【正文】 rrester）教授 1965 年一篇論文《企業(yè) 的新設(shè)計(jì)》（ A New Corporate Design）的構(gòu)想為基礎(chǔ)，融合了其它幾項(xiàng)出色的理論、方法與工具，而發(fā)展出學(xué)習(xí)型組織的藍(lán)圖。它和自然科學(xué)界目前最尖端、深?yuàn)W而熱門(mén)的混沌理論（ chaos theory）及復(fù)雜性科學(xué)（ science of plexity）所探討的相同，只是圣古書(shū)中所談的更為平易，且與你我生命、生活及工作上，以及人類(lèi)目前所面臨根本而重大的困境直接相關(guān)?！冻砷L(zhǎng)的極限》（ The Limits To Growth）這本探討人類(lèi)困境的未來(lái)學(xué)巨著，就是佛睿恩特的弟子們將他的研究成果，以通俗的方式改寫(xiě)而成。圣吉在這方面的最大貢獻(xiàn)，是把艱深的系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)簡(jiǎn)化成人人易學(xué)的系統(tǒng)思考，并將其在企業(yè)組織中實(shí)踐及推廣。然而在另一方面，分割卻使我們喪失了更深入觀察整體形成的要素 —— 組成分子之間整體的互動(dòng)關(guān)系，以及其所形成的復(fù)雜現(xiàn)象 —— 即使只是兩三個(gè)變數(shù)，就可以復(fù)雜到不可思議的地步；圣吉將之命名為“動(dòng)態(tài)性復(fù)雜”。 大風(fēng)暴的背后 而如果再加上整體互動(dòng)中，令人難以捉摸的、相互增強(qiáng)或抑制的非線性關(guān)系與時(shí)間滯延，便會(huì)產(chǎn)生更令人困惑 的現(xiàn)象：例如一個(gè)局部決策的小改變，卻使其它看似不相干的部分產(chǎn)生巨大的風(fēng)暴。然而，我們何曾學(xué)習(xí)過(guò)如何有效處理這類(lèi)問(wèn)題的方法？ 更重要的是，圣吉將系統(tǒng)思考發(fā)展成一種自我的修煉，堅(jiān)持這種修煉，能使我們看見(jiàn)自身的行動(dòng)與外部力量之問(wèn)，愈來(lái)愈多的新連結(jié)，而逐漸擴(kuò)大與周遭的一體感；這也是我們今日最迫切需要的“第六倫”。戴明的一位弟子曾告訴我說(shuō)，戴明在過(guò)世前，逢人就推薦一定要好好讀這本難得一見(jiàn)的好書(shū)。 實(shí)驗(yàn)與創(chuàng)新 創(chuàng)造最重要的動(dòng)作之一是嘗試，嘗 試的最大可能是失敗，而在社會(huì)與管理系統(tǒng)中大幅實(shí)驗(yàn)的代價(jià)常是巨大而可怕的。這種學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室也可將我們前述的那種緩慢漸變的長(zhǎng)期 過(guò)程“壓縮時(shí)空”來(lái)觀察，進(jìn)而及早尋求因應(yīng)之道。 此外，相對(duì)于目前風(fēng)行的許多管理新思潮或新做法，第五項(xiàng)修煉殊勝之處，在于它始終專(zhuān)注于探究復(fù)雜問(wèn)題更整體而持久的根本解決之道。前年我們聚會(huì)時(shí)，我向他提及這本書(shū)中譯本的事，他要我順便改寫(xiě)這本書(shū)，我失聲大笑，他說(shuō)他是認(rèn)真的，法文版就改寫(xiě)了。目前全美大約有四百多所中小學(xué)引進(jìn)這方面的教學(xué)，成效最著的是亞利桑那州的土桑市（ Tucson）橘樹(shù)中學(xué)（ Orange Grove Middle School）。 在政府方面，行政效率被評(píng)鑒為全球最佳的荷蘭及新加坡已開(kāi)始體認(rèn)這個(gè)新領(lǐng)域的重要性。美國(guó)及荷蘭的醫(yī)療保健界也推動(dòng)了好幾年。 終身的學(xué)習(xí) 當(dāng)你讀這本書(shū)的時(shí)候，或許有許多地方不容易懂，尤其是那些環(huán)路圖，不過(guò)如果你知道就連財(cái)星雜志（ Fortune）的企管專(zhuān)業(yè)編輯都形容看完這本書(shū)會(huì)頭痛，或許會(huì)感到安慰些。