【正文】 存下去,充足的現(xiàn)金流量是唯一的最為重要的因素。某大型零售企業(yè)以利潤指標(biāo)考核為主要管理模式的公司，在對所屬單位完成利潤指標(biāo)的前提下，其資產(chǎn)項目的完好性和現(xiàn)金流量的良性運行等狀況沒有相應(yīng)的考核評價，致使有些單位需要新增資金時，提供的是“可批性報告”，一旦獲得資金，具體實施結(jié)果同報告相差甚遠，或者為使實施結(jié)果與報告相符，甚至提供虛假報告。所屬單位完成利潤指標(biāo)得到嘉獎的同時，集團公司不但浪費了大量現(xiàn)金，而且因為沒有對現(xiàn)金流的運行情況進行分析控制，導(dǎo)致決策的失誤。（三）資金流轉(zhuǎn)的內(nèi)部控制制度流于形式以往的管理體系中資金管理功能主要是對資金的事后核算，是對企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營活動中資金的客觀反映和監(jiān)督。隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)管理者和決策者希望能及時追蹤和分析企業(yè)的支出、成本、收益的來源。從財務(wù)角度看，成本、費用是資金的耗費，收入、利潤是資金的來源。資金的管理應(yīng)實現(xiàn)事前計劃、事中控制、事后核算流轉(zhuǎn)過程的全面控制。所有者對企業(yè)、母公司對子公司、公司管理層對各資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)存在著監(jiān)督不力甚至內(nèi)部人為控制現(xiàn)象，擅自挪用轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國有資產(chǎn)等問題突出。盡管設(shè)置了一些監(jiān)督職能，也制定了內(nèi)部控制制度，但往往違反制度的首先是企業(yè)的管理層。一些企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成或已經(jīng)形成但并不執(zhí)行有效的決策約束機制，資金的流向與控制脫節(jié)。不少母公司難以及時掌握子公司的財務(wù)資金變動情況，雖然實施了資金統(tǒng)一管理模式，強化了預(yù)算和計劃，但針對子公司資金投放使用過程控制管理的措施卻較少，加大了財務(wù)風(fēng)險。還有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對自身家底財務(wù)狀況說不清，而財務(wù)人員對經(jīng)營情況又不甚了解，且處于從屬地位，常常只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù)問題，使內(nèi)部財務(wù)控制制度的監(jiān)督流于形式。四、企業(yè)現(xiàn)行資金管理問題的解決方法（一）健全全面預(yù)算管理機制和結(jié)算中心制度，實施資金的集中管理 集中管理可以使分散的資金快速回攏，一方面保證了資金安全，另一方面增大了沉淀規(guī)模，從而加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。在具體操作上，總部資監(jiān)督約束機制，使預(yù)算取得實效，資金流信息真實的保障。公司應(yīng)建立內(nèi)部預(yù)算審計監(jiān)督機構(gòu)，配備專門人員，確立其地位，明確其職能，并健全內(nèi)部審計監(jiān)督考核制度，保證企業(yè)財務(wù)信息的真實可靠。要加強對企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策執(zhí)行情況的過程性審計和監(jiān)督，內(nèi)部審計主要是對預(yù)算執(zhí)行情況和實際運行效果的審計，外部審計主要是對其財務(wù)報表、賬目、憑證等的合規(guī)性進行審計。進一步加強資金周轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的可控性。這是對推行全面預(yù)算監(jiān)督管理的補充。企業(yè)要樹立“錢流到哪里，管理、監(jiān)控就緊跟到哪里”的觀念，將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險。嚴(yán)把現(xiàn)金流量的出入關(guān)口，對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進行嚴(yán)格管理。監(jiān)控的重點包括：資金收入方面應(yīng)收款項是否應(yīng)收未收或緩收，處置資產(chǎn)的審批及款項收回等，當(dāng)期的實際資金收入與預(yù)算收入差異及原因；資金支付方面應(yīng)付款項是否存在支付風(fēng)險，大額資金的立項、審批、支付是否合規(guī)，當(dāng)期的實際資金支出與預(yù)算是否存在差異。（三）大力應(yīng)用計算機信息技術(shù)，以電子結(jié)算系統(tǒng)為平臺 1．以電子結(jié)算系統(tǒng)為平臺為了加強資金管理及控制，以電子結(jié)算系統(tǒng)為平臺，成功開發(fā)了資金預(yù)算管理系統(tǒng)，將預(yù)算管理模塊嵌入資金集中管理電子結(jié)算系統(tǒng)，將資金收支納入預(yù)算統(tǒng)一管理。