【正文】 工學(xué)院，以他的老師佛睿思特（ Jay Forrester）教授 1965 年一篇論文《企業(yè) 的新設(shè)計(jì)》（ A New Corporate Design）的構(gòu)想為基礎(chǔ)，融合了其它幾項(xiàng)出色的理論、方法與工具，而發(fā)展出學(xué)習(xí)型組織的藍(lán)圖。 其實(shí)佛睿恩特既不做預(yù)測(cè)，也不單看趨勢(shì)，而是深入思考復(fù)雜變化背后的本質(zhì) —— 整體動(dòng)態(tài)運(yùn)作的基本機(jī)制。它和自然科學(xué)界目前最尖端、深?yuàn)W而熱門的混沌理論（ chaos theory）及復(fù)雜性科學(xué)（ science of plexity）所探討的相同，只是圣古書中所談的更為平易，且與你我生命、生活及工作上，以及人類目前所面臨根本而重大的困境直接相關(guān)。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)問 題復(fù)雜交錯(cuò)，根本無法思考。《成長(zhǎng)的極限》（ The Limits To Growth）這本探討人類困境的未來學(xué)巨著，就是佛睿恩特的弟子們將他的研究成果，以通俗的方式改寫而成。佛氏并不比經(jīng)濟(jì)學(xué)家更懂經(jīng)濟(jì)學(xué)，而是深入思考經(jīng)濟(jì)變化背后的本質(zhì)，尤其是其中有一項(xiàng)叫做時(shí)間滯延（ time delay）的因素，是造成許多波動(dòng)最主要的原因之一，詳讀本書第三章便可了解它。圣吉在這方面的最大貢獻(xiàn)，是把艱深的系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)簡(jiǎn)化成人人易學(xué)的系統(tǒng)思考，并將其在企業(yè)組織中實(shí)踐及推廣。 突破非線性思考 為什么系統(tǒng)思考如此重要，而缺乏它會(huì)導(dǎo)致組織學(xué)習(xí)的智障？原來當(dāng)我們面對(duì)復(fù)雜問題時(shí)，總是習(xí)于將其分割成可以處理的片段來思考，然后加以整合。然而在另一方面，分割卻使我們喪失了更深入觀察整體形成的要素 —— 組成分子之間整體的互動(dòng)關(guān)系，以及其所形成的復(fù)雜現(xiàn)象 —— 即使只是兩三個(gè)變數(shù)，就可以復(fù)雜到不可思議的地步；圣吉將之命名為“動(dòng)態(tài)性復(fù)雜”。 怎么會(huì)這樣？因?yàn)榇蟛糠值膭?dòng)態(tài)性復(fù)雜都是處于緩慢漸變的過程，極不易察覺，即使 察覺了，不是為時(shí)已晚，就是不知如何有效處理。 大風(fēng)暴的背后 而如果再加上整體互動(dòng)中，令人難以捉摸的、相互增強(qiáng)或抑制的非線性關(guān)系與時(shí)間滯延，便會(huì)產(chǎn)生更令人困惑 的現(xiàn)象：例如一個(gè)局部決策的小改變，卻使其它看似不相干的部分產(chǎn)生巨大的風(fēng)暴。其它又如柏林圍墻倒塌，或洛杉磯大暴動(dòng)這類“突發(fā)性的事件”，或令人困擾的各種暴起暴跌現(xiàn)象，或成功之后的快速崩潰，或總是矯枉過正，或長(zhǎng)期的不穩(wěn)定等，都是同樣的情況，其背后滋長(zhǎng)的過程是長(zhǎng)期而緩慢的。然而，我們何曾學(xué)習(xí)過如何有效處理這類問題的方法？ 更重要的是，圣吉將系統(tǒng)思考發(fā)展成一種自我的修煉，堅(jiān)持這種修煉，能使我們看見自身的行動(dòng)與外部力量之問，愈來愈多的新連結(jié)，而逐漸擴(kuò)大與周遭的一體感；這也是我們今日最迫切需要的“第六倫”。尤其是在這個(gè)全球各種組織與機(jī)構(gòu)，遲早將要解體，全面重新設(shè)計(jì)、根本改造，以及價(jià)值觀空前分歧而混淆的關(guān)鍵時(shí)代。戴明的一位弟子曾告訴我說，戴明在過世前，逢人就推薦一定要好好讀這本難得一見的好書。 