【正文】 范指明任職者要成功開展工作必須擁有何種最低限度的資格標(biāo)準(zhǔn)，這種資格標(biāo)準(zhǔn)主要包括知識、技能和態(tài)度等。在員工招聘過程中，我們應(yīng)該既關(guān)注信度也關(guān)注效度。效度是指甄別手段和工作標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性。效度表示一項研究的真實性和準(zhǔn)確性程度。在測量方面，效度指一種測量手段能夠測得預(yù)期結(jié)果的程度。信度是指用甄別手段得到的測試結(jié)果是否在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定。是測驗結(jié)果的一致性、穩(wěn)定性及可靠性。一般通過使用同一測量方法進(jìn)行不同測量，分析各測量結(jié)果之間聯(lián)系來評價信度。如果聯(lián)系密切，各測量結(jié)果具有一致性，則認(rèn)為測量方法是可信的。二、人力資源規(guī)劃過程（06簡述）人力資源規(guī)劃是管理者為確保在適當(dāng)?shù)臅r候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成任務(wù)的一個過程。人力資源規(guī)劃過程的兩個步驟：評價現(xiàn)有的人力資源；預(yù)估將來需要的人力資源，并制定滿足未來人力資源需要的行動方案。1) 當(dāng)前評價：管理者在開展人力資源規(guī)劃工作時，首先要對組織的現(xiàn)有人力資源狀況做考察。當(dāng)前評價的另一內(nèi)容是職務(wù)分析，它定義了組織中職位以及履行職務(wù)所需的行為。管理者還應(yīng)該擬定或修訂職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范。職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范是管理者開始招聘和甄選人員時應(yīng)該持有的重要文件。2) 滿足未來人力資源的需要。未來人力資源的需要是由組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略決定的。人力資源的需求是組織的產(chǎn)品或服務(wù)需求狀況的一種反映。在對現(xiàn)有能力和未來需要作了全面評估后，管理者可以測算出人力資源的緊缺程度——體現(xiàn)在數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩個方面，從中發(fā)現(xiàn)組織中將會出現(xiàn)人員不足或超員配置的領(lǐng)域。三、人力資源管理過程人力資源管理是運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配等的過程。人力資源管理的主要步驟包括如下幾個方面：1) 制定人力資源規(guī)劃：目的是為在適當(dāng)時候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能有效完成所分配的任務(wù)的一個過程。2) 招聘和解聘：通過職務(wù)分析，如果發(fā)現(xiàn)職位空缺，就要進(jìn)行人員招聘；如果發(fā)現(xiàn)超員，則要解聘。3) 甄選：組織人員短缺，并且開發(fā)了一批申請者后，管理者需要采取一些方法對申請者進(jìn)行甄選，以確保最適合的候選人。4) 員工培訓(xùn)：通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進(jìn)現(xiàn)有技能。員工培訓(xùn)的目的旨在提高員工隊伍的素質(zhì)，促進(jìn)組織發(fā)展。5) 員工績效管理：對員工的工作績效進(jìn)行評價，以便形成客觀公正的人事決策。6) 薪酬和福利：一個有效的、合適的薪酬制度有助于吸引和保持有能力的員工。7) 職業(yè)發(fā)展：這能促使管理當(dāng)局對組織的人力資源采取一種長遠(yuǎn)的眼光，同時，也能提高組織吸收和保留高素質(zhì)人才的能力。四、績效評估方法績效評估方法，這是人力資源管理的重心所在?？冃гu估方法包括：書面描述法，關(guān)鍵事件法，評分表法，行為定位評分法（關(guān)鍵事件法和評分表法的綜合），多人比較法，目標(biāo)管理法，360度反饋法。書面描述法：考評者以書面形式描述一個員工的所長、所短、過去的績效和潛能，并提出建議。優(yōu)點是簡單易行，缺點是受到考評者文字表達(dá)的影響，難以真實反應(yīng)員工績效水平。關(guān)鍵事件法：是指考評者將注意力集中在那些區(qū)分有效和無效的工作績效的關(guān)鍵行為方面?？荚u者記錄下一些細(xì)小但是能說明員工所做的是特別有效或無效的事件。優(yōu)點是事例豐富，以行為為依托；缺點是耗時，無法量化。評分表法：列出一系列績效因素，考評者逐一針對表中的每一項，對員工進(jìn)行評分。優(yōu)點是提供定量數(shù)據(jù)，耗時較少；缺點是不能提供工作行為的詳細(xì)情況。