公司根據(jù)資金預(yù)算及預(yù)測的下月生產(chǎn)經(jīng)營、建設(shè)項目資金收支情況，25日前編制次月資金預(yù)算并錄入電子結(jié)算系統(tǒng)，編制的月度資金預(yù)算需預(yù)測資金支出的類別及具體支出項目；計財部(處)27日前審批所屬單位次月的月度預(yù)算；公司財務(wù)部30日前審批、下達次月的月度資金預(yù)算，公司按照審批的資金預(yù)算組織實施。對執(zhí)行過程中需要追加預(yù)算的，應(yīng)提前三天按照三級審批權(quán)限依次報批，經(jīng)批準(zhǔn)后執(zhí)行；追加預(yù)算的應(yīng)提供公司批準(zhǔn)的支付資金書面證明。2．確保了電子結(jié)算系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行資金集中管理電子結(jié)算系統(tǒng)風(fēng)險管理機構(gòu)由信息中心、財務(wù)部門組成，具體：財務(wù)部是電子結(jié)算系統(tǒng)運行的主管部門，負責(zé)建立、健全電子結(jié)算系統(tǒng)風(fēng)險管理規(guī)章、制度，建立嚴(yán)格的內(nèi)部監(jiān)督管理制度，確保電子結(jié)算系統(tǒng)的日常收支結(jié)算業(yè)務(wù)的安全運行；信息中心是電子結(jié)算系統(tǒng)維護和監(jiān)控的主管部門，負責(zé)電子結(jié)算系統(tǒng)硬件設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)及通信設(shè)備的維護和監(jiān)控，提供日常運行服務(wù)和運行技術(shù)支持，確保電子結(jié)算系統(tǒng)外部環(huán)境的安全及穩(wěn)定運行；使用電子結(jié)算系統(tǒng)的成員，；提高了資金的使用效率，增強了公司資金資源配置效率和財務(wù)監(jiān)控能力，提升公司財務(wù)管理水平。五、總論通過對國美電器的資金管理的分析，讓我充分感受到資金管理工作應(yīng)涉及到企業(yè)經(jīng)營活動的方方面面，資金管理的重要性不只是體現(xiàn)在企業(yè)營運這個層面，更應(yīng)被提到戰(zhàn)略的高度。無論是從當(dāng)期營運價值來看，還是從未來成長價值來看，資金管理都會產(chǎn)生決定性影響。企業(yè)管理者應(yīng)重視資金的管理，真正把資金視為維護企業(yè)的生命線，講求資金的使用效果，把有限的資金合理地用到經(jīng)營中去，實現(xiàn)企業(yè)資金運動的良性循環(huán)，保證生產(chǎn)的正常進行，使企業(yè)健康發(fā)展，提高經(jīng)濟效益。參考文獻 ［1］［2］（21）［3］［4］（7）[5]謝曉霞 溫建清 《金融經(jīng)濟學(xué)術(shù)版》 2010年第11期[6] 2010年第11期 [7] ［J］.冶金財會，2008，（4）.淺談如何加強企業(yè)資金管理［J］.理論學(xué)習(xí)，2008，.淺談如何加強企業(yè)資金管理［J］.山西財稅，2009，（7）.淺談如何加強企業(yè)資金管理及控制［J］.現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2009，第五篇：淺析企業(yè)資金管理存在的問題及對策淺析企業(yè)資金管理存在的問題及對策摘 要：無論是從當(dāng)期營運價值來看，還是從未來成長、發(fā)展、壯大價值來看，資金管理都會產(chǎn)生決定性的影響。本文首先分析了資金管理存在的問題，進而提出了加強資金管理的若干對策。關(guān)鍵詞：企業(yè)資金管理 存在問題 對策企業(yè)現(xiàn)行資金管理存在的問題、資金管理的水平低盡管每個企業(yè)都可能制訂了資金使用計劃和各項費用開支計劃，但多數(shù)企業(yè)不能做到按計劃控制，導(dǎo)致計劃的可操作性差，有的甚至將計劃束之高閣，計劃與實際嚴(yán)重脫節(jié)，使企業(yè)的資金管理變得盲目，影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)。主要表現(xiàn)在：（1）銀行賬戶多，資金分散。（2）資金占用方面管理不善。也就是說，由于企業(yè)存款賬戶管理的松散，使企業(yè)為此付出了巨大的資金成本。有可能造成某一時段收現(xiàn)多，某一時段付現(xiàn)多。如果沒有辦法付現(xiàn)，舉債經(jīng)營，若舉債利率大于每股收益率，那企業(yè)的負重可就加大了。久而久之，企業(yè)就會被拖垮。、重利潤指標(biāo)的考核，輕現(xiàn)金流的控制現(xiàn)金流是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，經(jīng)營性現(xiàn)金流能更好地反映公司創(chuàng)造價值的能力，現(xiàn)金流凈額是經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量三者總和。如果經(jīng)營現(xiàn)金凈流量為負，說明企業(yè)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)不靈，可能存在存貨積壓、賒賬過多等不利因素。