃。在確定性條件下，管理者對每一種方案的結(jié)果都是已知的，因此可以制定出精確的“最優(yōu)化”的合理決策，但這種條件多屬于一種理想化的特征。命令型的決策制定較快，關注短期的結(jié)果，在制定決策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的信息和評估少量的方案。管理者必須為每一項標準分配權重，以便正確地規(guī)定優(yōu)先次序。它是建立在“經(jīng)濟人”假設基礎上的。它反應了組織贊同什么以及信奉什么，同時它構成了組織文化并影響著組織的運營方式和員工的行為方式。社會通過各種法律法規(guī)認可了公司的建立，并且通過購買產(chǎn)品和服務對公司提供支持。選擇用何種方式管理利益相關者時，還需考慮環(huán)境的不確定性程度。應該說一切外部環(huán)境都會對組織活動帶來影響。2) 對組織的影響：對雇員的自主程度、強調(diào)個人還是團隊、部門間的相互聯(lián)系程度。當前的管理關注如下幾個方面：以學習文化為特色的知識管理、強調(diào)持續(xù)學習，使用變革的學習型組織以及質(zhì)量管理（關注顧客，持續(xù)改進，關注過程，改進作業(yè)質(zhì)量，精確測量，員工授權）。利用運籌學和管理科學的定量技術改進決策制定。聯(lián)系：①都是適應組織活動的客觀需要而產(chǎn)生并發(fā)展的，都是為提高組織活動的有效性而存在的；②都屬于組織活動；③兩者的實施都需要行為主體擁有一定的能力；④兩者都有主體、客體、目標、中介、環(huán)境等要素。2) 中層管理者的主要職責是貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的決策，特別關注日常的管理工作；3) 高層管理者是對整個組織的管理負有全部責任的人，職責是制定組織總目標和戰(zhàn)略等；管理技能的相對重要性隨管理者在組織中層次的不同而不同。2) 信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息。（3）管理活動強調(diào)效率和效果。比較包括衡量和評估工作績效，并與預定的目標相比較。談判者：在主要的談判中作為組織的代表。2) 每個組織都是由人員組成的，獨自一個人工作是不能構成組織的，組織借助人員來完成工作，這對于實現(xiàn)組織的目標是必不可少的。三、一般行政管理理論一般行政管理理論的代表人物是法約爾和韋伯。七、權變理論權變理論強調(diào)不存在簡單的和普遍適用的管理原則，不同的和變化的情境要求管理者運用不同的方法和技術。組織文化可以分為強文化和弱文化。（3）環(huán)境的不確定性威脅著組織的成敗，因此管理者應該盡力將這種不確定性減至最低程度。這些相關群體和組織息息相關，或是組織行為會對他們產(chǎn)生重大影響。古典觀認為：管理當局的唯一的社會責任就是利潤最大化。2) 市場方式：在這種方式中，組織對顧客的環(huán)境偏好做出響應，顧客無論需求何種善待環(huán)境的產(chǎn)品，組織都會提供。3) 自我強度：這是衡量個人自信心強度的一種個性尺度。那么在實際工作中，就應該采取一個“滿意”標準。將選定的方案付諸實施。對于結(jié)構良好的問題，制定合理的決策只要依照程序化的方式即可。當工作和活動圍繞已經(jīng)確立的計劃進行時，時間和資源的浪費以及冗余就會被減少到最低程度，同時，當手段和結(jié)果通過計劃規(guī)定得很清晰時，無效的活動或者低效率的活動就會被減至最小的程度；④計劃設定目標和標準，這些目標和標準可用于控制。由于環(huán)境的不確定性，管理者在制定計劃時應該既具體又靈活，特別是對于長期計劃，雖然表面上兩者是沖突的，但為了使計劃有用，計劃必須是具體的。目標管理的優(yōu)點：目標管理是在目標制定的過程中就讓員工共同參與與制定，而不是簡單的分派，這樣可以充分調(diào)動員工的積極性與主動性。當存在多個業(yè)務時，可以運用BCG矩陣分析⑵業(yè)務層戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦）⑶職能層戰(zhàn)略：營銷戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略等。