【正文】 只有建立健全 了資金管理風險控制規(guī)范，才能保證資金鏈的連續(xù)和健康，穩(wěn)定項目融資來源， 保證項目投資正常進行，資金風險控制環(huán)節(jié)是東港內(nèi)部資 金管理程序的關鍵節(jié) 點。當前，企業(yè)外部來自于政府、上下游等的不確定因素 日益增多，房地產(chǎn)這個高風險行業(yè)尤甚，因此東港集團必須以資金鏈風險管理部 門為依托，全方位開展調研，并加強現(xiàn)金流監(jiān)控，提高各個環(huán)節(jié)資金運作的對接 效率，預防因資金短缺而引發(fā)的資金鏈斷裂風險。開展 科學、合理的財務預算等，以降低各種決策不當導致資金短缺風險。 發(fā)展和健全資金管理信息技術系統(tǒng)。 在此提出東港集團仍需要不斷努力改進和完善的資金風險防范控制方式，主 要包 括 : 從優(yōu)化內(nèi)部管理入手，努力建立健全有效的財務控制體系。 決策程序中的非程序化風險控制方式。 東港集團目前采取的資金風險控制措施主要有 : 基于財務管理制度的風險控 制體系?，F(xiàn)金池資金管理模式的 實施背景需要強大的信息技術做支撐，需要建立集團以及下屬子公司與銀行系統(tǒng) 之間的信息化聯(lián)系，對集團財務系統(tǒng)的信息化水平提高有重要的推動作用。通過銀行委托貸款 的方式，降低了集團整體的稅負和涉稅風險，降低集團整體財務費用水平。 (2)優(yōu)化內(nèi)部往來關系，提高資金透明度，降低集團整體財務成本。預計現(xiàn)金池資 金集中管理模式的優(yōu)化能達到以下效果 : (l)通過集團“現(xiàn)金池”，盤活集團資金，提高資金利用率，同時降低資金 風險。但與東港集團目前的資金管理模式相比已 經(jīng)有相當大的改進。對各子公司而言，免去了與銀行打交道的麻煩，減少了集團 財務內(nèi) 部活期存款賬戶資金，使賬戶設置更合理，賬務更清晰。同時，為了支持子公司日常的支付需求，還會根據(jù)集 團總公司對各子公司賬戶的透支限額管理發(fā)布各子公司賬戶日間透支額度。若子公司賬 戶透支的，由集團總賬戶下?lián)苜Y金補足透支，可理解為集團公司向子公司歸還委 托貸款，此 種貸款有利息產(chǎn)生，可根據(jù)約定，結算一定期間內(nèi)的委托貸款利息， 并通過商業(yè)銀行進行總賬戶和子公司賬戶間的利息劃撥。 ③日終，集團公司總部與銀行對所有賬戶進行統(tǒng)一清算。通過統(tǒng)一 上收各子公司賬戶資金頭寸，并集中到集團總部開設的現(xiàn)金池賬戶，集團總部以 現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向銀行申請獲得的 授信額度為保證，約定各子公司的日間 透支額度。支出賬戶用于采購支出、 工資薪金支付和稅金支付等。企業(yè)集團的 資金在開立的內(nèi)外部兩級賬戶之間，由簽訂協(xié)議的商業(yè)銀行根 據(jù)結算需要或約定對資金進行上收和下?lián)?。其中外部賬戶包括 企業(yè)集團以總部的名義在銀行開設的總賬戶和下屬子公司在所在地銀行開設的 分賬戶。第三章己經(jīng)闡述了使用現(xiàn)金池資 金管理模式對房地產(chǎn)企 業(yè)集團的優(yōu)勢，東港集團面臨集團規(guī)模和銷售日益擴張的 形勢，但是資金管理上存在資金分散，賬戶多且關系復雜的困境，因此建立和完 善現(xiàn)金池模式，輔以全面監(jiān)控的方式是改善東港集團資金管理的好方法。 總體而言，東港集團基本具備現(xiàn)金池資金管理模式的實施條件。社會意識的差異與不同公 司對集權與分權不同的理 解差異，影響著資金管理模式的選擇和實施的效果。現(xiàn)金池 模式要求企業(yè)集團與銀行間有先進、順暢的信息輸送渠道，對企業(yè)財務信息化建 設的要求較高，東港集團還需提高對信息化平臺的建設?，F(xiàn)代經(jīng)濟社會中的資金流動完全是由信息流動驅 動的，企業(yè)內(nèi)部與合作伙伴、金融服務商的信息管理發(fā)展水平制約著資金管理模 式選擇的可能。目前國內(nèi)對房地產(chǎn)企業(yè)的政策限制較多，主要是對企業(yè)房 地產(chǎn)投 資建設的規(guī)制，但是鼓勵企業(yè)集團規(guī)范化建設，建立現(xiàn)金池模式有諸多優(yōu) 點，有利于提高企業(yè)財務管理水平，在體制環(huán)境下是允許并鼓勵的。 (2)體制環(huán)境。特定資金管理模式變化過程所產(chǎn)生的成本與 帶來的效益之間的關系制約著模式的選擇和發(fā)展。 