還有一種力量我們或可稱之為“求真的力量” —— 一在組織中不斷相互以檢驗(yàn)彼此最根本的假設(shè)，來追究問題的真相。 實(shí)驗(yàn)與創(chuàng)新 創(chuàng)造最重要的動(dòng)作之一是嘗試，嘗 試的最大可能是失敗，而在社會(huì)與管理系統(tǒng)中大幅實(shí)驗(yàn)的代價(jià)常是巨大而可怕的。為了克服這個(gè)難題，圣吉和其他研究者透過一種系統(tǒng)動(dòng)力電腦模擬的“組織學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室”（美國(guó)中小學(xué)生，郵購一片系統(tǒng)思考軟體 STELLA 就可以學(xué)），能讓他們所輔導(dǎo)的企業(yè)主管在其中嘗試各種可能的構(gòu)想、策略、情境變化，及其間種種可能的搭配，進(jìn)而產(chǎn)生深進(jìn)而持續(xù)的企業(yè)創(chuàng)造力。這種學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室也可將我們前述的那種緩慢漸變的長(zhǎng)期 過程“壓縮時(shí)空”來觀察，進(jìn)而及早尋求因應(yīng)之道。美國(guó)一家全球知名的大企業(yè)，三十多年來一直應(yīng)用佛睿恩特為他們建立的系統(tǒng)動(dòng)力經(jīng)營(yíng)決策模式，來輔助重大策略與政策之研擬，其中百分之九十是如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、溝通態(tài)度、文化、士氣等“軟性”的變數(shù)。 此外，相對(duì)于目前風(fēng)行的許多管理新思潮或新做法，第五項(xiàng)修煉殊勝之處，在于它始終專注于探究復(fù)雜問題更整體而持久的根本解決之道。 圣吉最難能可貴之處，不僅是那極罕見的、整合式的創(chuàng)新才能，能將幾位巨人的智慧周密而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厝趨R在一起，也不僅是那始終專注在人類最重要問題上的誓愿，而是那即使站在巨人們的肩頭上，依然不斷質(zhì)疑巨人的精神 —— 質(zhì)疑其中隱藏的假設(shè)，突破它，進(jìn)而創(chuàng)新。前年我們聚會(huì)時(shí)，我向他提及這本書中譯本的事，他要我順便改寫這本書，我失聲大笑，他說他是認(rèn)真的，法文版就改寫了。 管理的新契機(jī) 目前除了許多企業(yè)之外，有些頂尖大學(xué)的課程中（不限管理學(xué)院），也將這本書列為指定讀物；而其它方面也開始推展。目前全美大約有四百多所中小學(xué)引進(jìn)這方面的教學(xué)，成效最著的是亞利桑那州的土桑市（ Tucson）橘樹中學(xué)（ Orange Grove Middle School）。這是校方在過去從未見過的現(xiàn)象。 在政府方面，行政效率被評(píng)鑒為全球最佳的荷蘭及新加坡已開始體認(rèn)這個(gè)新領(lǐng)域的重要性。新加坡的國(guó)防部去年也曾邀我為他們的主管開設(shè)系統(tǒng)思考研習(xí)營(yíng)。美國(guó)及荷蘭的醫(yī)療保健界也推動(dòng)了好幾年。麻省理工學(xué)院校方也開始請(qǐng)圣吉輔導(dǎo)該校成為學(xué)習(xí)型的組織。 終身的學(xué)習(xí) 當(dāng)你讀這本書的時(shí)候，或許有許多地方不容易懂，尤其是那些環(huán)路圖，不過如果你知道就連財(cái)星雜志（ Fortune）的企管專業(yè)編輯都形容看完這本書會(huì)頭痛，或許會(huì)感到安慰些。為什么？我想主要是因?yàn)樗苌钊胩接懺S多困擾大家已久、而又無可奈何的困境。在每年往返波士頓的途中，我曾不止一次的碰到正在閱讀這本書的美國(guó)人，有一次甚至是一位哈佛商學(xué)院的教授，我發(fā)現(xiàn)他們?？床欢畷械沫h(huán)路圖，當(dāng)我自告奮勇地為他們加上一些符號(hào)解說之后，都能幫助他們了解。 