【正文】 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)還需要進(jìn)一步加強(qiáng)信息化水平，否則會(huì)制約現(xiàn)金池模式的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)楝F(xiàn)金池模式有利于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，有很多特有的優(yōu)點(diǎn)，在我國(guó)體制環(huán)境下是受到鼓勵(lì)的。 ② 體制環(huán)境 資 金管理 模式要與企業(yè)集團(tuán)所處的經(jīng)濟(jì)、法律、員工素質(zhì)、國(guó)家政策等客觀環(huán)境有關(guān)。 ① 轉(zhuǎn)換的成本 —效益因素 資金管理模式的轉(zhuǎn)換會(huì)帶來相應(yīng)的成本與收益，成本與收益的相對(duì)大小制約著模式的選擇與發(fā)展?，F(xiàn)金池使得銀行與企業(yè)集團(tuán)形成了緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系 ， 因此有必要建立完善的現(xiàn)金池模式 ，并結(jié)合全面監(jiān)控方式來改善 WH房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式。 改善 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理 的對(duì)策 改革資金管理體制 隨著土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋限購(gòu)、個(gè)人按揭貸款等一系列房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策的出臺(tái)，中國(guó)房地產(chǎn)的環(huán)境發(fā)生著根本性的變化，房地產(chǎn)市場(chǎng)面臨著巨大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。企業(yè)集團(tuán)為了對(duì)付像償債、支付款項(xiàng)、對(duì)外意外事件等及時(shí)性資金需求，必須留部分資金投放與風(fēng)險(xiǎn)小、流動(dòng)性強(qiáng)的項(xiàng)目上，然而這些項(xiàng)目獲利性往往較小。效益性原則是指企業(yè)集團(tuán)把盡可能多的資金投放在盈利性高的項(xiàng)目上，以期獲得盡量高的效益。需要根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和對(duì)手的情況及時(shí)作出調(diào)整，所以企業(yè)集團(tuán)的資金管理必須靈活，不能一成不變。協(xié)同性原則強(qiáng)調(diào)集團(tuán)各要素之間配比合理、協(xié)調(diào)，每個(gè)要素的貢獻(xiàn)大小大都取決于與其他要素的配合支持程度。 ② 協(xié)同性原則。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理原則 為了建立 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部安全、有效、規(guī)范的資金管理機(jī)制，應(yīng)遵循以下的原則： ① 集中性原則。充分利用各種技術(shù)手段，將各子公司能夠使用的資金集中。在全面預(yù)算和審批基礎(chǔ)上，對(duì)資金進(jìn)行重點(diǎn)控制，特別是工程建設(shè)資金的重點(diǎn)控制，前移控制點(diǎn)，優(yōu)化審批程序，提高資金預(yù)算的可執(zhí)行性，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行情況的考核分析。企業(yè)集團(tuán)要建立高 效的資金運(yùn)行機(jī)制和靈活的管理方式，依據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略從全局的高度來運(yùn)作資金，滿足集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的良好勢(shì)頭，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)集團(tuán)要做到實(shí)時(shí)把握下屬子公司的全部資金狀況，從宏觀上收集提供準(zhǔn)確的資金信息，為集團(tuán)管理部的管理、決策層的決策提供第一手資料，同時(shí)也為下屬子公司制定更好的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，防范資金風(fēng)險(xiǎn)提供信息支持。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)以有效均衡的資金流動(dòng)作為資金管理的最終目標(biāo)。希望對(duì)我國(guó)同類房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的資金管理帶來一定的啟發(fā)。 （ 3） 資金存放分散，未發(fā)揮集團(tuán)資金的整合優(yōu)勢(shì) 房地產(chǎn)行業(yè)受眾層次不一的性質(zhì)決定了不同的投資項(xiàng)目會(huì)開立多個(gè)銀行賬戶，每個(gè)項(xiàng)目一般都會(huì)有衍生基本戶、一般戶、按揭保證金戶、貸款戶等，每個(gè)賬戶多多少少會(huì)有留存資金，而據(jù) 2021 年統(tǒng)計(jì)，整個(gè) WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)大約有 250 個(gè)銀行賬戶，這些零散的資 金集聚起來是非常龐大的，但也造成了整體資金看似充裕，但在實(shí)際中能夠靈活提供給集團(tuán)作為應(yīng)急資金的流動(dòng)資金量卻非常有限，不能很好的發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，并且，這些存款只能得到利率極低的活期存款利息，資金的使用效率很低。 （ 2） 資金信息掌握不夠及時(shí)全面 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)不能做到實(shí)時(shí)監(jiān)控下屬企業(yè)現(xiàn)金流情況，所以無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)資金運(yùn)用過程中存在的違 規(guī)行為，增加整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)為了滿足各項(xiàng)目的階段性需求，會(huì)頻繁調(diào)配資金，形成集團(tuán)與項(xiàng)目，項(xiàng)目與項(xiàng)目之間交叉往來，互相占用的局面。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在項(xiàng)目 資金的使用計(jì)劃上還做的不夠科學(xué)詳細(xì)，造成資金沉淀較多，資金占用成本相對(duì)較高。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在房地產(chǎn)項(xiàng)目融資過程中缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制措施，尤其是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與控制，現(xiàn)金流的監(jiān)控等。 表 46 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)投資中銀行貸款資金結(jié)構(gòu)分析（單位 /萬元） 直接銀行貸款 2021 2021 2021 國(guó)內(nèi)貸款 2086 2951 3033 購(gòu)房貸款 3270 4375 4706 23 間接銀行貸款 0 0 0 自籌資金中銀行貸款 807 1236 1752 各項(xiàng)應(yīng)付款中銀行貸款 891 1350 1091 各項(xiàng)銀行貸款合計(jì) 6902 9912 11259 房地產(chǎn)投資資金合計(jì) 11109 15338 19334 銀行貸款占房地產(chǎn)投資比重 （ 2） 投資融資決策分析過于簡(jiǎn)單 能否對(duì)項(xiàng)目的投融資進(jìn)行科學(xué)的分析與決策是項(xiàng)目成果的關(guān)鍵， WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán) 由于受到土地資源的限制，往往只重視項(xiàng)目的儲(chǔ)備，而對(duì)項(xiàng)目的市場(chǎng)開發(fā)、現(xiàn)金流量、融資需求等方面的分析相對(duì)較少，全面性專業(yè)性不夠，不利于公司運(yùn)營(yíng)。 項(xiàng)目投融資 問題 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)主要從事房地產(chǎn)開發(fā)工作，對(duì) 投 融資依賴性比較強(qiáng)，因此對(duì)開發(fā)項(xiàng)目的融資管理對(duì) WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)起到關(guān)鍵的作用，但 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在項(xiàng)目 投 融資方面存在著一些問題： （ 1） 融資渠道不暢，融資方式單一 總體來看，我國(guó)房地產(chǎn)融資有很大的局限性，融資 渠道主要集中在信貸，方式單一， WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)同樣如此，項(xiàng)目資金主要來源于自有資金、承包商墊資和銀行貸款幾個(gè)方面，其中銀行貸款占總資金的 60%左右，融資渠道單一會(huì)造成 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在控制融資方面難以發(fā)揮。 （ 2） 缺乏資金集中管理模式 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)由于沒有系統(tǒng)的資金集中管理模式，主要采用 “ 集中管理、適當(dāng)分權(quán) ” 的簡(jiǎn)單模式，因此在資金的計(jì)劃與控制，日常結(jié)算及調(diào)度等方面的管理相對(duì)不完善。 總之， WH 房地產(chǎn)企業(yè) 集團(tuán)擁有相對(duì)完整的組織體系和管理制度，主要采取集權(quán)為主，適當(dāng)分權(quán)的資金管理模式，將資金的管理分為決策、職能和占用三個(gè)清晰的層次，但在運(yùn)行實(shí)施方面還存在著與制度規(guī)范想背離的問題。 （ 3） WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理運(yùn)行方式 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理主要涉及兩個(gè)方面：一是自營(yíng)資金，主要包括工程 項(xiàng)目建設(shè)資金、房屋租賃資金、商品房銷售資金、對(duì)外投資及其他資金等；二是財(cái)政工程資金，對(duì)該部分資金的管理主要是執(zhí)行政府基建資金管理辦法，因此集團(tuán)對(duì)財(cái)政工程資金的管控權(quán)限較小，對(duì)自營(yíng)資金的管控權(quán)限較大，本文主要研究對(duì)自營(yíng)資金的管理。但由于制度建設(shè)的不完善、風(fēng)險(xiǎn)控制的不到位等，在資金管理機(jī)制上的問題仍然比較突出。比如日常的現(xiàn)金收支、成本費(fèi)用開支、工程款撥付等一般性業(yè)務(wù)需要專人按照標(biāo)準(zhǔn)化的制度流程進(jìn)行，而一些涉及重大資金管理的事項(xiàng)如主要投融資項(xiàng)目則需要由職能 部門提出初步方案，再由決策層分析決策的非程序化決策。 （ 2） WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理運(yùn)行機(jī)制 資金管理機(jī)制是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容和運(yùn)行保障，主要包括資金管理的決策、制約和激勵(lì)機(jī)制等。 ③ 資金管理制度 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在長(zhǎng)期的資金管理過程中，建立了很多資金管理制度，如《財(cái)務(wù)檔案管理辦法》、《財(cái)務(wù)部崗位職責(zé)規(guī)范》、《財(cái)務(wù)檔案管理辦法》、《工程項(xiàng)目撥款管理流程》、《財(cái)務(wù)電算化管理辦法》、《下屬公司財(cái)務(wù)支出審批規(guī)定》、《下屬公司財(cái)務(wù)支 出審批規(guī)范》等，但這些制度主要集中在實(shí)際操作層面和職責(zé)規(guī)范。子公司工程項(xiàng)目需要的 建設(shè)資金，一部分來自自身積累，另一部分就需要經(jīng)過母公司的審批下?lián)芟聛?；子公司的日程?jīng)營(yíng)管理成本也來自自有資金和由母公司劃撥的開支。 子公司在母公司的統(tǒng)籌安排下，根據(jù)資金的類別采取相應(yīng)的資金管理辦法，大體實(shí)行 “ 收支兩條線 ” 的管理辦法。圖 33和圖 32 是具體的資金管理組織體系。而資金占用與使用層的職能需要滿足兩方面要求：一是對(duì)其占用的實(shí)物形態(tài)的資產(chǎn)進(jìn)行有效管理，二是按照企業(yè)集團(tuán)的要求控制成本費(fèi)用的支出。職能層是資金管理的具體執(zhí)行者，是企業(yè)集團(tuán)的職能部門。 19 圖 32 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)資金管理體制 ① 資金管理組織 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的資金管理組織可以分為三層：決策層、職能層、資金占用與使用層。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的資金管理體制可以看成由上下兩個(gè)層次的資金管理體制 構(gòu)成：集團(tuán)總公司的資金管理體制和下屬各成員企業(yè)或子公司的資金管理體制。 WH 房地產(chǎn) 企業(yè) 集團(tuán) 的 資金管理 狀況 資金管理體系是一個(gè)龐大而復(fù)雜的管理體系，包括資金管理的目標(biāo)與任務(wù)，資金管理的原則與內(nèi)容，資金管理的機(jī)制 、 方式，資金管理的體制等幾個(gè)部分組成，各部分有密切的關(guān)聯(lián)性，有機(jī)組成一個(gè)以資金管理目標(biāo)為導(dǎo)向的，以資金管理原則為指導(dǎo)的，以資金管理內(nèi)容為對(duì)象的，以資金管理方式為手段的，資金管理體制和機(jī)制為框架的資金管理有機(jī)整體。存貨周轉(zhuǎn)與應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)情況對(duì)資金回籠產(chǎn)生較大的壓力，這是在資金管理中需要格外注意的。籌資方 面，主要靠長(zhǎng)期資本來維持長(zhǎng)期資金占用，財(cái)務(wù)不夠穩(wěn)健。 表 34 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)指標(biāo)表 項(xiàng)目 2021 2021 2021 資產(chǎn)負(fù)債率 ％ ％ ％ 流 動(dòng)負(fù)債 /總負(fù)債 ％ ％ ％ 非流動(dòng)負(fù)債 /總負(fù)債 ％ ％ ％ 長(zhǎng)期資金來源 /長(zhǎng)期資金占用 ％ ％ ％ 資料來源： WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán) 20212021 年財(cái)務(wù)報(bào)告 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率保持在 80％左右，偏高，且有逐年上升趨勢(shì)，主要是由于融資模式較為單一，以銀行貸款為主，因此財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大，對(duì)融資規(guī)模擴(kuò)大有一定影響，資金鏈的保障存在風(fēng)險(xiǎn)。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在整體上呈現(xiàn)上升的趨勢(shì)，現(xiàn)金流逐漸放大。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如圖 31. 圖 31 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán) （政工部） 人力資源部 監(jiān)察審計(jì)部 群工部 董事會(huì)秘書處 財(cái)務(wù)資金部 總工辦 資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部 土地事務(wù)部 材料設(shè)備部 策劃部 工程一部 成本合約部 工程二部 綜合管理部 16 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況 對(duì) WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)近年來財(cái)務(wù)情況的分析研究，并與標(biāo)桿企業(yè)萬科進(jìn)行比較，尤其是對(duì)資本結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況和現(xiàn)金流情況進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn) WH房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在 資金 管理水平上與萬科存在較大差距，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大，各項(xiàng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率表現(xiàn)也不佳，因此，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率對(duì)改善 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)現(xiàn)狀非常重要。