【導(dǎo)讀】面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，企業(yè)集團(tuán)化成為必然趨勢(shì)，在房地產(chǎn)行業(yè)中，通過兼并、收購(gòu)、重組等資本運(yùn)行方式組建企業(yè)集團(tuán)的行為不斷增多。司和35家大陸在港上市房地產(chǎn)公司。地產(chǎn)企業(yè)能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而目前隨著我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，我國(guó)房地。下，資金預(yù)算管理“虛”、結(jié)算管理“散”、監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”等問題仍然突出。對(duì)房地產(chǎn)集團(tuán)資金的管理是房地產(chǎn)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制最為重要的環(huán)節(jié)。是形成房地產(chǎn)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。的背景與意義，結(jié)合國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)，陳述本文的研究?jī)?nèi)容，方法及研究思路；風(fēng)險(xiǎn)控制；第五部分是本文的結(jié)論部分，指出本文的創(chuàng)新與不足。

　　

【正文】 的 建設(shè)資金，一部分來自自身積累，另一部分就需要經(jīng)過母公司的審批下?lián)芟聛恚蛔庸镜娜粘探?jīng)營(yíng)管理成本也來自自有資金和由母公司劃撥的開支。資金管理模式主要是由母公司主導(dǎo)，尤其是項(xiàng)目投資開發(fā)、融資方式等重大的決策，這樣有利于母公司對(duì)子公司的監(jiān)控控制和子公司資金的有效利用。 ③ 資金管理制度 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在長(zhǎng)期的資金管理過程中，建立了很多資金管理制度，如《財(cái)務(wù)檔案管理辦法》、《財(cái)務(wù)部崗位職責(zé)規(guī)范》、《財(cái)務(wù)檔案管理辦法》、《工程項(xiàng)目撥款管理流程》、《財(cái)務(wù)電算化管理辦法》、《下屬公司財(cái)務(wù)支出審批規(guī)定》、《下屬公司財(cái)務(wù)支 出審批規(guī)范》等，但這些制度主要集中在實(shí)際操作層面和職責(zé)規(guī)范。從企業(yè)集團(tuán)整體來看，資金管理制度缺乏規(guī)范性、前瞻性和全面性，不能跟上集團(tuán)高速發(fā)展的趨勢(shì)。 （ 2） WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理運(yùn)行機(jī)制 資金管理機(jī)制是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容和運(yùn)行保障，主要包括資金管理的決策、制約和激勵(lì)機(jī)制等。資金管理的決策采取程序化決策和非程序化決策相結(jié)合的方式，具體方式取決于決策問題的性質(zhì)。比如日常的現(xiàn)金收支、成本費(fèi)用開支、工程款撥付等一般性業(yè)務(wù)需要專人按照標(biāo)準(zhǔn)化的制度流程進(jìn)行，而一些涉及重大資金管理的事項(xiàng)如主要投融資項(xiàng)目則需要由職能 部門提出初步方案，再由決策層分析決策的非程序化決策。在資金管理的約束機(jī)制方面， WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)逐集團(tuán)總承包部 子公司 B 子公司 A 占用層 21 漸增加投入力量，增強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)控制、預(yù)算決算控制、業(yè)務(wù)流程規(guī)范控制等方面。但由于制度建設(shè)的不完善、風(fēng)險(xiǎn)控制的不到位等，在資金管理機(jī)制上的問題仍然比較突出。在資金管理激烈機(jī)制方面， WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用獎(jiǎng)懲結(jié)合的方式，但存在著獎(jiǎng)懲范圍模糊、不能得到員工認(rèn)可，制度往往流于表面，所以起不到預(yù)期的激勵(lì)效果。 （ 3） WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理運(yùn)行方式 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理主要涉及兩個(gè)方面：一是自營(yíng)資金，主要包括工程 項(xiàng)目建設(shè)資金、房屋租賃資金、商品房銷售資金、對(duì)外投資及其他資金等；二是財(cái)政工程資金，對(duì)該部分資金的管理主要是執(zhí)行政府基建資金管理辦法，因此集團(tuán)對(duì)財(cái)政工程資金的管控權(quán)限較小，對(duì)自營(yíng)資金的管控權(quán)限較大，本文主要研究對(duì)自營(yíng)資金的管理。