但總的凈流量仍為正，說明企業(yè)是通過投資收益、出售資產(chǎn)、大量舉債、吸收股東投資（可能有欺騙因素）等因素來維持周轉(zhuǎn)的。經(jīng)營性現(xiàn)金流下降，而總的現(xiàn)金流凈額為正的上市公司需要警惕。投資者如結(jié)合經(jīng)營性現(xiàn)金流的變化情況來分析上市公司的業(yè)績，可以更好地判斷公司業(yè)績的可持續(xù)性。所屬單位完成利潤指標(biāo)得到嘉獎的同時，集團公司不但浪費了大量現(xiàn)金，而且因為沒有對現(xiàn)金流的運行情況進行分析控制，導(dǎo)致決策的失誤。、資金流轉(zhuǎn)的內(nèi)控制度不夠深入隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)管理者和決策者希望能及時追蹤和分析企業(yè)的支出、成本、收益的來源。從財務(wù)角度看，成本、費用是資金的耗費，收入、利潤是資金的來源。資金的管理應(yīng)實現(xiàn)事前計劃、事中控制、事后核算流轉(zhuǎn)過程的全面控制。一些企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成或已經(jīng)形成但并不執(zhí)行有效的決策約束機制，資金的流向與控制脫節(jié)。不少母公司難以及時掌握子公司的財務(wù)資金變動情況，雖然實施了資金統(tǒng)一管理模式，強化了預(yù)算和計劃，但針對子公司資金投放使用過程控制管理的措施卻較少，加大了財務(wù)風(fēng)險?，F(xiàn)行資金管理問題解決方法、加強企業(yè)資金管理、加強資金集中管控優(yōu)化資金在當(dāng)前形勢下，實施企業(yè)資金的集中管理，對于企業(yè)的生存與發(fā)展具有非常重要的作用。認真分析生產(chǎn)經(jīng)營狀況，合理確定營運資金的需要數(shù)量。集中管理可以使分散的資金快速回攏，一方面保證了資金安全，另一方面增大了沉淀規(guī)模，從而加快資金周轉(zhuǎn)，節(jié)約使用資金，提高資金使用效率。在具體操作上，總部資金管理中心承擔(dān)資金籌措、使用、調(diào)度和管理的職能，實施收支兩條線，專款專戶，專款專用。合理安排流動資產(chǎn)與非流動負債的比例關(guān)系，保證企業(yè)有足夠的短期償債能力。它有助于企業(yè)完善整體資金鏈，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化，有利于企業(yè)集中進行戰(zhàn)略方向的調(diào)整，有效地降低企業(yè)控制成本，提高企業(yè)整體信用等級，降低企業(yè)財務(wù)成本，優(yōu)化企業(yè)資金管理體系，提高企業(yè)資金的使用效率。目前，一旦企業(yè)進行資金集中管理，企業(yè)可以按照自身需求對各個子賬戶的資金進行相應(yīng)地歸集，加強內(nèi)部資金的整合和統(tǒng)籌管理，實現(xiàn)內(nèi)部資金的相互平衡，提高資金的使用效益。、執(zhí)行全面預(yù)算全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)（一般為一年或一個既定期間內(nèi)）各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。全面預(yù)算是對企業(yè)各類經(jīng)濟計劃的數(shù)字化表述，是企業(yè)控制經(jīng)濟活動的依據(jù)和考核所屬部門、下屬單位經(jīng)營業(yè)績的重要標(biāo)準(zhǔn)，是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，它是企業(yè)實施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重要手段。全面預(yù)算治理的目標(biāo)必須符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)等客觀因素相適應(yīng)，不能過高或過低。一是預(yù)算編制，以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對預(yù)算總目標(biāo)進行細致分解、具體量化，并下達給預(yù)算執(zhí)行者的過程，是預(yù)算管理的起點，基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性環(huán)節(jié)；二是預(yù)算執(zhí)行，在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中，不僅要充分調(diào)動的各種財力、物力資源，更要充分調(diào)動人力資源，調(diào)動各級預(yù)算責(zé)任人積極性、創(chuàng)造性，強化責(zé)任意識，并調(diào)動各項經(jīng)濟資源通過人的主動性努力完成預(yù)算目標(biāo)，是預(yù)算的具體實施，是預(yù)算控制核心環(huán)節(jié)；三是預(yù)算調(diào)控，企業(yè)的預(yù)算調(diào)控過程一般有兩種情況，即預(yù)算協(xié)調(diào)和預(yù)算調(diào)整。