③ 橫向一體化：通過合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實現(xiàn)增長，即合并競爭對手的業(yè)務。④ 瘦狗（低增長，低市場份額）：處于這個范疇的業(yè)務不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但也提高不了績效。適用條件：企業(yè)要盡可能選擇那些競爭對手最薄弱的目標和最不易受到替代產(chǎn)品沖擊的目標來實施聚焦戰(zhàn)略。核心競爭力需要不斷的創(chuàng)新以塑造可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，從而避免被其他企業(yè)所模仿。5) 顧客部門化：依據(jù)共同的顧客來組合工作，這組顧客具有某類相同的需要或問題，要由相應的專家才能更好的予以滿足。1) 簡單結(jié)構是一種低度部門化，寬管理跨度，職權集中在一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設計，它常用于新創(chuàng)企業(yè)。優(yōu)點：流動性和靈活性的設計使得組織能應對環(huán)境變化，更快制定決策缺點：給項目分配員工時非常復雜，可能產(chǎn)生任務和人員的沖突。也就是說組織中所有員工都參與到知識管理中，這意味著信息的共享要公開、及時且準確。溝通分為正式溝通和非正式溝通。民族文化：文化差異會影響到管理者對溝通方式的選擇，這會成為有效溝通的障礙。小道消息除了具有非正式溝通的特點外，還表現(xiàn)出信息常常被夸大、曲解、難以控制、可能影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。人力資源規(guī)劃過程的兩個步驟：評價現(xiàn)有的人力資源；預估將來需要的人力資源，并制定滿足未來人力資源需要的行動方案。6) 薪酬和福利：一個有效的、合適的薪酬制度有助于吸引和保持有能力的員工。優(yōu)點是將員工和其他人比較，使得績效評估比較公平；缺點是員工數(shù)量大時，操作不便。變革是由外部和內(nèi)部兩種限制力量的共同作用引起的：①外部力量：法律和條例的出臺、技術進步、經(jīng)濟變動等。管理者應該考察實際的行業(yè)情況，選擇恰當?shù)姆椒▉韺ψ兏镞M行認識和管理。優(yōu)點是使用成本較低，也便于爭取反對派的支持，但是要注意被利用或欺騙。減緩壓力：壓力并非都是不好的，并且從現(xiàn)實來說，壓力并不能完全從人的生活中根除，不論是在工作外還是工作中，管理者都應該關注那些會導致不良行為的壓力。由于群體中信息更多也更全面，因而能夠比個體產(chǎn)生更多的備選方案，當群體成員來自不同的專業(yè)技術領域時，這種優(yōu)勢尤其明顯。三、關于沖突的不同觀點（05簡述）沖突是指由于某種不一致或?qū)α顩r而使人們感到彼此不相融合的差異。2) 沖突的人際關系觀點：該觀點認為沖突是一種自然而然出現(xiàn)的現(xiàn)象，任何群體都無法避免，但它未必一定是消極有害的，也可能成為一種潛在的有利于群體績效的積極推動力。很多決策是作出最終選擇之后失敗的，因為人們根本不接受這種解決方案，但是，群體成員不愿意攻擊或破壞在他們親自幫助下作出的決策。②從員工個人方面看：管理者可以考慮如下方法：員工咨詢可以使壓力得到減緩，另外也可以由組織出面舉辦各種健身活動，這些方法都能從一定程度上改善員工壓力。7) 強制：直接使用威脅或強制手段。變革的類型包括三種：結(jié)構、技術和人員變革。②內(nèi)部力量：組織戰(zhàn)略的重新制定或修訂、新設備的引進、員工的態(tài)度（工作不滿足感）、組織的勞動力隊伍的變化。優(yōu)點是側(cè)重于目標，結(jié)果導向；缺點是耗時，且目標的設定帶有一定的主觀性。四、績效評估方法績效評估方法，這是人力資源管理的重心所在。當前評價的另一內(nèi)容是職務分析，它定義了組織中職位以及履行職務所需的行為。2) 管理者充分利用小道消息的傳播為自己服務。如果管理者在溝通過程中使用反饋，則會減少這些問題的發(fā)生。任何發(fā)生于組織中的工作安排場合的溝通，都可以成為正式溝通。其文化特征是：每個人都贊同某個共同的愿景，都認識到在組織工作過程、活動、職能和環(huán)境之間的固有的內(nèi)在聯(lián)系。