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)是按照資金占用形態(tài)來確定對(duì)自營(yíng)資金管理方式的，對(duì)銀行存款、現(xiàn)金、其他貨幣資金在內(nèi)采用預(yù)算集中、統(tǒng)一監(jiān)控、集中調(diào)度的方式，而對(duì)存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等非貨幣資金則采用 “ 誰(shuí)占用，誰(shuí)管理 ” 的方式，規(guī)定一定的招標(biāo)考核，如現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款回收率等。 總之， WH 房地產(chǎn)企業(yè) 集團(tuán)擁有相對(duì)完整的組織體系和管理制度，主要采取集權(quán)為主，適當(dāng)分權(quán)的資金管理模式，將資金的管理分為決策、職能和占用三個(gè)清晰的層次，但在運(yùn)行實(shí)施方面還存在著與制度規(guī)范想背離的問題。 WH房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題 伴隨著中國(guó)房地產(chǎn)高速發(fā)展， WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)近年來的發(fā)展態(tài)勢(shì)也很迅猛，擴(kuò)張速度也比較快，但在財(cái)務(wù)管理特別是資金管理方面仍然存在著不少問題，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 資金管理體制 存在的 問題 先進(jìn)的資金管理體制可以起到事半功倍的效果，而有缺陷的體制則無法有效的管理資金， WH 房地產(chǎn)企 業(yè)集團(tuán)的資金管理體制問題主要總結(jié)以下幾點(diǎn)： 22 （ 1） 各部門職責(zé)不清 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在資金管理中仍然存在著各部門職責(zé)不清的問題，在資金的計(jì)劃使用中，在項(xiàng)目融資方面，財(cái)務(wù)部只考慮資金的籌集還款，經(jīng)營(yíng)部只考慮資金的需求；而在工程資金管理方面，財(cái)務(wù)部對(duì)項(xiàng)目的概算、預(yù)算及工程決算參與度較低，不利于對(duì)工程成本的有效監(jiān)督。 （ 2） 缺乏資金集中管理模式 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)由于沒有系統(tǒng)的資金集中管理模式，主要采用 “ 集中管理、適當(dāng)分權(quán) ” 的簡(jiǎn)單模式，因此在資金的計(jì)劃與控制，日常結(jié)算及調(diào)度等方面的管理相對(duì)不完善。 （ 3） 財(cái)務(wù) 部門資金管理的中心地位下降 財(cái)務(wù)部為資金管理的中心部門，其他部門配合其工作，但 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)期以來以經(jīng)營(yíng)部為核心部門，但由于經(jīng)營(yíng)部受專業(yè)限制，在較大程度上限制了資金的管理，因此財(cái)務(wù)部在資金計(jì)劃使用過程中，往往顯得比較被動(dòng)。 項(xiàng)目投融資 問題 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)主要從事房地產(chǎn)開發(fā)工作，對(duì) 投 融資依賴性比較強(qiáng)，因此對(duì)開發(fā)項(xiàng)目的融資管理對(duì) WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)起到關(guān)鍵的作用，但 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在項(xiàng)目 投 融資方面存在著一些問題： （ 1） 融資渠道不暢，融資方式單一 總體來看，我國(guó)房地產(chǎn)融資有很大的局限性，融資 渠道主要集中在信貸，方式單一， WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)同樣如此，項(xiàng)目資金主要來源于自有資金、承包商墊資和銀行貸款幾個(gè)方面，其中銀行貸款占總資金的 60%左右，融資渠道單一會(huì)造成 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在控制融資方面難以發(fā)揮。表 39 是 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán) 20212021 年的貸款構(gòu)成分析，從中可以看出， WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的銀行貸款在資金來源的占比有逐年下降趨勢(shì)，但仍保持在 60%左右，呈現(xiàn)融資渠道單一，過分依賴銀行貸款。 