【導(dǎo)讀】人類的歷史于本世紀(jì)最后的十余年中，起了巨大的變化——象征世界兩極化的柏林圍墻于一九八九年倒了，東歐各國(guó)政權(quán)的變化速度和程度，都是前所未有的。政治上，由兩大強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的民主和集權(quán)對(duì)壘的局勢(shì)不再。于全球各地崛起的區(qū)域性經(jīng)濟(jì)組織，如歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易協(xié)定、亞太經(jīng)合組織等，突破既有國(guó)界的限制，代替?zhèn)鹘y(tǒng)政治勢(shì)力，成為主導(dǎo)世局的力量。全球環(huán)境的變遷，更加深了人類命運(yùn)與共的一體感；全球溫室效應(yīng)。不斷升高，工業(yè)國(guó)家排放的大量廢氣與熱帶雨林的濫伐，更加重了臭氧層的破壞程度。面對(duì)即將來(lái)臨的、人類。命運(yùn)更緊密相連的二十一世紀(jì)時(shí)，我們絕不能如上個(gè)世紀(jì)末般，以消極抗議、頹廢，或一場(chǎng)大戰(zhàn)來(lái)解決問(wèn)題。人類除了攜手共同迎接這個(gè)無(wú)常的變局之外，再?zèng)]有其他籌碼可擲了。是非不分、物質(zhì)掛帥、投機(jī)取巧，隨取隨棄的速食文化侵蝕了中國(guó)傳統(tǒng)勤奮踏實(shí)的美德。三年前，在臺(tái)灣中鋼公司即將歡度二十歲生日時(shí)，有鑒于企。再將企業(yè)置于整體人類活動(dòng)來(lái)看，

　　

【正文】 做到超水準(zhǔn)的精密度與可靠性？他們發(fā)現(xiàn)不同處在于：日本車在引擎蓋上的三處地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美國(guó)汽車同樣的裝配，卻使用了三種不同的螺栓，使汽車的組裝較慢和成本較高。為什么美國(guó)公司要使用三種不同的螺栓呢？因?yàn)樵诘滋芈傻脑O(shè)計(jì)單位有三組工程師，每一組只對(duì)自己的零件負(fù)責(zé)。日本的公司則由一位設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)整個(gè)引擎或范圍更廣的裝配。諷刺的是這三組美國(guó)工程師，每一組都自認(rèn)他們的工作是成功的，因?yàn)樗麄兊穆菟ㄅc裝配在性能上都不錯(cuò)。 當(dāng)組織中的人只專注于自身職務(wù)上，他們便不會(huì)對(duì)所有職務(wù)互動(dòng)所產(chǎn)生 的結(jié)果有責(zé)任感。就算對(duì)結(jié)果失望，可能也察覺(jué)不出何以如此。大家只會(huì)認(rèn)為一定有人搞砸了?，F(xiàn)代組織功能導(dǎo)向的設(shè)計(jì)，將組織依功能切割分工，更加深了這種學(xué)習(xí)智障。 二、歸罪于外 一位朋友告訴我他在訓(xùn)練少年棒球聯(lián)盟時(shí)一個(gè)男孩的故事。在右外野漏接了三個(gè)高飛球之后，男孩甩掉手套走進(jìn)球員休息區(qū)，說(shuō)：“在這爛球場(chǎng)沒(méi)有人能接得住球的。” 當(dāng)事情出了問(wèn)題，我們往往傾向歸罪于外界。這種傾向在組織中最為明顯。行銷部門責(zé)怪制造部門：“我們一直達(dá)不到銷售目標(biāo)的原因，是我們的品質(zhì)無(wú)法跟以人競(jìng)爭(zhēng) ”；制造部門責(zé)怪工程部門；工程部門又回頭責(zé)怪行銷部門：“如果他們不干擾我們的設(shè)計(jì)，讓我們盡情發(fā)揮設(shè)計(jì)產(chǎn)品，我們已經(jīng)是業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者?！? 歸罪于外并發(fā)癥實(shí)際上是局限思考的副產(chǎn)品，是以片段的方式來(lái)看外在的世界。