如果你只將學(xué)習(xí)型組織視為業(yè)績(jī)最佳、競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的組織，那你就忽略了它的真諦 —— 人們可于其中，逐漸在心靈上潛移默化，而活出了生命的意義。我們找 到真正重要的事做，才能再度擁有豐沛的生命力。這本書可讓我們看到，原來這個(gè)世界在你我這部分，還有許多更重要的事情值得去做，從而產(chǎn)生很大的力量。 新領(lǐng)導(dǎo)能力的上乘武功 對(duì)于中國(guó)的讀者來說一書中系統(tǒng)思考精華所在的系統(tǒng)基模是很親切的，因?yàn)樗鼈兿袷侵袊?guó)古圣先賢智慧的結(jié)晶，而且對(duì)于本、末、 先、后，和輕、重、緩、急更容易掌握運(yùn)用；圣吉一直致力于將東西方古老智慧的結(jié)晶和最新的管理科學(xué)融合。 至于想要真正精熟圣吉所提出的這些“新領(lǐng)導(dǎo)能力的上乘武功”，我還想不出有比禪宗大師南懷瑾先生在《如何修證佛法》中所提示的“見、修、行”三位一體的修證綱要更好的指引，修煉的功夫?yàn)槭裁床簧下纺?？是因?yàn)橐姷夭粔驁A滿，加上行愿不夠；見地為什么不夠圓滿呢？是因?yàn)闆]有真修實(shí)證，行愿也不夠；行愿為什么不夠圓滿呢？是因?yàn)橐姷?、修證有問 題。 值此巨變排山倒海而來的關(guān)鍵年代，這本由譯者郭進(jìn)隆先生與天下文化出版公司付出極大的心力所完成的劃時(shí)代的巨著，不僅值得中國(guó)所有的管理者及領(lǐng)導(dǎo)者參考省思，也值得所有有心的中國(guó)人細(xì)讀，并身體力行，而成為真正的“學(xué)習(xí)者”。在這條新路起步的階段，容我引用證嚴(yán)法師的話與您共勉：“只要找到路，就不怕路遠(yuǎn) 。這顯然能夠使復(fù)雜的問題容易處理，但是無形中，我們卻付出了巨大的代價(jià) —— 全然失掉對(duì)“整體”的連屬感，也不了解自身行動(dòng)所帶來的一連串后果。但是就如物理學(xué)家 鮑姆（ David Bohm）所說的，這只是白費(fèi)力氣；就像試著重新組合一面破鏡子的碎片，想要看清鏡中的真像。 這本書所提出的構(gòu)想與工具，就是要打破這個(gè)世界是由個(gè)別、不相關(guān)的力量所創(chuàng)造的幻覺。 學(xué)習(xí)，生命的泉源 財(cái)星雜志（ Fortune）曾經(jīng)指出：“拋棄那些陳舊的領(lǐng)導(dǎo)觀念吧！九十年代最成功的公司，將是那些建基于學(xué)習(xí)型組織的公司。”當(dāng)世界更息息相關(guān)、復(fù)雜多變時(shí)，學(xué)習(xí)能力也更要增強(qiáng)，才能適應(yīng)變局。未來真正出色的企業(yè) ，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。我們不必教嬰孩學(xué)習(xí)，他們生來就是出色的學(xué)習(xí)者—— 學(xué)習(xí)行走、說話，甚至自己處理一些事情。你我或者都有過這種經(jīng)驗(yàn)：成為出色團(tuán)體中的一分子；在這個(gè)團(tuán)體中，一伙人以極不尋常的方式在一起工作，彼此信任、互補(bǔ)長(zhǎng)短，為共同的大目標(biāo)全力以赴，而創(chuàng)造出驚人的成果。他們所體驗(yàn)的，就是一種學(xué)習(xí)型組織的雛型。 全球企業(yè)正在形成一個(gè)共同學(xué)習(xí)的社會(huì)。特別是在制造業(yè)，新興企業(yè)成長(zhǎng)茁壯的例子愈來愈多。同時(shí)意大利、澳洲、新加坡的公司現(xiàn)在都有很大的改善，并且產(chǎn)生全球性的影響力。人類的工作觀因物質(zhì)的豐足而逐漸改變，也就是從美國(guó)著名民意測(cè)驗(yàn)專家楊克洛維琪（ Daniel Yankelovich）所稱的“工具性”工作觀（工作為達(dá)到目的之手段），轉(zhuǎn)變?yōu)檩^“精神面”的工作觀（尋求工作的“內(nèi)在價(jià)值”）。