表 46 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)投資中銀行貸款資金結(jié)構(gòu)分析（單位 /萬元） 直接銀行貸款 2021 2021 2021 國(guó)內(nèi)貸款 2086 2951 3033 購(gòu)房貸款 3270 4375 4706 23 間接銀行貸款 0 0 0 自籌資金中銀行貸款 807 1236 1752 各項(xiàng)應(yīng)付款中銀行貸款 891 1350 1091 各項(xiàng)銀行貸款合計(jì) 6902 9912 11259 房地產(chǎn)投資資金合計(jì) 11109 15338 19334 銀行貸款占房地產(chǎn)投資比重 （ 2） 投資融資決策分析過于簡(jiǎn)單 能否對(duì)項(xiàng)目的投融資進(jìn)行科學(xué)的分析與決策是項(xiàng)目成果的關(guān)鍵， WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán) 由于受到土地資源的限制，往往只重視項(xiàng)目的儲(chǔ)備，而對(duì)項(xiàng)目的市場(chǎng)開發(fā)、現(xiàn)金流量、融資需求等方面的分析相對(duì)較少，全面性專業(yè)性不夠，不利于公司運(yùn)營(yíng)。 （ 3） 對(duì)項(xiàng)目融資的風(fēng)險(xiǎn)管理不到位 房地產(chǎn)行業(yè)屬于高風(fēng)險(xiǎn)、高盈利的行業(yè)，為了保證各項(xiàng)目的正常運(yùn)行，對(duì)項(xiàng)目融資的風(fēng)險(xiǎn)控制尤其重要。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在房地產(chǎn)項(xiàng)目融資過程中缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制措施，尤其是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與控制，現(xiàn)金流的監(jiān)控等。 （ 4） 資金的使用缺少有計(jì)劃的統(tǒng)籌安排 房地產(chǎn)開發(fā)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)資金的需求有所不同，需要對(duì)資金投入做出合理科學(xué)的安排。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在項(xiàng)目 資金的使用計(jì)劃上還做的不夠科學(xué)詳細(xì)，造成資金沉淀較多，資金占用成本相對(duì)較高。 資金管理方式 存在的 問題 （ 1） 相互之間交叉往來較多，資金管理水平不高 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)由于各投資項(xiàng)目有著較大的差異性，呈現(xiàn)各子公司資金分布不均的情況。集團(tuán)為了滿足各項(xiàng)目的階段性需求，會(huì)頻繁調(diào)配資金，形成集團(tuán)與項(xiàng)目，項(xiàng)目與項(xiàng)目之間交叉往來，互相占用的局面。這又會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)整體的資金管理水平下降 。 （ 2） 資金信息掌握不夠及時(shí)全面 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)不能做到實(shí)時(shí)監(jiān)控下屬企業(yè)現(xiàn)金流情況，所以無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)資金運(yùn)用過程中存在的違 規(guī)行為，增加整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而且缺乏相應(yīng)的資金管理監(jiān)督和溝通機(jī)制，只是通過財(cái)務(wù)軟件來了解下屬子公司的銀行賬24 戶和資金信息，如果下屬企業(yè)不及時(shí)更新現(xiàn)金日記賬，集團(tuán)就無法及時(shí)準(zhǔn)確地掌握相關(guān)情況，造成集團(tuán)在資金管理和調(diào)控中的被動(dòng)。 （ 3） 資金存放分散，未發(fā)揮集團(tuán)資金的整合優(yōu)勢(shì) 房地產(chǎn)行業(yè)受眾層次不一的性質(zhì)決定了不同的投資項(xiàng)目會(huì)開立多個(gè)銀行賬戶，每個(gè)項(xiàng)目一般都會(huì)有衍生基本戶、一般戶、按揭保證金戶、貸款戶等，每個(gè)賬戶多多少少會(huì)有留存資金，而據(jù) 2021 年統(tǒng)計(jì)，整個(gè) WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)大約有 250 個(gè)銀行賬戶，這些零散的資 金集聚起來是非常龐大的，但也造成了整體資金看似充裕，但在實(shí)際中能夠靈活提供給集團(tuán)作為應(yīng)急資金的流動(dòng)資金量卻非常有限，不能很好的發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，并且，這些存款只能得到利率極低的活期存款利息，資金的使用效率很低。 