如果只專注在自己的職務(wù)，我們便看不見(jiàn)身行動(dòng)的影響到底怎刊延伸到職務(wù)范圍以外，當(dāng)有些行動(dòng)的影響回過(guò)頭來(lái)傷害到自己。我們還誤認(rèn)這些新問(wèn)題是由外部引起的。就像被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠(yuǎn)無(wú)法甩掉它們。 歸罪于外并發(fā)癥不限于指責(zé)組織內(nèi)的同仁，有些甚至指責(zé)組織以外的因素。以美國(guó)的航空業(yè)為例，原本經(jīng)營(yíng)極度成功，曾被譽(yù)為企業(yè)新典范的人民航空公司（ People Express Airlines），在它營(yíng)業(yè)的最后一年，曾大幅降低機(jī)票價(jià)格來(lái)增加競(jìng)爭(zhēng)力，并買下邊境航空公司（ Frontier Airlines）。這些積極行動(dòng)背后的假設(shè)，便是認(rèn)為敵人在外面，意圖借打擊競(jìng)爭(zhēng)者，以使自己起死回生。然而，最后這些行動(dòng)沒(méi)有一項(xiàng)能使該公司改善愈來(lái)愈嚴(yán)重的虧損，或改變它服務(wù)品質(zhì)的核心問(wèn)題。 對(duì)許多美國(guó)公司來(lái)說(shuō)，“敵人”已經(jīng)變成是具競(jìng)爭(zhēng)力的日本公司、工會(huì)、政府當(dāng)局，或向別人購(gòu)買產(chǎn)品而背叛我們的顧客。“”內(nèi)”和“外”總是相對(duì) 的，當(dāng)我們擴(kuò)大“系統(tǒng)”的范圍時(shí)，原生的“外”就成了“內(nèi)”。所以，當(dāng)我們歸罪于外時(shí)，已將“系統(tǒng)”切割。而永遠(yuǎn)無(wú)法認(rèn)清那些存在于“內(nèi)”與“外”互動(dòng)關(guān)系中的許多問(wèn)題及其解決之道。 三、缺乏整體思考的主動(dòng)積極 主動(dòng)積極（ proactive）現(xiàn)在是一種時(shí)尚。管理者在面對(duì)準(zhǔn)題時(shí)，經(jīng)常以有擔(dān)當(dāng)為傲。而主動(dòng)積極解決問(wèn)題的意涵一般是說(shuō)，我們不應(yīng)一再拖延，而必須有所行動(dòng)，并在問(wèn)題擴(kuò)大成為危機(jī)之前，加以解決。它被視為是消極被動(dòng)的解毒劑。采取主動(dòng)積極的行動(dòng)常能解決問(wèn)題；但是在處理復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，尤其 是本書第五章所介紹的“動(dòng)態(tài)性復(fù)雜問(wèn)題”時(shí)，這樣做卻常常適得其反。 不久之前，一家大型保險(xiǎn)公司的理賠業(yè)務(wù)副總裁發(fā)表演說(shuō)，正式宣布該公司將擴(kuò)大自有法務(wù)人員的陣容，使公司有能力承辦更多案子，而不再在庭外和解或向外聘請(qǐng)律師，以減少營(yíng)業(yè)成本。 我們研究小組的成員和這家公司的幾位高級(jí)主管，開(kāi)始運(yùn)用我們教他們的系統(tǒng)思考，來(lái)檢討這項(xiàng)構(gòu)想可能帶來(lái)的一連串后果；例如：在法院可能勝訴的案件比例，可能敗訴案件的大小，不論是誰(shuí)贏誰(shuí)輸每個(gè)月的直接和間接費(fèi)用，以及案件的官司可能要費(fèi)時(shí)多久等問(wèn)題。（這里所使用的工具，是本書將介 紹的系統(tǒng)思考電腦模擬的“微世界”。）出人意料的，這項(xiàng)構(gòu)想所得出的模擬結(jié)果顯示總成本反而增加。經(jīng)過(guò)大家進(jìn)一步探討才發(fā)現(xiàn)，若依大多數(shù)索賠初步調(diào)查的狀況來(lái)看，該公司無(wú)法打贏足夠的案件，來(lái)抵消所增加的訴訟成本。