【導讀】面對經(jīng)濟全球化和競爭國際化，企業(yè)集團化成為必然趨勢，在房地產(chǎn)行業(yè)中，通過兼并、收購、重組等資本運行方式組建企業(yè)集團的行為不斷增多。司和35家大陸在港上市房地產(chǎn)公司。地產(chǎn)企業(yè)能否正常運轉。而目前隨著我國房地產(chǎn)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，我國房地。下，資金預算管理“虛”、結算管理“散”、監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”等問題仍然突出。對房地產(chǎn)集團資金的管理是房地產(chǎn)內部風險控制最為重要的環(huán)節(jié)。是形成房地產(chǎn)集團核心競爭力的重要途徑。的背景與意義，結合國內外相關文獻，陳述本文的研究內容，方法及研究思路；風險控制；第五部分是本文的結論部分，指出本文的創(chuàng)新與不足。

　　

【正文】 的 建設資金，一部分來自自身積累，另一部分就需要經(jīng)過母公司的審批下?lián)芟聛?；子公司的日程?jīng)營管理成本也來自自有資金和由母公司劃撥的開支。資金管理模式主要是由母公司主導，尤其是項目投資開發(fā)、融資方式等重大的決策，這樣有利于母公司對子公司的監(jiān)控控制和子公司資金的有效利用。 ③ 資金管理制度 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團在長期的資金管理過程中，建立了很多資金管理制度，如《財務檔案管理辦法》、《財務部崗位職責規(guī)范》、《財務檔案管理辦法》、《工程項目撥款管理流程》、《財務電算化管理辦法》、《下屬公司財務支出審批規(guī)定》、《下屬公司財務支 出審批規(guī)范》等，但這些制度主要集中在實際操作層面和職責規(guī)范。從企業(yè)集團整體來看，資金管理制度缺乏規(guī)范性、前瞻性和全面性，不能跟上集團高速發(fā)展的趨勢。 （ 2） WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團資金管理運行機制 資金管理機制是財務管理的重要內容和運行保障，主要包括資金管理的決策、制約和激勵機制等。資金管理的決策采取程序化決策和非程序化決策相結合的方式，具體方式取決于決策問題的性質。比如日常的現(xiàn)金收支、成本費用開支、工程款撥付等一般性業(yè)務需要專人按照標準化的制度流程進行，而一些涉及重大資金管理的事項如主要投融資項目則需要由職能 部門提出初步方案，再由決策層分析決策的非程序化決策。在資金管理的約束機制方面， WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團逐集團總承包部 子公司 B 子公司 A 占用層 21 漸增加投入力量，增強內部審計控制、預算決算控制、業(yè)務流程規(guī)范控制等方面。但由于制度建設的不完善、風險控制的不到位等，在資金管理機制上的問題仍然比較突出。在資金管理激烈機制方面， WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團運用獎懲結合的方式，但存在著獎懲范圍模糊、不能得到員工認可，制度往往流于表面，所以起不到預期的激勵效果。 （ 3） WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團資金管理運行方式 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團資金管理主要涉及兩個方面：一是自營資金，主要包括工程 項目建設資金、房屋租賃資金、商品房銷售資金、對外投資及其他資金等；二是財政工程資金，對該部分資金的管理主要是執(zhí)行政府基建資金管理辦法，因此集團對財政工程資金的管控權限較小，對自營資金的管控權限較大，本文主要研究對自營資金的管理。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團是按照資金占用形態(tài)來確定對自營資金管理方式的，對銀行存款、現(xiàn)金、其他貨幣資金在內采用預算集中、統(tǒng)一監(jiān)控、集中調度的方式，而對存貨、應收賬款、固定資產(chǎn)等非貨幣資金則采用 “ 誰占用，誰管理 ” 的方式，規(guī)定一定的招標考核，如現(xiàn)金周轉率、應收賬款回收率等。 總之， WH 房地產(chǎn)企業(yè) 集團擁有相對完整的組織體系和管理制度，主要采取集權為主，適當分權的資金管理模式，將資金的管理分為決策、職能和占用三個清晰的層次，但在運行實施方面還存在著與制度規(guī)范想背離的問題。 