大家渴望建立比遮風(fēng)避雨及滿足物質(zhì)需求層次更高的 組織，而這種熱望將不竭止，直到理想實(shí)踐。頂尖的赫門米勒（ Herman Miller）家具公司總裁賽蒙（ Edward Simon）凱切直言：“為什么我們的工作不能變得更有意義？就我所見，企業(yè)是惟一有機(jī)會(huì)從根本來改善這個(gè)世界不公平現(xiàn)象的團(tuán)體?！? 或許大家現(xiàn)在才開始建立學(xué)習(xí)型組織最明顯的理由是，我們現(xiàn)在才了解這樣的組織所必須具備的能力。而精熟這幾項(xiàng)“修煉”，是創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織、揮別傳統(tǒng)威權(quán)控制型組織的先決要件。飛機(jī)就此發(fā)明了，但是再過三十年，我們才發(fā)展出服務(wù)一般民眾的航空業(yè)。有些創(chuàng)新，例如電話、數(shù)位電腦、飛機(jī)等，都屬于“基礎(chǔ)創(chuàng)新”。如果將此概念應(yīng)用在組織的演化及變革上，那么我們可以說，學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)被發(fā)明出來，但是還沒有達(dá)到創(chuàng)新的地步。這些關(guān)鍵技術(shù)往往都是在個(gè)別的范疇中單獨(dú)發(fā)展出來，逐漸聚合、相輔相成，才使得在實(shí)驗(yàn)室中被證明行得通的構(gòu) 想，成為實(shí)用的創(chuàng)新。他們于1935年推出的 DC— 3，是第一架在經(jīng)濟(jì)上滿足了商業(yè)航空、在科學(xué)上證實(shí)了空氣動(dòng)力理論的飛機(jī)。就像學(xué)習(xí)型組織早期的實(shí)驗(yàn)一樣，那時(shí)候的飛機(jī)飛行很不可靠，而且也沒有達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益的適當(dāng)規(guī)模。它們是：可變間距螺旋槳、伸縮起落架、一 種質(zhì)輕鑄造而成的機(jī)體構(gòu)造、輻射狀氣冷式引擎和擺動(dòng)副翼。早一年推出的波音 247，便是因?yàn)樯倭藬[動(dòng)副翼，起飛與著陸都不穩(wěn)定。雖然，它們的發(fā)展是分開的，但都緊密相關(guān)，對(duì)學(xué)習(xí)型組織之建立，每一項(xiàng)都不可或缺。以下，我們刻意將其中的核心“第五項(xiàng)修煉”先行介紹。我們也知道在暴風(fēng)雨過后，地面的流水將滲入好幾英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。惟有對(duì)整體、而不是對(duì)任何單獨(dú)部分深入地加以思考，你才能夠了解暴風(fēng)雨的系統(tǒng)。身為群體中的一小部分，置身其 中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。經(jīng)過五十年的發(fā)展，系統(tǒng)思考已發(fā)展出一套思考的架構(gòu)，它既具備完整的知識(shí)體系，也擁有實(shí)用的工具，可幫助我們認(rèn)清整個(gè)變化形態(tài)，并了解應(yīng)如何有效地掌握變化，開創(chuàng)新局。我們的實(shí)驗(yàn)顯示，小孩子學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考時(shí)非常迅速。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。組織整體對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力，植基于個(gè)別成員對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力。 遺憾的是，幾乎沒有任何組織鼓勵(lì)他們的成員以這種方式成長(zhǎng)。