這位副總裁于是取消了這項(xiàng)構(gòu)想。這個(gè)案例我們?cè)诘谑苏逻€會(huì)詳細(xì)介紹。 “今天不做，明天就會(huì)后悔”常流于一種只有理想、信仰與決心的“一廂情愿”，與不夠細(xì)密的整體規(guī)劃。真正具有前瞻性的積極行動(dòng)，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細(xì)密量化，模擬我們立意極佳的構(gòu)想，可能會(huì)造成哪些我們極其不 易覺(jué)察的后果。 四、專注于個(gè)別事件 兩名兒童在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上打架，你過(guò)去拉開(kāi)他們。大偉說(shuō)：“我打他是因?yàn)樗梦业那颉！毙〗苷f(shuō)：“我拿他的球是因?yàn)樗蛔屛彝嫠娘w機(jī)?！贝髠フf(shuō)：“他不可以再玩我的飛機(jī)，因?yàn)樗雅獕牧寺菪龢?。”我們大人這時(shí)候大概會(huì)說(shuō)：“好了，好了，小朋友要相親相愛(ài)?！钡俏覀兂扇耸澜缭S多糾纏不清的爭(zhēng)端與說(shuō)辭不也是如此？我們已經(jīng)養(yǎng)成以片片段段、專注于事件的習(xí)慣來(lái)處理周遭的問(wèn)題，而且對(duì)每一個(gè)事件，都認(rèn)為有明顯的原因。 在組織當(dāng)中。談話的內(nèi)容往往充斥著各類事件： 上個(gè)月的銷售、新的預(yù)算削減、最近一季的營(yíng)業(yè)收入、誰(shuí)剛獲得擢升或被開(kāi)除、競(jìng)爭(zhēng)者剛宣布的新產(chǎn)品、我們的新產(chǎn)品宣布遲延推出等等。媒體更強(qiáng)化了大家專注于事件的傾向，再重要的事件，過(guò)了兩天，就被新事件所掩蓋。專注于事件，導(dǎo)致“事件”解釋；報(bào)紙宣稱“道瓊指數(shù)今天平均下降十六點(diǎn)，因?yàn)樽蛱煨嫉牡谒募径壤麧?rùn)降低”。這樣的說(shuō)明在某個(gè)片段范圍內(nèi)或許是真實(shí)的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看事件背后變化的形態(tài)，并且未能了解產(chǎn)生這些形態(tài)的原因。 虧注在個(gè)別事件上，似乎是人類進(jìn)化過(guò)程所養(yǎng)成的一種習(xí)性。當(dāng) 山頂洞人在思考怎樣求生存時(shí)，他第一關(guān)心的，絕不是宇宙萬(wàn)物如何運(yùn)行的問(wèn)題，而是警覺(jué)和抵御老虎來(lái)襲的能力。然而令人憂慮的是，今天對(duì)我們組織和社會(huì)生存的主要威脅，并非出自突發(fā)的事件，而是由緩慢、漸進(jìn)、無(wú)法察覺(jué)的過(guò)程所形成。例如軍備競(jìng)賽、環(huán)境的惡化、公共教育制度的腐蝕，與設(shè)計(jì)或產(chǎn)品品質(zhì)的下降，都是緩慢形成的。 如果人們的思考充斥著短期事件，那么創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)在一個(gè)組織之中便難以持續(xù)。如果我們專注于事件，最多只能夠在事件發(fā)生之前加以預(yù)測(cè)，作出最佳的反應(yīng)，而仍然無(wú)法學(xué)會(huì)如何創(chuàng)造。 五 、煮青蛙的故事 在系統(tǒng)研究中，我們發(fā)覺(jué)導(dǎo)致許多公司失敗的原因，常常是對(duì)于緩緩而來(lái)的致命威脅習(xí)而不察。有一則煮青蛙的寓言可用以說(shuō)明以上情況。如果你把一只青蛙放進(jìn)沸水中，它會(huì)立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進(jìn)溫水中，不去驚嚇?biāo)?