第 4 章 改善 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán) 的 資金管理 WH房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理的目標(biāo)與原則 為了解決 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理的各種問題，本章要研究 WH房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理的目標(biāo)、原則、內(nèi)容、方法、風(fēng)險(xiǎn)控制四個(gè)方面，引入適合 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀的現(xiàn)金池集中管理模式，并預(yù)測(cè) 現(xiàn)金池模式的實(shí)施效果。希望對(duì)我國(guó)同類房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的資金管理帶來一定的啟發(fā)。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理目標(biāo) 資金能否有效、均衡地流動(dòng)關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)與發(fā)展。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)以有效均衡的資金流動(dòng)作為資金管理的最終目標(biāo)。具體如下： （ 1） 宏觀把握。企業(yè)集團(tuán)要做到實(shí)時(shí)把握下屬子公司的全部資金狀況，從宏觀上收集提供準(zhǔn)確的資金信息，為集團(tuán)管理部的管理、決策層的決策提供第一手資料，同時(shí)也為下屬子公司制定更好的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，防范資金風(fēng)險(xiǎn)提供信息支持。 25 （ 2） 高效運(yùn)作。企業(yè)集團(tuán)要建立高 效的資金運(yùn)行機(jī)制和靈活的管理方式，依據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略從全局的高度來運(yùn)作資金，滿足集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的良好勢(shì)頭，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 ① 重點(diǎn)控制。在全面預(yù)算和審批基礎(chǔ)上，對(duì)資金進(jìn)行重點(diǎn)控制，特別是工程建設(shè)資金的重點(diǎn)控制，前移控制點(diǎn)，優(yōu)化審批程序，提高資金預(yù)算的可執(zhí)行性，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行情況的考核分析。 ② 有效利用。充分利用各種技術(shù)手段，將各子公司能夠使用的資金集中。企業(yè)集團(tuán)，理順集團(tuán)與項(xiàng)目以及項(xiàng)目與項(xiàng)目之間的資金往來關(guān)系，對(duì)各項(xiàng)目之間的資金盈缺合理調(diào)度，規(guī)范資金占用行為，減少 資金交叉占用情況。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理原則 為了建立 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部安全、有效、規(guī)范的資金管理機(jī)制，應(yīng)遵循以下的原則： ① 集中性原則。房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)在某些階段的資金短缺問題，再加集團(tuán)組織管理的多層次性和分散性，資金風(fēng)險(xiǎn)和資金占用成本的增大難以避免，集中性原則就是要保證集團(tuán)能夠迅速有效地控制集團(tuán)全部資金，使得這些分散著的大量閑置資金可以形成一股優(yōu)勢(shì)力量，優(yōu)化資金的運(yùn)作。 ② 協(xié)同性原則。協(xié)同性原則指的是不同產(chǎn)品之間要保持合理的資金配比；不同職能單位要保持合理的資金投入比；集團(tuán)各層 次之間保持合理的資金比例；集團(tuán)內(nèi)部各部門間要有相互融通調(diào)度資金的關(guān)系；保持合理的戰(zhàn)略資金與戰(zhàn)術(shù)資金配比。協(xié)同性原則強(qiáng)調(diào)集團(tuán)各要素之間配比合理、協(xié)調(diào)，每個(gè)要素的貢獻(xiàn)大小大都取決于與其他要素的配合支持程度。 ③ 權(quán)變性原則。需要根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和對(duì)手的情況及時(shí)作出調(diào)整，所以企業(yè)集團(tuán)的資金管理必須靈活，不能一成不變。 ④ 效益性原則。效益性原則是指企業(yè)集團(tuán)把盡可能多的資金投放在盈利性高的項(xiàng)目上，以期獲得盡量高的效益。