漢諾瓦公司的歐白恩說：“企業(yè)的員工多半聰明、受過良好的教育、 充滿活力、全心全力渴望出人頭地?！边@種組織設(shè)計(jì)所造成的個(gè)人生涯是多么可悲！ 而且令人驚訝的是，就個(gè)人而言，也只有少數(shù)的成年人努力發(fā)展本身，超越自我。例如他們說：“我想要我的岳母搬走”，或“我想要徹底治好背痛”。 這里，最有趣的部分是：個(gè)人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)之間的關(guān)系、個(gè)人與組織之間的相互承諾，以及由一群“學(xué)習(xí)者”組成的企業(yè)所特有的精神。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對(duì)行為的影響。在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。 殼牌石油公司是第一家了解加速組織學(xué)習(xí)好處的大企業(yè)，他們發(fā)現(xiàn)隱藏的心智模式影響既深且廣，尤其是當(dāng)它成為共有的心智模式時(shí)。（在七十年代初期，殼牌石油在世界七大石油公司中敬陪 末座；到八十年代末，它已經(jīng)成了最強(qiáng)的一家）。因此我們把企畫看成學(xué)習(xí)，而把公司整體企畫看作組織化的學(xué)習(xí)。它還包活進(jìn)行一種有學(xué)習(xí)效果的、兼顧質(zhì)疑與表達(dá)的交談能力 —— 有效地表達(dá)自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。一個(gè)缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀與使命的組織，必定難成大器。這些組織都在設(shè)法以共同的愿景把大家凝聚在一起。但是許多領(lǐng)導(dǎo)者從未嘗試將個(gè)人的愿景，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。但是，如果有選擇的余地，大多數(shù)的人會(huì)選擇追求更高的目標(biāo)，而并非只暫時(shí)解決危機(jī)。 共同愿景的整合，涉及發(fā)掘共有“未來景象”的技術(shù)，它幫助組織培養(yǎng)成員主動(dòng)而真誠(chéng)地奉獻(xiàn)和投入，而非被動(dòng)的遵從。 第四項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)（ Teaml， Learing） 在一個(gè)管理團(tuán)體中，大家都認(rèn)真參與，每個(gè)人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉即在處理這種困境。當(dāng)團(tuán)體真正在學(xué)習(xí)的時(shí)候，不僅團(tuán)體整體產(chǎn)生出色的成果，個(gè)別成員成長(zhǎng) 的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式為快?！吧疃葏R談”是一個(gè)團(tuán)體的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進(jìn)入真正一起思考的能力。有趣的是，“深度匯談”在許多“原始”文化中仍然保存，例如美洲的印第安人，但是在現(xiàn)代社會(huì)中則幾乎已完全喪失。（“深度匯談”與我們熟知的？討論”或“對(duì)話”不同，我們?cè)诘谑聲?huì)詳加介紹。例如“自我防衛(wèi)”的模式往往根植于團(tuán)體的互動(dòng)中，若未察覺，則會(huì)妨礙組織學(xué)習(xí)。 團(tuán)體學(xué)習(xí)之所以非常重要，是因?yàn)樵诂F(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)體而不是個(gè)人。 日新又新，不斷創(chuàng)造未來