在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境未發(fā)生重大變化，為了保證預(yù)算的順利執(zhí)行，仍需要不斷地對人力、物力、財力、時間等各種資源在各個預(yù)算責(zé)任單位之間進行的協(xié)調(diào)。這是一種“微調(diào)”，主要作用是維持全面平衡。是預(yù)算執(zhí)行過程中的日?？刂坡毮?，主要包括：銷售預(yù)算、存貨預(yù)算、進貨預(yù)算、費用預(yù)算、利潤預(yù)算。、加強結(jié)算的控制加強資金管理是財務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)。強化企業(yè)集團資本經(jīng)營意識，調(diào)劑資金余缺，減少貸款規(guī)模，降低財務(wù)費用，有效調(diào)節(jié)資金流向，宏觀控制資金的合理使用，盤活企業(yè)集團沉淀資金，把握資金投向，挖掘資金使用潛力，加速資金周轉(zhuǎn)，為企業(yè)集團擴大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增加投資決策提供依據(jù)，提高企業(yè)核心競爭力。結(jié)算中心不能僅僅滿足于完成結(jié)算、信貸、出納等工作，還應(yīng)充分利用結(jié)算中心的信息資源，及時向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供資金信息。結(jié)算中心人員應(yīng)提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，深入各內(nèi)部單位調(diào)查研究，了解其經(jīng)營狀況，及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報有關(guān)的資金信息。建立結(jié)算中心使各內(nèi)部企業(yè)的資金收付都通過結(jié)算中心辦理，通過核算的集中、數(shù)據(jù)的集中、信息的集中達到管理的集中，通過動態(tài)會計平臺實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化及財務(wù)核算自動化，保證了企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。統(tǒng)籌資金，按照集團的發(fā)展需求合理調(diào)節(jié)資金，集中企業(yè)集團財力，減少內(nèi)部的資金積壓加快周轉(zhuǎn)，盤活沉淀資金，減低銀行貸款和貸款利息，節(jié)約資金成本，減少資金的體外循環(huán)，加快資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效率。、推行內(nèi)部審計制度，強化財務(wù)的監(jiān)督企業(yè)的內(nèi)部審計是嚴(yán)格監(jiān)督、考核企業(yè)財務(wù)資金管理的重要環(huán)節(jié)，是強化監(jiān)督約束機制，使預(yù)算取得實效，資金流信息真實的保障。公司應(yīng)建立內(nèi)部預(yù)算審計監(jiān)督機構(gòu)，配備專門人員，確立其地位，明確其職能，并健全內(nèi)部審計監(jiān)督考核制度，保證企業(yè)財務(wù)信息的真實可靠。監(jiān)控的重點包括：資金收入方面應(yīng)收款項是否應(yīng)收未收或緩收，處置資產(chǎn)的審批及款項收回等，當(dāng)期的實際資金收入與預(yù)算收入差異及原因；資金支付方面應(yīng)付款項是否存在支付風(fēng)險，大額資金的立項、審批、支付是否合規(guī)，當(dāng)期的實際資金支出與預(yù)算是否存在差異。、以電子結(jié)算系統(tǒng)為平臺，應(yīng)用計算機信息技術(shù)電子結(jié)算系統(tǒng)通過整合結(jié)算業(yè)務(wù)開展過程中的資金流、信息流，出具現(xiàn)金流信息的日報、月報，對預(yù)算資金和實際現(xiàn)金流量情況進行分析，及時掌握系統(tǒng)內(nèi)資金的流入、流出、流向、存量、流量分布，為公司資金集中管理、融資、資金配置、資金運用等方面的管理決策提供支持，促進了成本的降低、合理調(diào)劑了資金余缺，實現(xiàn)了資金的高效運用。通過實施資金集中管理電子結(jié)算系統(tǒng)，提高了資金的使用效率，增強了公司資金資源配置效率和財務(wù)監(jiān)控能力，提升公司財務(wù)管理水平。資金管理的重要性不只是體現(xiàn)在企業(yè)營運層面，更應(yīng)被提到戰(zhàn)略高度。無論是從當(dāng)期營運價值來看，還是從未來成長、發(fā)展、壯大價值來看，資金管理都會產(chǎn)生決定性的影響。企業(yè)管理者應(yīng)高度重視資金的管理，讓資金成為維護企業(yè)的生命線，講求資金的使用方法和效果，把有限的資金合理地運用到經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)資金運動的良性循環(huán)，保證企業(yè)合理、健康、高效發(fā)展，提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)。