金管理現(xiàn)金池模式實施條件 對于房地產(chǎn)企業(yè)集團，較適合的資金集中管理模式是現(xiàn)金池模式，但是該模 式的建立首先需要考察集團內(nèi)外部環(huán)境條件，了解該模式與企業(yè)現(xiàn)狀的匹配程 度。 本節(jié)主要探討東港集團資金管理內(nèi)容中的資金集中管理。因此，現(xiàn)金池使企 業(yè)集團與 銀行間形成了緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，但也要充分考慮委托貸款成本、財稅法規(guī)和 外匯監(jiān)管等風險因素。其次是在委托貸 款方式下，能規(guī)避總部對子公司資金不能收支兩條線管理的法律障礙，使總部賬 戶與子公司賬戶資金劃轉表現(xiàn)為子公司在現(xiàn)金池里透支是向母公司貸款，需要付 息 ?，F(xiàn)金池模式作為更 為先進和靈活高效的管理模式，就為房地產(chǎn)企業(yè)集團適應新的競爭環(huán)境、提高核 心競爭力提供了尚佳的選擇。隨著銀行信 貸、土地供應、房屋限購、個人按揭貸款等一系列關于房地產(chǎn)業(yè)宏觀調控政策的 出臺，中國房地產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營背景正在產(chǎn)生根本性的變化，房地產(chǎn)市場在走向規(guī)范 和成熟的同時，也面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)。 表 4一 1對各種集團資金管理模式在特點、職能、適用范圍和實施效果等方面 進行了比較 : 成員企業(yè)向集團總部的上存、下借分別計息等等。我國一些大型 企業(yè)集團資金集中管理模式主要有以結算中心和財務公司兩種方式為主。另一部分是永久性資金，作為 日常的經(jīng)營活動并長期占用。有時為了滿足及時性的要求，如償債、對付意外事件、支 付各種款項等，企業(yè)只能將部分貨幣資金投放于獲利性較小但風險弱、流動性強 的項目上。效益性原則要求集團企業(yè)盡可能將資金投放到可以提高企 業(yè)盈利能力的項目上，從而使更多的資金參與周轉，盤活資金。權變性原則要求集團企業(yè)的管理與資金投放不能一成不變， 需要體現(xiàn)靈活性，必須及時根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和對手的變化做出相應的一些調 整。由于集團各要素之間是相互依存的，相互 作用，因此每個要素的貢獻大小基本都取決于其他要素的支持與配合的程度。戰(zhàn)術資金與戰(zhàn)略資金之間保持合理的配比 。集團內(nèi)部各部門之間的相互調度、相互融通資金的關系 。其含義主要包括 :對不同產(chǎn)品之 間的資金配置保持合理的配比 。 協(xié)同性原則。集中性原則主要是要保證在集團內(nèi)迅速而有效地控制集團 全部資金，并使這些資金的運作最優(yōu)化。企業(yè)從集團發(fā)展戰(zhàn)略角度進行集團全局高度運作資金，建立 資金高效的運行機制與靈活的管理方式，通過滿足集團的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，增強集 團的核心競爭力，以保持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展和持續(xù)增長的良好勢頭。對資金的重點控制是在全面預算和審批的基礎上，尤其是工 程建設資金的進行重點控制，將控制點前移，優(yōu)化審批的程序，提高資金預算的 可執(zhí)行性，并且強化預算執(zhí)行情況的分析和考核。對資金的有效利用主要是通過技術手段將項目公司能夠調度 使用的資金集中在集團，從而發(fā)揮集團優(yōu)勢，理順集團和投資項目以及投資項目 之間的往來關系，合理對各投資項目之間資金的盈缺 進行調劑和分配，減少資金 的交叉占用和規(guī)范資金占用行為。通過宏觀上收集和提供準確的資金信息，從而使集團可以實 時地了解和掌握其下屬子公司的全部資金狀況，為集團決策層決策、集團管理部 門有效的監(jiān)管、下屬子公司更好的經(jīng)營計劃并預防資金風險提供第一手的宏觀經(jīng) 濟資料。 資金均衡、有 效地流動是企業(yè)集團生存和發(fā)展的基礎和保障。 第四章東港房地產(chǎn)企業(yè)集團內(nèi)部資金管理方案 在了解了東港房地產(chǎn)集團內(nèi)部資金管理的現(xiàn)狀和存在問題的基礎上，本章主