【正文】 因此，只有建立一套適合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的資金管理方法，做到優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)、拓寬籌資渠道、盤活沉淀資金，才能使企業(yè) 集團(tuán) 在日趨激烈的競爭中立于不敗之地 。在企業(yè) 集團(tuán) 的財務(wù)活動中，資金始終是一項值得高度重視的、高流動性的資產(chǎn) ，因此資金管理是企業(yè) 集團(tuán) 財務(wù)管理的核心內(nèi)容。 13 結(jié)論 當(dāng)前，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式由粗放型逐步轉(zhuǎn)向集約型。 同時通過盤活閑置資金 ， 集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)間的融資變得更加簡單 ， 省去了不必要的繁瑣手續(xù) ； 減少了外部融資數(shù)量 ， 降低了到外部融資費(fèi)用 ， 節(jié)省了融資成本 。 通過資金余缺的調(diào)劑和配 12 置 ， 可以優(yōu)化集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu) ， 增強(qiáng)集團(tuán)公司的融資和償債能力 。無論什么樣的集團(tuán)公司都必須根據(jù)自己的實際情況 , 采用最適合自己的資金管理模式 , 同時 , 隨著外部市場和宏觀經(jīng)濟(jì)的不斷變化 , 以及企業(yè)自身發(fā)展的需要 , 企業(yè)應(yīng)及時調(diào)整自己的資金管理模式 , 不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題 , 使其適應(yīng)管理變化的需要 , 在經(jīng)營管理過程中發(fā)揮其最大的功效。 此外 ，需實行責(zé)任人委派制 ， 即在各下屬單位設(shè)置專門職位 ， 由集團(tuán)統(tǒng)一派駐資金管理員 ， 直接對總部負(fù)責(zé) ， 及時匯集各分公司 、 子公司財務(wù)信息 ， 保證總部對下屬企業(yè)管理的及時性 、 有效性 。 六、 合理設(shè)置組織結(jié)構(gòu) ， 實行人員委派制 。（ 2）引入風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，橫向針對資金在投資、融資、日常經(jīng)營等業(yè)務(wù)中的風(fēng)險，縱向針對資金信息的反映、預(yù)測、決策和控制等流程中的風(fēng)險。（ 1）在資金集中管理上引 入銀行信貸管理機(jī)制，建立健全信貸風(fēng)險制度，防范信貸風(fēng)險，確保資金安全。 五 、 引入內(nèi)部市場化機(jī)制 。企業(yè)集團(tuán)要不斷地推進(jìn)集團(tuán)的信息化建設(shè)，提高集團(tuán)的硬件水平，建立完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制，從 而在戰(zhàn)略上 11 實行集中監(jiān)控，不僅要整合企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)資源，也要整合物質(zhì)資源。既要發(fā)揮集團(tuán)核心企業(yè)戰(zhàn)略決策、協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動各二級成員單位的積極性及創(chuàng)新意識。集權(quán)程度過高，不利于二級單位的積極性，資金上依賴集團(tuán)公司，影響資金的周轉(zhuǎn)速度；集權(quán)程度過低容易產(chǎn)生資金分散、使用效率低等問題。 三 、 處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系 。（ 3） 建立資金管理決策支持系統(tǒng) ， 為集團(tuán)資金集中管理提供基本的風(fēng)險管理 、 風(fēng)險監(jiān)控和資金管理決策平臺 。 在 ERP 環(huán)境下 ， 需要對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理流程進(jìn)行重組 ， 為便于集團(tuán)管理者更好的通過使用系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)挖掘工具 ， 提取集中資金過程中形成的大量實際資金數(shù)據(jù) ， 了解集團(tuán)目前的資金管理現(xiàn)狀 ， 相應(yīng)的管理流程需要涉及四個模塊 ：（ 1） 建立資金預(yù)算管理系統(tǒng) ， 將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化 ， 實現(xiàn)接收匯總資金預(yù)算 、 用預(yù)算數(shù)據(jù)控制結(jié)算執(zhí)行 、 用預(yù)算數(shù)據(jù)推動資金的撥付 、 用預(yù)算執(zhí)行的 分析改進(jìn)資金管理 ， 這是企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進(jìn)行的重要保證 。 