，他將呆著不?dòng)?，F(xiàn)在，如果你慢慢加溫，當(dāng)溫度從華氏 70度升到 80度，青蛙仍顯得若無(wú)其事，甚至自得其樂(lè)?？杀氖?，當(dāng)溫度慢慢上升時(shí)，青蛙將變得愈來(lái)愈虛弱，最后無(wú)法動(dòng)彈。雖然沒(méi)有什么限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。為什么會(huì)這樣？因?yàn)榍嗤軆?nèi)部感應(yīng)生存威脅的器官，只能感應(yīng)出環(huán)境中 激烈的變化，而不是針對(duì)緩慢、漸進(jìn)的變化。 類似的事情也發(fā)生在美國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)。在六十年代、美國(guó)汽車占有絕大部分北美市場(chǎng)。但這樣風(fēng)光的日子以很慢的速度漸漸改變。 1962年日本車的美國(guó)市場(chǎng)占有率低于 4％，底特律的三大汽車廠商完全不把日本看作生存的威脅。 1967 年日本車的占有率接近 10％的時(shí)候，這樣的威脅也不曾被正視。 1974 年日本車的占有率達(dá)到稍低于 15％的時(shí)候，三大汽車廠仍悠然自在。八十年代初期，三大汽車廠商開(kāi)始以認(rèn)真的態(tài)度檢討他們自己的做法與核心假設(shè)，但日本車在美國(guó)市場(chǎng)的占有率已經(jīng)上升到 ％。到了 1989 年日本車的市場(chǎng)占有率已接近 30％，美國(guó)車只剩 60％左右。美國(guó)車這只青蛙將來(lái)是否有力氣從熱水中爬出來(lái)，仍有待觀察。 要學(xué)習(xí)看出緩慢、漸進(jìn)的過(guò)程，必須放慢我們認(rèn)知變化的步調(diào)，并特別注意那些細(xì)微以及不太尋常的變化。如果你坐下來(lái)仔細(xì)觀看那些退潮后的水注，最初你不會(huì)看到有多少事情發(fā)生。然而，如果你看的時(shí)間夠長(zhǎng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)生物世界原來(lái)是動(dòng)態(tài)和如此美麗的；但是移動(dòng)太過(guò)緩慢，而我們的頭腦習(xí)于較快的頻率，因此很難察覺(jué)較慢的頻率。除非我們學(xué)習(xí)放慢速度，察覺(jué)構(gòu)成最大威脅的漸進(jìn)過(guò)程，否則無(wú)法避免被煮青蛙的命運(yùn)。 六、從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué) 最強(qiáng)有力的學(xué)習(xí)出自直接的經(jīng)驗(yàn)。自幼我們透過(guò)直接嘗試錯(cuò)誤，學(xué)習(xí)吃、爬、走和溝通，采取某個(gè)行動(dòng)之后，先看看行動(dòng)的后果，再采取新的行動(dòng)。但是如果我們不再能觀察到自己行動(dòng)所產(chǎn)生的后果怎么辦？如果我們行動(dòng)的后果要隔一段時(shí)間才發(fā)生，或是發(fā)生在不直接相關(guān)的部門，我們?nèi)绾螐慕?jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)？從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)有其時(shí)空極限，因?yàn)槿魏涡袆?dòng)在時(shí)空上都有其有效范圍，在此范圍內(nèi)我們得以評(píng)估行動(dòng)是否有效；當(dāng)我們行動(dòng)的后果超出了這個(gè)時(shí)空的范圍，就不可能直接從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。 