行為定位評分法：這種方法綜合了關(guān)鍵事件法和評分表法的主要成分?？荚u者對某人從事的某些職務(wù)的具體行為事例進(jìn)行評分。優(yōu)點是側(cè)重具體和可衡量的工作行為；缺點是耗時，使用難度較大。多人比較法：是將一個員工的工作績效與一個或多個其他人作比較，這是一種相對的而不是絕對的衡量方法。該類方法最常用的三種形式：分組排序法、個體排序法和配對比較法。優(yōu)點是將員工和其他人比較，使得績效評估比較公平；缺點是員工數(shù)量大時，操作不便。目標(biāo)管理法：每個員工都確定若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，因此這些指標(biāo)的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。優(yōu)點是側(cè)重于目標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)向；缺點是耗時，且目標(biāo)的設(shè)定帶有一定的主觀性。360度反饋法：是利用上司、員工本人和其同事的反饋意見進(jìn)行績效評估。盡管這一方法是職業(yè)指導(dǎo)的一種有效方法，能幫助管理者認(rèn)清自己的長處和短處，但是將它用于對其報酬、提升或辭退的決策是不合適的。優(yōu)點是全面；缺點是耗時。五、人力資源管理中面臨的新問題（09簡述）隨著時代的發(fā)展而不同，當(dāng)前，人力資源管理面臨的問題主要是：勞動力多元化的管理（招聘、甄選、上崗培訓(xùn)），性騷擾，工作和生活平衡。（1） 勞動力多樣化的管理：① 招聘：要促進(jìn)員工隊伍的多樣性，要求管理者拓寬其招聘渠道。② 甄選：在開辟了應(yīng)聘者的廣泛來源以后，需要付諸努力確保甄選過程不存在歧視。③ 上崗引導(dǎo)和培訓(xùn)：可以針對員工構(gòu)成多樣性認(rèn)識問題，舉辦專題研討會。（2） 性騷擾是指一種不期望的帶有性色彩的行為，它會影響到一個人的就業(yè)。性騷擾可能發(fā)生在異性成員之間，也可能發(fā)生在同性成員之間。（3） 工作與生活的平衡。許多組織開始認(rèn)識到員工們在工作的時候并不能將他們的家庭和個人生活置之腦后。組織所聘用的員工都是有感情的，有工作以后的私人生活，面臨個人的各種問題和家庭的承諾。第十三章 變革與創(chuàng)新管理一、變革的兩種力量組織變革：是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計并實施之后，隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，對組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方，進(jìn)行調(diào)整和修正，甚至是對整個組織進(jìn)行重新架構(gòu)。變革是由外部和內(nèi)部兩種限制力量的共同作用引起的：①外部力量：法律和條例的出臺、技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)變動等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)式實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然致使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。②內(nèi)部力量：組織戰(zhàn)略的重新制定或修訂、新設(shè)備的引進(jìn)、員工的態(tài)度（工作不滿足感）、組織的勞動力隊伍的變化。管理者應(yīng)該成為變革推動者，并成為變革過程管理的負(fù)責(zé)人。變革推動者也可以是非管理者，比如內(nèi)部的職能專家或外部的咨詢?nèi)藛T等。二、變革過程的兩種觀點風(fēng)平浪靜觀：風(fēng)平浪靜觀認(rèn)為成功的變革是可以策劃的，它要求對現(xiàn)狀予以解凍，然后變革到一種新的狀態(tài)，并對新的變革予以再凍結(jié)，并使之保持長久?，F(xiàn)狀可以看作是一種平衡狀態(tài)。解凍可以理解為對所需變革的準(zhǔn)備。有三種解凍的方式：增強(qiáng)驅(qū)動力、減弱制約力和混合使用以上兩種方法。解凍一旦完成，就可以推行本身的變革。新的狀態(tài)需要加以再凍結(jié)，這樣才能保持一段相當(dāng)長的時間。解凍變革凍結(jié)，這樣的三步驟過程是將變革看成是對組織平衡過程的一種打破，打破之后，需要經(jīng)過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。急流險灘觀：風(fēng)平浪靜假設(shè)下的穩(wěn)定性和可預(yù)見性是不存在的。對現(xiàn)狀的打破不是偶然的，也不是暫時的、可以返回到平靜狀態(tài)的。當(dāng)今的管理者面臨不斷變化的環(huán)境和各種無序狀態(tài)，這使得當(dāng)前的管理者有許多都不能躲避急流險灘?