【正文】 越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，他們對(duì)生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對(duì)藝術(shù)作品一般，全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學(xué)習(xí)”。 企業(yè)和人類其他活動(dòng)，也是一種“系統(tǒng)”，也都受到細(xì)微且息息相關(guān)的行動(dòng)所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來(lái)。 學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉 今天，在學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)域里，也有五項(xiàng)新技術(shù)正逐漸匯聚起來(lái)，使學(xué)習(xí)型組織演變成一項(xiàng)創(chuàng)新。 萊特兄弟證實(shí)動(dòng)力飛行是可能的，但是引導(dǎo)它進(jìn)入商業(yè)航空的是麥道（ McDonnell Douglas）公司。 發(fā)明與創(chuàng)新 1903 年 12 月，一個(gè)清冷的早晨，在北卡羅萊納州小鷹鎮(zhèn)，萊特兄弟發(fā)明了簡(jiǎn)陋的飛行器，證實(shí)了動(dòng)力飛行是可能的。漢諾瓦保險(xiǎn)公司（ Hanover Insurance）的總裁歐白恩（ BillO’ Brien）說(shuō)：“我們祖父輩一個(gè)星期工作六天所賺的錢(qián)，只相當(dāng)于我們現(xiàn)在大多數(shù)人工作兩天的所得。偉大的團(tuán)體并不是從一開(kāi)始就成功，而是透過(guò)學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造驚人成果所致。企業(yè)不能再只靠像福特（ Henry Ford）、史隆（ Alfred ）或華生（ ）那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運(yùn)籌帷幄和指揮全局。于是，當(dāng)我們想一窺全貌時(shí)，便努力重整心中的片段，試圖拼湊所有的碎片。他對(duì)老子的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)尤為推崇；而其所提出的五項(xiàng)修煉，有許多與儒、道、釋三家思想又非常相近。所以我在取得圣吉許可后，在中譯本的環(huán)路圖中，加上一些符號(hào)，相信可以使它們較易于理解。史丹福大學(xué)法學(xué)院有人開(kāi)始運(yùn)用這方面的觀念，重新思考人類未來(lái)全新的法律體系。那些十二至十四歲的學(xué)生，一大早就趕到學(xué)校，用麥金塔電腦以系統(tǒng)思考軟體 STELLA來(lái)思考許多社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、自然、保育、物理、數(shù)學(xué)、家庭等問(wèn)題，甚至周末都會(huì)到學(xué)校和小組成員共同探究那些連專家都還不一定弄得清楚的課題。圣吉以他深廣的智 慧，指出許多管理新論在實(shí)際運(yùn)用及未來(lái)發(fā)展上最需注意之處，非常值得大家警惕。這也是為什么管理方面的創(chuàng)新，始終無(wú)法像工程、科學(xué)或藝術(shù)那般具突破性，因?yàn)樗梢詫?shí)驗(yàn)的空間非常的窄。 解體與再造 因此愈來(lái)愈多的人，包括品管大師戴明（ Edwards Deming），不僅視此書(shū)為管理中最 具突破性的著作之一，并開(kāi)始將其視為影響人類未來(lái)千百年命運(yùn)不可或缺的基礎(chǔ)之一。有時(shí)它會(huì)抵消個(gè)人或群體改善問(wèn)題的所有努力，它會(huì)“誘使”我們舍本逐末、避重就輕、愈治愈糟、一再犯錯(cuò)，甚至興奮而努力地制造共同的悲劇。佛睿恩特也應(yīng)用他的方法，在二十多年前就預(yù)知美國(guó)經(jīng)濟(jì)將于九十年代中期跌入谷底，而與美國(guó)在經(jīng)濟(jì)上往來(lái)密切的其它國(guó)家，亦將相繼下跌。以觀察社會(huì)趨勢(shì)備受全球矚目的“二○○○年大趨勢(shì)”（ Mesatrends 2020）作者奈思比（ John Naisbitt），幾年前在讀到那篇論文時(shí)，驚嘆佛睿恩特竟能在那么早以前一就正確地預(yù)知未來(lái)企業(yè)必須如何改造，并視佛睿恩特的構(gòu)想為重新改造企業(yè)的最佳藍(lán)本。它不只是一本管理新論而已。每當(dāng)有人問(wèn)起：“你花了多少時(shí)間寫(xiě)這本書(shū)？”我常常回答說(shuō)：“只花了幾年，但這完全是因?yàn)橛辛讼惹耙恍┙艹龅乃枷爰遗α税倌甑某晒?。它植基于不斷省思我們心靈深處的真正愿望，強(qiáng)調(diào)尊重個(gè)人愿景（本書(shū)將經(jīng)常 用到這個(gè)詞，它的含義是：一種共同的愿望、理想、遠(yuǎn)景或目標(biāo)），并建立共有愿景；它植基于我們本有的創(chuàng)造性群體交談能力，而使集體遠(yuǎn)比個(gè)體更有智慧；它植基于我們對(duì)人類系統(tǒng)概念化和建立共同了解的能力上；它植基于重視整體互動(dòng)而非局部分析的思考方式；它是一條在本質(zhì)上與西方工業(yè)發(fā)展完全不同的途徑。農(nóng)業(yè)革命時(shí)播下的分割種子，在煙囪、工廠和傳統(tǒng)工業(yè)管理的氣候中，步調(diào)更加快了。事實(shí)上，與現(xiàn)代管理系統(tǒng)有關(guān)的每一件事情，都根源于這種分割的思想上，這也無(wú)可避免的造成競(jìng)爭(zhēng)。