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)下屬的子公司有武漢房地產(chǎn)企業(yè)控股有限公司、武漢市保障性住房投資建設(shè)有限公司、武漢房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)股份有限公司、武漢統(tǒng)建城市開發(fā)有限責(zé)任公司、武漢城開房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、武漢中鄂聯(lián)房地產(chǎn)股份有限公司、武漢恒達(dá)房屋開發(fā) 裝飾工程有限公司、武漢市土地整理儲(chǔ)備中心城市發(fā)展分中心、武漢琴臺(tái)文化藝術(shù)中心經(jīng)營(yíng)管理有限公司、武漢城開新興建材有限責(zé)任公司、 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)東方物業(yè)管理有限公司、武漢建開工程總承包有限責(zé)任公司、武漢時(shí)代建筑設(shè)計(jì)有限公司、武漢城開基礎(chǔ)工程有限公司、武漢鴻誠(chéng)工程咨詢管理有限責(zé)任公司、武漢三角湖度假康樂有限公司、武漢雙聯(lián)創(chuàng)和置業(yè)有限公司、武漢市城鄉(xiāng)統(tǒng)籌示范區(qū)投資開發(fā)有限公司共 12 個(gè)。 WH 房地產(chǎn)企業(yè) 集團(tuán)自成立以來，先后建成琴臺(tái)文化藝術(shù)中心（包括琴臺(tái)大劇院、音樂廳、月湖公園）、辛亥革命博物館、中山艦博物館、首義文化園等系列精品工程及二環(huán)線漢口段、武漢大道漢口段、白沙洲大道快速通道、沙湖大橋、15 東沙湖連通工程等城市重大市政基礎(chǔ)設(shè)施；先后建設(shè)了大江園、玉橋新都、漢口花園、同鑫花園、錦繡江南、同安家園等數(shù)十個(gè)大中型居住區(qū)；同時(shí)還承擔(dān)了約450 萬平方米的保障性住房建設(shè)任務(wù)，涵蓋經(jīng)濟(jì)適用房、廉租房、公租房、棚戶區(qū)改造、雙限房等各種保障性住房類型，其中，青山棚戶區(qū)改造工程、 80 萬噸乙烯還建房項(xiàng)目成為武漢市保障性住房建 設(shè)的標(biāo)桿。 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán) 情況簡(jiǎn)介 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)簡(jiǎn)介 WH 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)成立于 2021 年 6 月，是經(jīng)武漢市委、市政府批準(zhǔn)，由原統(tǒng)建集團(tuán)、城開集團(tuán)）合并成立的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)。一大批優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)成熟壯大，也吸引了一些急功近利的 然而 企業(yè)集團(tuán)的投資加入，很多新入企業(yè)在資金管理方面都存在很多的問題，表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算管理薄弱，資金管理散亂，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)薄弱以及管理手段落后，效率低下等問題。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的幾種方式對(duì)比見下表。與財(cái)務(wù)公司或集團(tuán)公司相比，引進(jìn)現(xiàn)金池至少有兩大好處 :一是可以更好的得到銀行提供的資金結(jié)算、電子銀行和投融資服務(wù)、賬戶報(bào)告等越來越多的專業(yè)服務(wù)；二是可以通過 “ 多對(duì)一 ” 、 “ 一對(duì)多 ” 、 “ 多對(duì)多 ” 等委托貸款形式，順利規(guī)避法律障礙。 各種資金管理模式比較 我國(guó)的大型房地 產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在資金管理中通常采用設(shè)立內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、統(tǒng)收統(tǒng)支、財(cái)務(wù)公司等方式，以財(cái)務(wù)公司和結(jié)算中心居多。 ③ 有效的進(jìn)行集團(tuán)集中理財(cái)，提升資金效益和企業(yè)管理水平 企業(yè)集團(tuán)總部通過現(xiàn)金池模式的資金管理，可以及時(shí)了解各成員企業(yè)賬戶現(xiàn)金流量的情況，加強(qiáng)管理，將集團(tuán)空余的資金集中起來，與銀行簽訂協(xié)定存款業(yè)務(wù)或進(jìn)行投資活動(dòng)。 ② 要改善企業(yè)集團(tuán)資金的流動(dòng)性 要更好的管控過剩的流動(dòng)性；要嚴(yán)格按照預(yù)算控制資金流動(dòng)的方向和時(shí)間，企業(yè)集團(tuán)總部制定完善的資金管理制度，提高資金籌劃、配置和投資決策能力?，F(xiàn)金池被認(rèn)為是目前最有效率的現(xiàn)金管理方式