在每年往返波士頓的途中，我曾不止一次的碰到正在閱讀這本書(shū)的美國(guó)人，有一次甚至是一位哈佛商學(xué)院的教授，我發(fā)現(xiàn)他們?？床欢畷?shū)中的環(huán)路圖，當(dāng)我自告奮勇地為他們加上一些符號(hào)解說(shuō)之后，都能幫助他們了解。我們找 到真正重要的事做，才能再度擁有豐沛的生命力。 新領(lǐng)導(dǎo)能力的上乘武功 對(duì)于中國(guó)的讀者來(lái)說(shuō)一書(shū)中系統(tǒng)思考精華所在的系統(tǒng)基模是很親切的，因?yàn)樗鼈兿袷侵袊?guó)古圣先賢智慧的結(jié)晶，而且對(duì)于本、末、 先、后，和輕、重、緩、急更容易掌握運(yùn)用；圣吉一直致力于將東西方古老智慧的結(jié)晶和最新的管理科學(xué)融合。 值此巨變排山倒海而來(lái)的關(guān)鍵年代，這本由譯者郭進(jìn)隆先生與天下文化出版公司付出極大的心力所完成的劃時(shí)代的巨著，不僅值得中國(guó)所有的管理者及領(lǐng)導(dǎo)者參考省思，也值得所有有心的中國(guó)人細(xì)讀，并身體力行，而成為真正的“學(xué)習(xí)者”。這顯然能夠使復(fù)雜的問(wèn)題容易處理，但是無(wú)形中，我們卻付出了巨大的代價(jià) —— 全然失掉對(duì)“整體”的連屬感，也不了解自身行動(dòng)所帶來(lái)的一連串后果。 這本書(shū)所提出的構(gòu)想與工具，就是要打破這個(gè)世界是由個(gè)別、不相關(guān)的力量所創(chuàng)造的幻覺(jué)。”當(dāng)世界更息息相關(guān)、復(fù)雜多變時(shí)，學(xué)習(xí)能力也更要增強(qiáng)，才能適應(yīng)變局。我們不必教嬰孩學(xué)習(xí)，他們生來(lái)就是出色的學(xué)習(xí)者—— 學(xué)習(xí)行走、說(shuō)話，甚至自己處理一些事情。他們所體驗(yàn)的，就是一種學(xué)習(xí)型組織的雛型。特別是在制造業(yè)，新興企業(yè)成長(zhǎng)茁壯的例子愈來(lái)愈多。人類(lèi)的工作觀因物質(zhì)的豐足而逐漸改變，也就是從美國(guó)著名民意測(cè)驗(yàn)專(zhuān)家楊克洛維琪（ Daniel Yankelovich）所稱(chēng)的“工具性”工作觀（工作為達(dá)到目的之手段），轉(zhuǎn)變?yōu)檩^“精神面”的工作觀（尋求工作的“內(nèi)在價(jià)值”）。頂尖的赫門(mén)米勒（ Herman Miller）家具公司總裁賽蒙（ Edward Simon）凱切直言：“為什么我們的工作不能變得更有意義？就我所見(jiàn)，企業(yè)是惟一有機(jī)會(huì)從根本來(lái)改善這個(gè)世界不公平現(xiàn)象的團(tuán)體。而精熟這幾項(xiàng)“修煉”，是創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織、揮別傳統(tǒng)威權(quán)控制型組織的先決要件。有些創(chuàng)新，例如電話、數(shù)位電腦、飛機(jī)等，都屬于“基礎(chǔ)創(chuàng)新”。這些關(guān)鍵技術(shù)往往都是在個(gè)別的范疇中單獨(dú)發(fā)展出來(lái)，逐漸聚合、相輔相成，才使得在實(shí)驗(yàn)室中被證明行得通的構(gòu) 想，成為實(shí)用的創(chuàng)新。就像學(xué)習(xí)型組織早期的實(shí)驗(yàn)一樣，那時(shí)候的飛機(jī)飛行很不可靠，而且也沒(méi)有達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益的適當(dāng)規(guī)模。早一年推出的波音 247，便是因?yàn)樯倭藬[動(dòng)副翼，起飛與著陸都不穩(wěn)定。以下，我們刻意將其中的核心“第五項(xiàng)修煉”先行介紹。惟有對(duì)整體、而不是對(duì)任何單獨(dú)部分深入地加以思考，你才能夠了解暴風(fēng)雨的系統(tǒng)。經(jīng)過(guò)五十年的發(fā)展，系統(tǒng)思考已發(fā)展出一套思考的架構(gòu)，它既具備完整的知識(shí)體系，也擁有實(shí)用的工具，可幫助我們認(rèn)清整個(gè)變化形態(tài)，并了解應(yīng)如何有效地掌握變化，開(kāi)創(chuàng)新局。