WH房地產(chǎn)企業(yè)集團資金管理存在的問題 伴隨著中國房地產(chǎn)高速發(fā)展， WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團近年來的發(fā)展態(tài)勢也很迅猛，擴張速度也比較快，但在財務管理特別是資金管理方面仍然存在著不少問題，主要表現(xiàn)在以下三個方面： 資金管理體制 存在的 問題 先進的資金管理體制可以起到事半功倍的效果，而有缺陷的體制則無法有效的管理資金， WH 房地產(chǎn)企 業(yè)集團的資金管理體制問題主要總結以下幾點： 22 （ 1） 各部門職責不清 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團在資金管理中仍然存在著各部門職責不清的問題，在資金的計劃使用中，在項目融資方面，財務部只考慮資金的籌集還款，經(jīng)營部只考慮資金的需求；而在工程資金管理方面，財務部對項目的概算、預算及工程決算參與度較低，不利于對工程成本的有效監(jiān)督。 （ 2） 缺乏資金集中管理模式 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團由于沒有系統(tǒng)的資金集中管理模式，主要采用 “ 集中管理、適當分權 ” 的簡單模式，因此在資金的計劃與控制，日常結算及調度等方面的管理相對不完善。 （ 3） 財務 部門資金管理的中心地位下降 財務部為資金管理的中心部門，其他部門配合其工作，但 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團長期以來以經(jīng)營部為核心部門，但由于經(jīng)營部受專業(yè)限制，在較大程度上限制了資金的管理，因此財務部在資金計劃使用過程中，往往顯得比較被動。 項目投融資 問題 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團主要從事房地產(chǎn)開發(fā)工作，對 投 融資依賴性比較強，因此對開發(fā)項目的融資管理對 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團起到關鍵的作用，但 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團在項目 投 融資方面存在著一些問題： （ 1） 融資渠道不暢，融資方式單一 總體來看，我國房地產(chǎn)融資有很大的局限性，融資 渠道主要集中在信貸，方式單一， WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團同樣如此，項目資金主要來源于自有資金、承包商墊資和銀行貸款幾個方面，其中銀行貸款占總資金的 60%左右，融資渠道單一會造成 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團在控制融資方面難以發(fā)揮。表 39 是 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團 20212021 年的貸款構成分析，從中可以看出， WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團的銀行貸款在資金來源的占比有逐年下降趨勢，但仍保持在 60%左右，呈現(xiàn)融資渠道單一，過分依賴銀行貸款。 表 46 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團投資中銀行貸款資金結構分析（單位 /萬元） 直接銀行貸款 2021 2021 2021 國內貸款 2086 2951 3033 購房貸款 3270 4375 4706 23 間接銀行貸款 0 0 0 自籌資金中銀行貸款 807 1236 1752 各項應付款中銀行貸款 891 1350 1091 各項銀行貸款合計 6902 9912 11259 房地產(chǎn)投資資金合計 11109 15338 19334 銀行貸款占房地產(chǎn)投資比重 （ 2） 投資融資決策分析過于簡單 能否對項目的投融資進行科學的分析與決策是項目成果的關鍵， WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團 由于受到土地資源的限制，往往只重視項目的儲備，而對項目的市場開發(fā)、現(xiàn)金流量、融資需求等方面的分析相對較少，全面性專業(yè)性不夠，不利于公司運營。 （ 3） 對項目融資的風險管理不到位 房地產(chǎn)行業(yè)屬于高風險、高盈利的行業(yè)，為了保證各項目的正常運行，對項目融資的風險控制尤其重要。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團在房地產(chǎn)項目融資過程中缺乏風險控制措施，尤其是對風險的識別與控制，現(xiàn)金流的監(jiān)控等。 （ 4） 資金的使用缺少有計劃的統(tǒng)籌安排 房地產(chǎn)開發(fā)的每一個環(huán)節(jié)，對資金的需求有所不同，需要對資金投入做出合理科學的安排。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團在項目 資金的使用計劃上還做的不夠科學詳細，造成資金沉淀較多，資金占用成本相對較高。 