，F(xiàn)實世界中，某些行業(yè)是比較穩(wěn)定的，某些行業(yè)是處于動態(tài)變化過程中的。管理者應(yīng)該考察實際的行業(yè)情況，選擇恰當(dāng)?shù)姆椒▉韺ψ兏镞M(jìn)行認(rèn)識和管理。三、管理變革的方法（07，08簡答）在對變革進(jìn)行管理時，首先就是要識別變革的內(nèi)容，然后對變革的阻力加以管理。變革的類型包括三種：結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員變革。結(jié)構(gòu)變革包括改變職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)化程度、職務(wù)再設(shè)計及其他結(jié)構(gòu)變量。技術(shù)變革包括工作開展的方式、所適用的方法和設(shè)備的改變等。人員變革則是員工的工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變。對變革的類型識別后，下一步就是分析變革的阻力。變革的阻力：不確定性、習(xí)慣、擔(dān)心個人的損失、顧慮變革不符合組織的利益。分析了阻力來源后，就可以采取適當(dāng)?shù)姆椒▉頊p少阻力，主要包括以下方法：1) 教育和溝通：與員工溝通，幫助他們了解變革緣由，通過個別會談、小組討論、或報告會等方式教育員工，這種方法的前提是變革阻力來自于不良的溝通或誤解，同時要求勞資雙方相互信任和依賴。2) 參與：通過吸收反對意見者參與決策，并且假定參與者能以其專長為決策做出有益的貢獻(xiàn)。參與能降低阻力、取得支持，同時提高變革決策的質(zhì)量。3) 促進(jìn)和支持：提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢、技能培訓(xùn)等。但這需要時間，且費用較大。4) 談判：以某種有價值的東西換取阻力的減少，在阻力來自少數(shù)有影響力的人物時是必要的措施，但潛在成本較高，并可能面臨其他變革反對者的勒索。5) 操縱和合作：操縱是將努力轉(zhuǎn)化到施加影響上，如有益扭曲某些事實，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實的謠言。合作是介于操縱和參與之間的一種形式。優(yōu)點是使用成本較低，也便于爭取反對派的支持，但是要注意被利用或欺騙。6) 挑選接受變革的員工：挑選公開交流經(jīng)驗、對變革持樂觀態(tài)度，愿意冒險且行為靈活的員工。7) 強(qiáng)制：直接使用威脅或強(qiáng)制手段。這種方法取得支持的花費低，也比較容易，但是可能不合法，即使合法強(qiáng)制也有暴力之嫌。四、創(chuàng)造與創(chuàng)新創(chuàng)造是指以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特聯(lián)系的能力。能激發(fā)創(chuàng)造力的組織，可以不斷的開發(fā)出做事的新方式。創(chuàng)新則是指形成創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或工作方法的過程。也即固有創(chuàng)新力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果。當(dāng)管理者說到要將組織變革成更富有創(chuàng)造性時，他們通常是指激發(fā)和培育創(chuàng)新。激發(fā)創(chuàng)新可以從以下三個因素入手：結(jié)構(gòu)因素，文化因素和人力資源因素。五、管理者如何減緩員工壓力（06論述）壓力是指一個人在面臨與其愿望密切相關(guān)的機(jī)會、限制或要求時的一種動態(tài)條件。壓力本質(zhì)上并不是不好的東西，有壓力未必就是壞事。壓力的根源：壓力的根源存在于與組織有關(guān)的因素及員工自己生活中衍生的個人因素。任何形式的變革都有造成壓力的可能，因為變革與機(jī)會、限制或要求相伴。壓力的癥狀分為三個類別：生理的、心理的和行為的。其中，生理癥狀與管理者的關(guān)聯(lián)度最低，心理和行為癥狀對管理者更為重要，因為這些直接影響到員工的工作狀況。減緩壓力：壓力并非都是不好的，并且從現(xiàn)實來說，壓力并不能完全從人的生活中根除，不論是在工作外還是工作中，管理者都應(yīng)該關(guān)注那些會導(dǎo)致不良行為的壓力。管理者可以通過控制某些組織因素而減少與組織有關(guān)的壓力：①從組織因素方面看：管理者應(yīng)甄選具有與職務(wù)相應(yīng)能力的員工，甄選過程中切合實際的工作介紹會減少員工對工作期望認(rèn)識的模糊產(chǎn)生的壓力。②從員工個人方面看：管理者可以考慮如下方法：員工咨詢可以使壓力得到減緩，另外也可以由組織出面舉辦各種健身活動，這些方法都能從一定程度上改善員工壓力。