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。 遺憾的是，幾乎沒(méi)有任何組織鼓勵(lì)他們的成員以這種方式成長(zhǎng)?！边@種組織設(shè)計(jì)所造成的個(gè)人生涯是多么可悲！ 而且令人驚訝的是，就個(gè)人而言，也只有少數(shù)的成年人努力發(fā)展本身，超越自我。 這里，最有趣的部分是：個(gè)人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)之間的關(guān)系、個(gè)人與組織之間的相互承諾，以及由一群“學(xué)習(xí)者”組成的企業(yè)所特有的精神。在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。（在七十年代初期，殼牌石油在世界七大石油公司中敬陪 末座；到八十年代末，它已經(jīng)成了最強(qiáng)的一家）。它還包活進(jìn)行一種有學(xué)習(xí)效果的、兼顧質(zhì)疑與表達(dá)的交談能力 —— 有效地表達(dá)自己的想法，并以開(kāi)放的心靈容納別人的想法。這些組織都在設(shè)法以共同的愿景把大家凝聚在一起。但是，如果有選擇的余地，大多數(shù)的人會(huì)選擇追求更高的目標(biāo)，而并非只暫時(shí)解決危機(jī)。 第四項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)（ Teaml， Learing） 在一個(gè)管理團(tuán)體中，大家都認(rèn)真參與，每個(gè)人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉即在處理這種困境?！吧疃葏R談”是一個(gè)團(tuán)體的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進(jìn)入真正一起思考的能力。（“深度匯談”與我們熟知的？討論”或“對(duì)話”不同，我們?cè)诘谑聲?huì)詳加介紹。 團(tuán)體學(xué)習(xí)之所以非常重要，是因?yàn)樵诂F(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)體而不是個(gè)人。每習(xí)得一項(xiàng)修煉，便更向?qū)W習(xí)型組織的理想跨進(jìn)一步。因而，一家公司不可能達(dá)到永恒的卓越，它必須不斷學(xué)習(xí)，以求精進(jìn)。以往人類(lèi)從未透過(guò)整合新的修煉方法，去建構(gòu)組織、增強(qiáng)組織革新與創(chuàng)造的能力，并設(shè)計(jì)政策與結(jié)構(gòu)。然而，這樣做弊多于利，這只會(huì)誤導(dǎo)組織，掉入片斷仿效與盲目追隨的陷阱而已。 五項(xiàng)修煉的整合 融合五項(xiàng)修煉對(duì)成就學(xué)習(xí)型組織是非常重要的，然而這是一件充滿挑戰(zhàn)的工作，因?yàn)橐铣鲆豁?xiàng)新工具，比單純個(gè)別應(yīng)用這些工具難多了。系統(tǒng)思考強(qiáng)化其他每一項(xiàng)修煉，并不斷地提醒我們：融合整體能得到大于各部分加總的效力?！敖⒐餐妇啊囵B(yǎng)成員對(duì)團(tuán)體的長(zhǎng)期承諾。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)促使人們不斷發(fā)現(xiàn)自己如何造成目前的處境，以及如何能夠加以改變的地方。有些人竟其余生，希望尋求重溫此種經(jīng)歷。在早期基督徒的傳統(tǒng)中，這個(gè)字特指醒悟而直接覺(jué)知至高無(wú)上的、屬于上帝的事物。在日常用語(yǔ)上，學(xué)習(xí)已經(jīng)變成吸收知識(shí)，或者是獲得信息，然而這和真正的學(xué)習(xí)還有好大一段距離。事實(shí)上你我心底都深深地渴望這種真正的學(xué)習(xí)。 目前，有些組織已扮演拓荒先鋒的角色，朝這條路上走去。過(guò)去幾年來(lái)，我在所有的修煉上下苦功，在其理論架構(gòu)上去蕪存青，并推動(dòng)合作研究，將它們推廣到世界各地的企業(yè)。