組織的學(xué)習(xí)也遭遇到同樣 的困境；能從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)當(dāng)然是最好的，但是對(duì)于許多重要決定的后果，我們無(wú)從學(xué)習(xí)。往往在組織中所作最重要的決定，對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的影響，延伸長(zhǎng)達(dá)幾年或幾十年。例如研制發(fā)展部門所作決定的影響，首當(dāng)其沖的是行銷與制造。新生產(chǎn)設(shè)施與流程的投資，影響品質(zhì)與交貨的可靠性，可能長(zhǎng)達(dá)十年或更久。拔擢新人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位，對(duì)于策略與組織氣候的塑造，更會(huì)有多年的影響。以上都是難以從嘗試錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的例子。 循環(huán)的周期如超過(guò)一年或兩年，就難以看出其中反復(fù)出現(xiàn)的現(xiàn)象，因而從其中學(xué)習(xí)也一樣的難。正如系統(tǒng)思考研究者考夫曼（ Draper Kauffman， Jr.）所舉的例子：“當(dāng)某一個(gè)行業(yè)暫時(shí)發(fā)生人力過(guò)剩的現(xiàn)象時(shí)，每一個(gè)人都在談這個(gè)領(lǐng)域人力供過(guò)于求的事情，年輕人也被誘離這個(gè)作業(yè)。幾年之后反造成供不應(yīng)求，需才甚殷，年輕人又被吸進(jìn)這個(gè)領(lǐng)域，又造成供過(guò)于求。顯然，開(kāi)始訓(xùn)練人才的最好時(shí)機(jī)，是人力市場(chǎng)達(dá)到飽和的時(shí)候，因?yàn)楫?dāng)訓(xùn)練完成時(shí)，供應(yīng)不足的情況正好開(kāi)始發(fā)生?！? 傳統(tǒng)上，組織把自己分割成幾個(gè)部分去克服難題。他們按各個(gè)機(jī)能設(shè)立的層級(jí)結(jié)構(gòu)，讓人們更易于掌握。但是，這種層級(jí)結(jié)構(gòu)日漸加深加大，成為各部門之間無(wú)法跨越的鴻溝，如何消除各組織功能間的鴻溝，將是每家 公司最迫切，也是最困難的工作。 七、管理團(tuán)體的迷思 一般認(rèn)為，能向以上困境挑戰(zhàn)的，應(yīng)該是管理團(tuán)體。所謂的“管理團(tuán)體”，通常是指由不同部門的一群有智慧、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力的人所組成的團(tuán)體。有這批人在一起，理論上應(yīng)該能將組織跨功能的復(fù)雜問(wèn)題理出頭緒。但是典型的管理團(tuán)體真的能克服組織的學(xué)習(xí)智障嗎？ 企業(yè)中的管理團(tuán)體常把時(shí)間花在爭(zhēng)權(quán)奪利，或避免任何使自己失去顏面的事發(fā)生，同時(shí)佯裝每個(gè)人都在為團(tuán)體的共同目標(biāo)而努力，維持一個(gè)組織團(tuán)結(jié)和諧的外貌。為了符合這樣的團(tuán)體形象，他們?cè)O(shè)法壓 制不同的意見(jiàn)；保守的人甚至避免公然談及這些歧見(jiàn)，而共同的決定更是七折人扣下的妥協(xié) —— 反映每一個(gè)人勉強(qiáng)能接受的、或是某一個(gè)人強(qiáng)加于群體的決定。如有不一致，通常是以責(zé)備、兩極化的意見(jiàn)呈現(xiàn)出來(lái)，而無(wú)法讓每個(gè)人攤出隱藏的假設(shè)與經(jīng)驗(yàn)背后的差異，使整個(gè)團(tuán)體能夠?qū)W習(xí)。 