第十五章 群體和團(tuán)隊一、群體的發(fā)展階段（05名詞解釋）群體：兩個或兩個以上相互依賴，相互作用的個體，為實現(xiàn)特定目標(biāo)而結(jié)合在一起的集合體。群體可以是正式的，也可以是非正式的。群體的發(fā)展是一個動態(tài)過程，大多數(shù)群體都處于不斷變化的狀態(tài)下，研究表明，群體的發(fā)展經(jīng)過了以下五個階段：形成階段，震蕩階段，規(guī)范階段，執(zhí)行階段，解體階段。形成階段：該階段包括兩個部分，首先是人們加入群體，其次是界定群體的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)層等工作。震蕩階段：這一階段突顯內(nèi)部沖突，此時群體成員雖然表面上接受了群體的存在，但是卻抵制群體對個體的控制，并且在由誰控制群體的問題上發(fā)生沖突。規(guī)范階段：在該階段，群體關(guān)系得以發(fā)展，群體表現(xiàn)出了內(nèi)聚力。群體成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的群體認(rèn)同感。群體比較穩(wěn)固。執(zhí)行階段：此階段群體的結(jié)構(gòu)發(fā)揮著最大作用，并得到廣泛認(rèn)同，群體的主要精力從相互認(rèn)識和了解過渡到工作任務(wù)上。解體階段：此階段并不是所有群體都必須經(jīng)歷的，而是對一些臨時群體而言的，比如臨時委員會，特別行動小組等。二、群體決策的優(yōu)缺點（1）與個體決策相比，群體決策的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：①提供更全面完整的信息。在決策過程中群體帶來了各個方面的經(jīng)驗和觀點，這是單獨個體做不到的。②產(chǎn)生更多的備選方案。由于群體中信息更多也更全面，因而能夠比個體產(chǎn)生更多的備選方案，當(dāng)群體成員來自不同的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域時，這種優(yōu)勢尤其明顯。③增加解決方案的可接受性。很多決策是作出最終選擇之后失敗的，因為人們根本不接受這種解決方案，但是，群體成員不愿意攻擊或破壞在他們親自幫助下作出的決策。④增強(qiáng)合理性。群體決策的過程與民主化思想相一致，由群體作出的決策會被認(rèn)為比個人單方面作出的決策更合乎邏輯。 （2）當(dāng)然，群體決策也有其劣勢：①花費時間。在群體內(nèi)做任何決策時，都需要花費時間把群體組織在一起。其結(jié)果導(dǎo)致群體在確定解決方案時，總是要花更多的時間。②少數(shù)人控制局面。群體成員永遠(yuǎn)不可能絕對平等，他們在組織級別、過去經(jīng)驗、對問題的了解、對其他成員的影響力、言語表達(dá)技能等方面都有差異。這種差異制造了由一個或幾個人更多控制其他人的機(jī)會。③遵從壓力。群體成員為了達(dá)到表面上的統(tǒng)一一致而隱藏分歧意見或不受歡迎的觀點。群體的思維破壞了群體中嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實的思維風(fēng)格，并最終會傷害到?jīng)Q策的質(zhì)量。④責(zé)任不明。在個體決策中，誰來承擔(dān)責(zé)任顯而易見，但在群體決策中，任何群體成員的責(zé)任都被擴(kuò)散了。三、關(guān)于沖突的不同觀點（05簡述）沖突是指由于某種不一致或?qū)α顩r而使人們感到彼此不相融合的差異。多年來，在沖突領(lǐng)域逐漸發(fā)展出三種不同的觀點:1) 沖突的傳統(tǒng)觀點：這種觀點認(rèn)為必須避免沖突，因為它意味著在群體內(nèi)部出現(xiàn)了問題。2) 沖突的人際關(guān)系觀點：該觀點認(rèn)為沖突是一種自然而然出現(xiàn)的現(xiàn)象，任何群體都無法避免，但它未必一定是消極有害的，也可能成為一種潛在的有利于群體績效的積極推動力。3) 沖突的交互作用觀點：這一觀點是新近發(fā)展起來的，認(rèn)為沖突不僅可以成為群體中的一種積極推動力，而且有些沖突對群體的有效運作是絕對必要的。當(dāng)然，交互作用的觀點也不是說所有的沖突都是最好的，有一些沖突被認(rèn)為可以支持工作群體的目標(biāo)，提供群體的業(yè)績水平，這些是具有建設(shè)性特點的積極沖突。另一些沖突則會妨礙工作群體實現(xiàn)目標(biāo)，具有破壞性，稱為消極沖突。四、團(tuán)隊團(tuán)隊：成員通過他們的正面的協(xié)同效應(yīng)、個體的相互責(zé)任和互補的技能為實現(xiàn)一個具體的、共同的目標(biāo)而認(rèn)真工作。工作團(tuán)隊和工作群體。工作群體特點：強(qiáng)勢的、受到關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)者，個體責(zé)任，個體工作成果。工作團(tuán)隊特點：共同分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)