記得剛進(jìn)麻省理工學(xué)院不久，我便被佛睿思特（ Jay Forrester）的研究工作所吸引。這樣雖然能夠產(chǎn)生短期的效益，但就長(zhǎng)期而言，病因惡化，藥也不得不愈下愈重，造成更嚴(yán)重的問(wèn)題。他們致力于建立新型的組織 —— 分權(quán)、打破科層的組織、注重員 工的福拉與成長(zhǎng)，并能兼顧公司利潤(rùn)。而且大多數(shù)企業(yè)的實(shí)驗(yàn)與創(chuàng)新，基本上都要接受市場(chǎng)嚴(yán)格的考驗(yàn)，方得以保存。例如，發(fā)生危機(jī)的時(shí)候，人人團(tuán)結(jié)在一起，等到情形有所改善，就又渙散如昔。 漸漸的，人們開(kāi)始相信系統(tǒng)思考這項(xiàng)工具確實(shí)能夠使企業(yè)改觀。他們?nèi)藚⒓游覀兊难芯坑?jì)劃已有好幾年，他們的公司在企業(yè)界都極具創(chuàng)新性與影響力。開(kāi)始的時(shí)候，我們將焦點(diǎn)放在公司高級(jí)主管身上，但是很快就發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)思考、自我超越、共同愿景這些基本修煉，對(duì)教師、公共行政人員、學(xué)生及為人父母者都有用。 對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，這一本書(shū)應(yīng)當(dāng)有助于認(rèn)清，學(xué)習(xí)型組織的建立不是一種神妙和高不可及的藝術(shù)，而是有其具體可行的做法、技巧，與經(jīng)由不斷修煉便能熟 能生巧的一種藝術(shù)。 1983 年殼牌石油公司的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 1970 年列名財(cái)星雜志“ 500 大企業(yè)”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)消聲匿跡。 也許在適者生存的法則下，像這樣不斷的汰舊換新，對(duì)社會(huì)是好的，因?yàn)檫@可把經(jīng)濟(jì)土壤重新翻過(guò)，重新分配生產(chǎn)資源結(jié)新的公司與新的文化。而且往往他們愈是努力嘗試解決問(wèn)題，卻因努力的方向不對(duì)，長(zhǎng)期的后果反而愈糟。 一、局限思考 我們長(zhǎng)久以來(lái)被灌輸固守本職的觀念，這種觀念如此強(qiáng)烈，以致將自身跟工作混淆。一群心理學(xué)家應(yīng)邀到該公司找出問(wèn)題的癥結(jié)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些鋼鐵廠工人面臨強(qiáng)烈的認(rèn)同危機(jī)。他們?cè)谧约旱墓ぷ鲘徫簧下袷卓喔?，結(jié)果把自己的責(zé)任局限于職務(wù)范圍之內(nèi)。日本的公司則由一位設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)整個(gè)引擎或范圍更廣的裝配。大家只會(huì)認(rèn)為一定有人搞砸了?！? 當(dāng)事情出了問(wèn)題，我們往往傾向歸罪于外界。如果只專(zhuān)注在自己的職務(wù)，我們便看不見(jiàn)身行動(dòng)的影響到底怎刊延伸到職務(wù)范圍以外，當(dāng)有些行動(dòng)的影響回過(guò)頭來(lái)傷害到自己。以美國(guó)的航空業(yè)為例，原本經(jīng)營(yíng)極度成功，曾被譽(yù)為企業(yè)新典范的人民航空公司（ People Express Airlines），在它營(yíng)業(yè)的最后一年，曾大幅降低機(jī)票價(jià)格來(lái)增加競(jìng)爭(zhēng)力，并買(mǎi)下邊境航空公司（ Frontier Airlines）?！啊眱?nèi)”和“外”總是相對(duì) 的，當(dāng)我們擴(kuò)大“系統(tǒng)”的范圍時(shí)，原生的“外”就成了“內(nèi)”。管理者在面對(duì)準(zhǔn)題時(shí)，經(jīng)常以有擔(dān)當(dāng)為傲。 