資金管理方式 存在的 問題 （ 1） 相互之間交叉往來較多，資金管理水平不高 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團由于各投資項目有著較大的差異性，呈現(xiàn)各子公司資金分布不均的情況。集團為了滿足各項目的階段性需求，會頻繁調配資金，形成集團與項目，項目與項目之間交叉往來，互相占用的局面。這又會導致集團整體的資金管理水平下降 。 （ 2） 資金信息掌握不夠及時全面 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團不能做到實時監(jiān)控下屬企業(yè)現(xiàn)金流情況，所以無法及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)資金運用過程中存在的違 規(guī)行為，增加整個集團的財務風險。而且缺乏相應的資金管理監(jiān)督和溝通機制，只是通過財務軟件來了解下屬子公司的銀行賬24 戶和資金信息，如果下屬企業(yè)不及時更新現(xiàn)金日記賬，集團就無法及時準確地掌握相關情況，造成集團在資金管理和調控中的被動。 （ 3） 資金存放分散，未發(fā)揮集團資金的整合優(yōu)勢 房地產(chǎn)行業(yè)受眾層次不一的性質決定了不同的投資項目會開立多個銀行賬戶，每個項目一般都會有衍生基本戶、一般戶、按揭保證金戶、貸款戶等，每個賬戶多多少少會有留存資金，而據(jù) 2021 年統(tǒng)計，整個 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團大約有 250 個銀行賬戶，這些零散的資 金集聚起來是非常龐大的，但也造成了整體資金看似充裕，但在實際中能夠靈活提供給集團作為應急資金的流動資金量卻非常有限，不能很好的發(fā)揮集團優(yōu)勢，并且，這些存款只能得到利率極低的活期存款利息，資金的使用效率很低。 第 4 章 改善 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團 的 資金管理 WH房地產(chǎn)企業(yè)集團資金管理的目標與原則 為了解決 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團內部資金管理的各種問題，本章要研究 WH房地產(chǎn)企業(yè)集團內部資金管理的目標、原則、內容、方法、風險控制四個方面，引入適合 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團資金管理現(xiàn)狀的現(xiàn)金池集中管理模式，并預測 現(xiàn)金池模式的實施效果。希望對我國同類房地產(chǎn)企業(yè)集團的資金管理帶來一定的啟發(fā)。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團資金管理目標 資金能否有效、均衡地流動關系到企業(yè)集團的生產(chǎn)與發(fā)展。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團以有效均衡的資金流動作為資金管理的最終目標。具體如下： （ 1） 宏觀把握。企業(yè)集團要做到實時把握下屬子公司的全部資金狀況，從宏觀上收集提供準確的資金信息，為集團管理部的管理、決策層的決策提供第一手資料，同時也為下屬子公司制定更好的經(jīng)營計劃，防范資金風險提供信息支持。 25 （ 2） 高效運作。企業(yè)集團要建立高 效的資金運行機制和靈活的管理方式，依據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略從全局的高度來運作資金，滿足集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定增長的良好勢頭，增強企業(yè)集團的核心競爭力。 ① 重點控制。在全面預算和審批基礎上，對資金進行重點控制，特別是工程建設資金的重點控制，前移控制點，優(yōu)化審批程序，提高資金預算的可執(zhí)行性，強化預算執(zhí)行情況的考核分析。 ② 有效利用。充分利用各種技術手段，將各子公司能夠使用的資金集中。企業(yè)集團，理順集團與項目以及項目與項目之間的資金往來關系，對各項目之間的資金盈缺合理調度，規(guī)范資金占用行為，減少 資金交叉占用情況。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團資金管理原則 為了建立 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團內部安全、有效、規(guī)范的資金管理機制，應遵循以下的原則： ① 集中性原則。