ERP 是管理思想 、 管理技術(shù)和管理方法的有效載體 ， 借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù) ， 對整個集團(tuán)的資源進(jìn)行整合 ， 為集團(tuán)資金集中管理 提供有力保障和基礎(chǔ)平臺 。 隨著 IT 技術(shù)的發(fā)展 ，眾多的財務(wù)管理軟件已被開發(fā)出來 ， 并運(yùn)用到實務(wù)操作中 。 10 二、 優(yōu)化集中管理流程 ， 提高管理效率 。跨平臺資金管理模式是一種全新的資金集中管理模式，它以現(xiàn)代化的通訊技術(shù)和信息時代的軟件技術(shù)為技術(shù)保障，將先進(jìn)的跨平臺集中化管理進(jìn)行系統(tǒng)化和模擬化，其主導(dǎo)思想是實現(xiàn)跨企業(yè)與銀行間的資金頭寸平臺、實現(xiàn)跨企業(yè)若干開戶銀行間的數(shù)據(jù)平臺、實現(xiàn)跨集團(tuán)各成 員企業(yè)的地域平臺、跨集團(tuán)各部門間的業(yè)務(wù)平臺。 三 、 企業(yè)集團(tuán)實行 資金 集中 管理 存在問題 的解決 對策 企業(yè)集團(tuán)資金管理是一項十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在我國企業(yè)集團(tuán)的快速擴(kuò)張過程中各種矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于集團(tuán)公司高效發(fā)展的資金管理體系 是每個集團(tuán)企業(yè)面臨的課題。 第六，風(fēng)險意識不足。 由于集團(tuán)成員單位多 , 所處的地域、行業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)各不相同 , 面對不同的理財環(huán)境 ,因而對資金管理存在不同的需求 , 因此不能搞一刀切。最后，由于缺乏資金的集中管理，無法集團(tuán)的內(nèi)部資金集中于優(yōu)勢領(lǐng)域，大大降低了資金的使用效率。 首先，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一些成員單位賬戶存有大量的閑置資金，集團(tuán)缺乏有效地控制方 法進(jìn)行控制，體外資金循環(huán)現(xiàn)象無法避免。只有運(yùn)用信息技術(shù)，實現(xiàn)遠(yuǎn)程的集中式管理和在 9 線動態(tài)管理才能達(dá)到。 由于我國的企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化程度較低，難以對成員企業(yè)實現(xiàn)資金賬戶的實時監(jiān)督和控制，空間和時間的限制使得企業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)、同一企業(yè)內(nèi)部的各個部門掌握著不同的信息，并且總賬、分賬之間對賬也不及時，存在一個個信息“ 孤島”。企業(yè)集團(tuán)的資金管理在廣度和深度上都沒有達(dá)到真正的集中，對資金的 狀態(tài)仍缺乏實時的掌握，資金信息不能共享。從集中程度看，我國企業(yè)集團(tuán)只是在全資企業(yè)和控股公司按季度或年度將利潤、紅利和所提折舊集中上繳。這些模式只能實現(xiàn)一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍無法解決信息不對稱問題，企業(yè)集團(tuán)仍然無法實時掌握分布各家銀行的成員企業(yè)的資金 使用狀況和資金頭寸信息，資金劃轉(zhuǎn)依舊是粗放式資金管理的做法，各賬戶銀行信息獨(dú)立，不能在同一系統(tǒng)統(tǒng)一管理，資金監(jiān)督和控制仍然發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。我國現(xiàn)行的企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式主要有企業(yè)集團(tuán)核算中心、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行和企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司三種。 隨著