不久之前，一家大型保險(xiǎn)公司的理賠業(yè)務(wù)副總裁發(fā)表演說(shuō)，正式宣布該公司將擴(kuò)大自有法務(wù)人員的陣容，使公司有能力承辦更多案子，而不再在庭外和解或向外聘請(qǐng)律師，以減少營(yíng)業(yè)成本。經(jīng)過(guò)大家進(jìn)一步探討才發(fā)現(xiàn)，若依大多數(shù)索賠初步調(diào)查的狀況來(lái)看，該公司無(wú)法打贏足夠的案件，來(lái)抵消所增加的訴訟成本。真正具有前瞻性的積極行動(dòng)，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細(xì)密量化，模擬我們立意極佳的構(gòu)想，可能會(huì)造成哪些我們極其不 易覺(jué)察的后果?！贝髠フf(shuō)：“他不可以再玩我的飛機(jī)，因?yàn)樗雅獕牧寺菪龢?。談話的?nèi)容往往充斥著各類(lèi)事件： 上個(gè)月的銷(xiāo)售、新的預(yù)算削減、最近一季的營(yíng)業(yè)收入、誰(shuí)剛獲得擢升或被開(kāi)除、競(jìng)爭(zhēng)者剛宣布的新產(chǎn)品、我們的新產(chǎn)品宣布遲延推出等等。 虧注在個(gè)別事件上，似乎是人類(lèi)進(jìn)化過(guò)程所養(yǎng)成的一種習(xí)性。 如果人們的思考充斥著短期事件，那么創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)在一個(gè)組織之中便難以持續(xù)。如果你把一只青蛙放進(jìn)沸水中，它會(huì)立刻試著跳出。雖然沒(méi)有什么限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。但這樣風(fēng)光的日子以很慢的速度漸漸改變。八十年代初期，三大汽車(chē)廠商開(kāi)始以認(rèn)真的態(tài)度檢討他們自己的做法與核心假設(shè)，但日本車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)的占有率已經(jīng)上升到 ％。如果你坐下來(lái)仔細(xì)觀看那些退潮后的水注，最初你不會(huì)看到有多少事情發(fā)生。自幼我們透過(guò)直接嘗試錯(cuò)誤，學(xué)習(xí)吃、爬、走和溝通，采取某個(gè)行動(dòng)之后，先看看行動(dòng)的后果，再采取新的行動(dòng)。例如研制發(fā)展部門(mén)所作決定的影響，首當(dāng)其沖的是行銷(xiāo)與制造。 循環(huán)的周期如超過(guò)一年或兩年，就難以看出其中反復(fù)出現(xiàn)的現(xiàn)象，因而從其中學(xué)習(xí)也一樣的難?！? 傳統(tǒng)上，組織把自己分割成幾個(gè)部分去克服難題。所謂的“管理團(tuán)體”，通常是指由不同部門(mén)的一群有智慧、經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)能力的人所組成的團(tuán)體。如有不一致，通常是以責(zé)備、兩極化的意見(jiàn)呈現(xiàn)出來(lái)，而無(wú)法讓每個(gè)人攤出隱藏的假設(shè)與經(jīng)驗(yàn)背后的差異，使整個(gè)團(tuán)體能夠?qū)W習(xí)。（在你的組織里，有誰(shuí)因?qū)灸壳暗恼咛岢黾怃J的質(zhì)疑而獲獎(jiǎng)勵(lì)？）縱使我們覺(jué)得沒(méi)有把握，為了保護(hù)自己，也不會(huì)露出無(wú)知的樣子。在《愚蠢進(jìn)行曲》（ The March of Folly）一書(shū)中，泰琪曼（ Barbara Tuchman）追蹤歷史上因看不見(jiàn)事情的后果，而做出與自己利益相違的毀滅性政策；包括特洛伊的陷落到美國(guó)的卷入越戰(zhàn)。泰琪曼寫(xiě)道：“整整十年期間，大不列顛與北美殖民地沖突逐漸升高的過(guò)程中，沒(méi)有任何一位大不列顛的官員曾經(jīng)派代表橫渡大西洋，找出當(dāng)時(shí)危害關(guān)系的原因。學(xué)習(xí)型組織的 五項(xiàng)修煉是治好學(xué)習(xí)智障的良方。這個(gè)我們常邀人參加的實(shí)驗(yàn)，是一個(gè)叫作“啤酒游戲”（ beer game）的模擬，這項(xiàng)游戲第一次開(kāi)發(fā)完成，是在六十年