效益性原則往往同及時(shí)性存在一定的矛盾，獲利性強(qiáng)的項(xiàng)目占用時(shí)間也往往較長(zhǎng)，變現(xiàn)能力較差，所以面臨的風(fēng)險(xiǎn)也 會(huì)較大。企業(yè)集團(tuán)為了對(duì)付像償債、支付款項(xiàng)、對(duì)外意外事件等及時(shí)性資金需求，必須留部分資金投放與風(fēng)險(xiǎn)小、流動(dòng)性強(qiáng)的項(xiàng)目上，然而這些項(xiàng)目獲利性往往較小。所26 以企業(yè)的資金可劃分為兩部分，一部分是永久性資金，用于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，長(zhǎng)期占用；另一部分可隨著業(yè)務(wù)對(duì)資金需求增減而變化，用于流動(dòng)性資金占用。 改善 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理 的對(duì)策 改革資金管理體制 隨著土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋限購(gòu)、個(gè)人按揭貸款等一系列房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策的出臺(tái)，中國(guó)房地產(chǎn)的環(huán)境發(fā)生著根本性的變化，房地產(chǎn)市場(chǎng)面臨著巨大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。房 地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)一般擁有眾多下屬公司、資金分散、賬戶復(fù)雜，現(xiàn)金池模式作為更先進(jìn)的管理模式，比結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司模式更適合房地產(chǎn)集團(tuán)化的發(fā)展需求，具體有兩大益處：一方面可以充分利用銀行在賬戶管理、網(wǎng)上銀行、投資咨詢、資金結(jié)算方面提供的專業(yè)服務(wù)，提高資金管理效率和使用效率；另一方面通過委托貸款可以規(guī)避總部對(duì)子公司資金不能收支兩條線管理的法律障礙，可以使子公司在現(xiàn)金池里存款是向母公司放開，收取利息；在現(xiàn)金池里透支是向母公司貸款， 支付利 息?，F(xiàn)金池使得銀行與企業(yè)集團(tuán)形成了緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系 ， 因此有必要建立完善的現(xiàn)金池模式 ，并結(jié)合全面監(jiān)控方式來改善 WH房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式。 （ 1） WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)金池模式實(shí)施條件 基于 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的現(xiàn)金池選擇，需要結(jié)合 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境，在原有理論基礎(chǔ)上加以優(yōu)化改進(jìn)，使該模型與 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)相匹配。 ① 轉(zhuǎn)換的成本 —效益因素 資金管理模式的轉(zhuǎn)換會(huì)帶來相應(yīng)的成本與收益，成本與收益的相對(duì)大小制約著模式的選擇與發(fā)展。當(dāng)前 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式比較混亂，對(duì)目前的管理模式依賴性并不強(qiáng)，因此轉(zhuǎn)換成本不會(huì)很高。 ② 體制環(huán)境 資 金管理 模式要與企業(yè)集團(tuán)所處的經(jīng)濟(jì)、法律、員工素質(zhì)、國(guó)家政策等客觀環(huán)境有關(guān)。為了規(guī)范我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)，規(guī)制房地產(chǎn)投資建設(shè)，我國(guó)出臺(tái)了比27 較多的房地產(chǎn)限制政策。因?yàn)楝F(xiàn)金池模式有利于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，有很多特有的優(yōu)點(diǎn)，在我國(guó)體制環(huán)境下是受到鼓勵(lì)的。 ③ 信息與控制技術(shù)環(huán)境 現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，信息化建設(shè)水平制約著資金集中管理模式的建立與完善，現(xiàn)金池模式要求企業(yè)集團(tuán)與銀行有著順暢先進(jìn)的信息輸送渠道，有著較高的企業(yè)財(cái)務(wù)信息化水平。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)還需要進(jìn)一步加強(qiáng)信息化水平，否則會(huì)制約現(xiàn)金池模式的實(shí)現(xiàn)。