哈佛大學(xué)長(zhǎng)期研究團(tuán)體管理學(xué)習(xí)行為的學(xué)者阿吉瑞斯（ Chris Argyris）說(shuō)：“大部分的管理團(tuán)體都會(huì)在壓力之下出現(xiàn)故障，團(tuán)體對(duì)于例行的問(wèn)題可能有良好的功能，但是當(dāng)遭遇到使人感到威脅與困窘的復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，團(tuán)體精神似乎就喪失了?！? 阿吉瑞斯一針見(jiàn)血 地指出，目前團(tuán)體學(xué)習(xí)效果不彰的原因，是因?yàn)榇蟛糠值墓芾碚吆ε?，在團(tuán)體中互相追根究底的質(zhì)疑求真所帶來(lái)的威脅。學(xué)校訓(xùn)練使我們害怕承認(rèn)自己不知道答案；大多數(shù)的公司只獎(jiǎng)勵(lì)擅于提出主張的人，而不獎(jiǎng)勵(lì)深入質(zhì)疑復(fù)雜問(wèn)題的人。（在你的組織里，有誰(shuí)因?qū)灸壳暗恼咛岢黾怃J的質(zhì)疑而獲獎(jiǎng)勵(lì)？）縱使我們覺(jué)得沒(méi)有把握，為了保護(hù)自己，也不會(huì)露出無(wú)知的樣子。結(jié)果任何對(duì)潛在威脅的探究都被堵死了。最后形成阿吉瑞斯稱的“熟練的無(wú)能” —— 團(tuán)體中充滿了許多擅于避免真正學(xué)習(xí)的人。 以修煉克服智障 學(xué)習(xí)智障 跟著我們已經(jīng)有一段很長(zhǎng)的時(shí)間。在《愚蠢進(jìn)行曲》（ The March of Folly）一書中，泰琪曼（ Barbara Tuchman）追蹤歷史上因看不見(jiàn)事情的后果，而做出與自己利益相違的毀滅性政策；包括特洛伊的陷落到美國(guó)的卷入越戰(zhàn)。一個(gè)接著一個(gè)故事讀下來(lái)，我們發(fā)覺(jué)，即使事先受到警告生存已受到威脅，領(lǐng)導(dǎo)者仍然未能看見(jiàn)自己政策的后果。泰棋曼談到的一例是，十四世紀(jì)法國(guó)瓦廬瓦（ Valois）的君王受害于局限思考的智障：他們把貨幣加以貶值的時(shí)候，渾然不知這是在迫使法國(guó)的新中產(chǎn)階級(jí)走向叛亂。 在七十年代中，不列顛 也有一個(gè)煮青蛙的故事。泰琪曼寫道：“整整十年期間，大不列顛與北美殖民地沖突逐漸升高的過(guò)程中，沒(méi)有任何一位大不列顛的官員曾經(jīng)派代表橫渡大西洋，找出當(dāng)時(shí)危害關(guān)系的原因?！?1776年美洲開(kāi)始革命，受到危害的關(guān)系已無(wú)法復(fù)原。另外，泰琪曼筆下十五、十六世紀(jì)羅馬天主教的樞機(jī)主教群，也是一個(gè)悲劇性的管理團(tuán)體；在虔誠(chéng)的最高美德要求下，他們外表看起來(lái)和諧一致，然而，暗地里卻你爭(zhēng)我?jiàn)Z，導(dǎo)致一些機(jī)會(huì)主義的教宗濫用職權(quán)，因而激起新教改革。 今天，我們同樣生活在艱險(xiǎn)多阻的環(huán)境中，相同的學(xué)習(xí)智障及其影響還是繼續(xù)存在。學(xué)習(xí)型組織的 五項(xiàng)修煉是治好學(xué)習(xí)智障的良方。但是首先，我們必須努力辨認(rèn)這些智障，因?yàn)樗鼈兂１谎蜎](méi)在喧囂而分人心志的日常事件當(dāng)中，而難以發(fā)現(xiàn)。 第 03章 從啤酒游戲看系統(tǒng)思考 啤酒游戲 —— 究竟是誰(shuí)的錯(cuò)？ 為了進(jìn)一步體認(rèn)行動(dòng)中的學(xué)習(xí)智障，首先讓我們來(lái)做一個(gè)有趣的實(shí)驗(yàn)，它也是系統(tǒng)思考訓(xùn)練中，非常重要的一項(xiàng)活動(dòng)。我 們的方法是建立一個(gè)模擬組織，因?yàn)樵谀抢锟梢钥吹侥阕鳑Q定的后果，且可能比在真實(shí)組織里看到的更清楚。這個(gè)我們常邀人參加的實(shí)驗(yàn)，是一個(gè)叫作“啤酒游戲”（ beer game）的模擬，這項(xiàng)游戲第一次開(kāi)發(fā)完成，是在六