房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)在某些階段的資金短缺問題，再加集團組織管理的多層次性和分散性，資金風險和資金占用成本的增大難以避免，集中性原則就是要保證集團能夠迅速有效地控制集團全部資金，使得這些分散著的大量閑置資金可以形成一股優(yōu)勢力量，優(yōu)化資金的運作。 ② 協(xié)同性原則。協(xié)同性原則指的是不同產(chǎn)品之間要保持合理的資金配比；不同職能單位要保持合理的資金投入比；集團各層 次之間保持合理的資金比例；集團內部各部門間要有相互融通調度資金的關系；保持合理的戰(zhàn)略資金與戰(zhàn)術資金配比。協(xié)同性原則強調集團各要素之間配比合理、協(xié)調，每個要素的貢獻大小大都取決于與其他要素的配合支持程度。 ③ 權變性原則。需要根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和對手的情況及時作出調整，所以企業(yè)集團的資金管理必須靈活，不能一成不變。 ④ 效益性原則。效益性原則是指企業(yè)集團把盡可能多的資金投放在盈利性高的項目上，以期獲得盡量高的效益。效益性原則往往同及時性存在一定的矛盾，獲利性強的項目占用時間也往往較長，變現(xiàn)能力較差，所以面臨的風險也 會較大。企業(yè)集團為了對付像償債、支付款項、對外意外事件等及時性資金需求，必須留部分資金投放與風險小、流動性強的項目上，然而這些項目獲利性往往較小。所26 以企業(yè)的資金可劃分為兩部分，一部分是永久性資金，用于日常經(jīng)營活動，長期占用；另一部分可隨著業(yè)務對資金需求增減而變化，用于流動性資金占用。 改善 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團資金管理 的對策 改革資金管理體制 隨著土地供應、銀行信貸、房屋限購、個人按揭貸款等一系列房地產(chǎn)宏觀調控政策的出臺，中國房地產(chǎn)的環(huán)境發(fā)生著根本性的變化，房地產(chǎn)市場面臨著巨大的機遇與挑戰(zhàn)。房 地產(chǎn)企業(yè)集團一般擁有眾多下屬公司、資金分散、賬戶復雜，現(xiàn)金池模式作為更先進的管理模式，比結算中心和財務公司模式更適合房地產(chǎn)集團化的發(fā)展需求，具體有兩大益處：一方面可以充分利用銀行在賬戶管理、網(wǎng)上銀行、投資咨詢、資金結算方面提供的專業(yè)服務，提高資金管理效率和使用效率；另一方面通過委托貸款可以規(guī)避總部對子公司資金不能收支兩條線管理的法律障礙，可以使子公司在現(xiàn)金池里存款是向母公司放開，收取利息；在現(xiàn)金池里透支是向母公司貸款， 支付利 息?，F(xiàn)金池使得銀行與企業(yè)集團形成了緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系 ， 因此有必要建立完善的現(xiàn)金池模式 ，并結合全面監(jiān)控方式來改善 WH房地產(chǎn)企業(yè)集團的資金管理模式。 （ 1） WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團資金管理現(xiàn)金池模式實施條件 基于 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團資金管理模式的現(xiàn)金池選擇，需要結合 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團內外部環(huán)境，在原有理論基礎上加以優(yōu)化改進，使該模型與 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團相匹配。 ① 轉換的成本 —效益因素 資金管理模式的轉換會帶來相應的成本與收益，成本與收益的相對大小制約著模式的選擇與發(fā)展。當前 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團資金管理模式比較混亂，對目前的管理模式依賴性并不強，因此轉換成本不會很高。 ② 體制環(huán)境 資 金管理 模式要與企業(yè)集團所處的經(jīng)濟、法律、員工素質、國家政策等客觀環(huán)境有關。為了規(guī)范我國房地產(chǎn)企業(yè)集團，規(guī)制房地產(chǎn)投資建設，我國出臺了比27 較多的房地產(chǎn)限制政策。因為現(xiàn)金池模式有利于企業(yè)集團的財務管理，有很多特有的優(yōu)點，在我國體制環(huán)境下是受到鼓勵的。 ③ 信息與控制技術環(huán)境 現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，信息化建設水平制約著資金集中管理模式的建立與完善，現(xiàn)金池模式要求企業(yè)集團與銀行有著順暢先進的信息輸送渠道，有著較高的企業(yè)財務信息化水平。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團還需要進一步加強信息化水平，否則會制約現(xiàn)金池模式的實現(xiàn)。