優(yōu)點：高度的靈活性和應對能力，能吸引任何地方的人才。缺點：對成長后的組織不適用，過分依賴個人是有風險的。因為任何人的知識、經(jīng)驗、能力和精力是有限的，因此領導者不可能管轄無限的下屬。它至少可以分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。通常會導致產(chǎn)品的價格下跌或企業(yè)內(nèi)在成本增加，使得行業(yè)的獲利能力降低。特點：這要求企業(yè)的生產(chǎn)設施達到一定規(guī)模，貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。相關多元化是指通過合并或收購相關產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務的公司而實現(xiàn)增長。當前組織戰(zhàn)略的新方向包括：電子商務戰(zhàn)略，顧客服務戰(zhàn)略，創(chuàng)新戰(zhàn)略。目標管理方法要求相對穩(wěn)定的外部環(huán)境，從而使雇員能夠?qū)崿F(xiàn)預先設立的目標，如果環(huán)境經(jīng)常變化，那么目標就要不斷重新修訂，這既花費大量時間，也很難對雇員的努力做出恰當?shù)脑u價。（08案例）制定計劃的組織通常對績效有積極的影響，但是不能說正式計劃一定促進公司績效。計劃的類型：按照計劃的廣度：分為戰(zhàn)略性計劃和運營性計劃。結(jié)構不良的問題是新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的和信息模糊不全的問題?？纯磫栴}是否得到解決，實施結(jié)果是否達到預期要求。二、決策制定的過程（05簡述、判斷分析）決策制定過程包括八個步驟：1) 識別決策問題。5) 結(jié)構變量：組織的結(jié)構設計有助于形成管理者的道德行為。3) 利益相關者方式：組織選擇對利益相關者的多種需求做出反應。弗里德曼，他認為管理者的主要責任就是從股東的最佳利益出發(fā)來從事經(jīng)營活動。利益相關者包括雇員、顧客、供應商和競爭者等。這一概念包含以下幾個方面的含義：①管理存在于組織之中，是為了實現(xiàn)組織目標而服務的。我們可以用七個維度的高低程度來評價一個組織的文化：1) 關注細節(jié)：即期望雇員表現(xiàn)出精確性、關注細節(jié)的程度；2) 成果導向：即管理者關注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度；3) 員工導向：即管理者決策中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度；4) 團隊導向：即圍繞團隊而不是個人的程度；5) 進取性：即雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度；6) 穩(wěn)定性：即組織決策的行動強調(diào)維持現(xiàn)狀的程度；7) 創(chuàng)新與風險承受力：即鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔風險的程度。權變理論可以描述為“如果……，那么……”，即如果處于什么情況下，那么這是最好的管理方法。法約爾區(qū)分出管理者的五項職能包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，并提出14條管理原則，即工作分工、集中、管理鏈、職權、紀律、秩序、報酬、公平、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一方向、個人利益服從整體利益、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和團隊精神。七、職責和職權職權是管理者所固有的發(fā)布命令和希望任務得到執(zhí)行的權利。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個部門的工作，也可能意味著監(jiān)督幾個單獨的個人，還可能包含一個團隊的活動。明茨伯格發(fā)展出了10種管理行為，并將其進一步組合為三個方面：人際關系、信息傳遞和決策制定。管理