一方面，人類的文化告訴我們，我們走在正確的路上，只需繼續(xù)向前邁進(jìn)即可，人類原本生來(lái)就要征服自然的。這種自我意識(shí)的演化愈來(lái)愈強(qiáng)，我們也愈來(lái) 愈與他人以及上帝所創(chuàng)造的萬(wàn)物區(qū)分。 （本文作者為上海復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授、美國(guó)麻省理工學(xué)院終身榮譽(yù)院士）中文版序 —— 為人類找出一條新路 彼得反之，當(dāng)企業(yè)設(shè)計(jì)是著力于驅(qū)除問(wèn)題的原因，而不是僅注意現(xiàn)象，必然會(huì)脫穎而出?？刂普撁~來(lái)自希臘語(yǔ)。 自省與再出發(fā) 當(dāng)世界大勢(shì)分合遞嬗，亞洲已然又躍上國(guó)際舞臺(tái)時(shí)，讀圣吉博士此書(shū)，尤讓人憂喜參半。三年前，在臺(tái)灣中鋼公司即將歡度二十歲生日時(shí)，有鑒于企業(yè)必須要有因應(yīng)變局的能力方能生存，我于是提出在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)“混沌”的環(huán)境，讓員工能從其中培養(yǎng)出迎接變局與創(chuàng)造的能力，令讀圣吉博士所著《第五項(xiàng)修煉 —— 系統(tǒng)思考的概念》，深覺(jué)它便是一個(gè) 提供在亂中超越混沌、走出雜亂、迎接新時(shí)代的指引。政治上，由兩大強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的民主和集權(quán)對(duì)壘的局勢(shì) 不再。面對(duì)即將來(lái)臨的、人類命運(yùn)更緊密相連的二十一世紀(jì)時(shí)，我們絕不能如上個(gè)世紀(jì)末般，以消極抗議、頹廢，或一場(chǎng)大戰(zhàn)來(lái)解決問(wèn)題。而對(duì)中小企業(yè)占百分之九十以上的臺(tái)灣企業(yè)而言，由于土地、勞力等過(guò)去輕易可取得的比較優(yōu)勢(shì)已不在，走向國(guó)際化已是唯一的生路，因此如何使產(chǎn)業(yè)升級(jí)，提高國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是刻不容緩的課題。有感于此書(shū)中的觀念精湛而將對(duì)人類有關(guān)鍵性的影響，本人曾力薦天下文化出版公司出版此書(shū)。在他的指導(dǎo)下，他的學(xué)生圣吉博士以十年時(shí)間發(fā)展出系統(tǒng)思考、學(xué)習(xí)型組織的理論與實(shí)務(wù)，并寫(xiě)出這本名著。相信通 過(guò)本書(shū)最先進(jìn)的管理技術(shù)，在二十一世紀(jì)初，或許第二個(gè)十年內(nèi)，某些先進(jìn)國(guó)家，便會(huì)出現(xiàn)這樣的“社會(huì)系統(tǒng)”?！碑?dāng)我靜坐并思考碩英的建議時(shí)，下面這些話便自心中源源涌現(xiàn)。 然而，這樣的區(qū)分也演變成分割與孤立。人類的自我意識(shí)已經(jīng)膨脹到極點(diǎn)，認(rèn)為“小我”的福拉和周遭及自然的禍福不相連屬，竟至失去了那份對(duì)宇宙生命奧妙應(yīng)有的敬畏感，也失掉了我們從屬于某種比自我更大整體的那種感覺(jué)。你們的傳統(tǒng)文化中，仍然保留了那些以生命一體的觀點(diǎn)來(lái)了解的、萬(wàn)事萬(wàn)物運(yùn)行的法則，以及對(duì)于奧妙的宇宙萬(wàn)有本源所體悟出極高明、精微而深廣的古老智慧結(jié)晶。而這些機(jī)構(gòu)的特質(zhì)將會(huì)塑造未來(lái)社會(huì)的形貌。在全球的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)潮之下，人們?nèi)找姘l(fā)覺(jué)二十一世紀(jì)的成功關(guān)鍵 ，與十九世紀(jì)和二十世紀(jì)的成功關(guān)鍵有很大的不同。 對(duì)于這幾位前輩，我能想象得到的最好的回報(bào)方式，就是將他們的成果介紹給中國(guó)。否則個(gè)人只有被這些巨大的力量所困，而組織則產(chǎn)生了書(shū)中所描述的各種令人困惑的“組織學(xué)習(xí)智障”，即使目前最成功的企業(yè)也不例外。它和自然科學(xué)界目前最尖端、深?yuàn)W而熱門(mén)的混沌理論（ chaos theory）及復(fù)雜性科學(xué)（ science of plexity）所探討的相同，只是圣古書(shū)中所談的更為平易，且與你我生命、生活及工作上，以及人類目前所面臨根本而重大的困境直接相關(guān)。圣吉在這方面的最大貢獻(xiàn)，是把艱深的系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)簡(jiǎn)化成人人易學(xué)的系統(tǒng)思考，并將其在企業(yè)組織中實(shí)踐及推廣。 大風(fēng)暴的背后 而如果再加上整體互動(dòng)中，令人難以捉摸的、相互增強(qiáng)或抑制的非線性關(guān)系與時(shí)間滯延，便會(huì)產(chǎn)生更令人困惑 的現(xiàn)象：例如一個(gè)局部決策的小改變，卻使其它看似不相干的部分產(chǎn)生巨大的風(fēng)暴。戴明的一位弟子曾告訴我說(shuō)，戴明在過(guò)世前，逢人就推薦一定要好好讀這本難得一見(jiàn)的好書(shū)。這種學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室也可將我們前述的那種緩慢漸變的長(zhǎng)期 過(guò)程“壓縮時(shí)空”來(lái)觀察，進(jìn)而及早尋求因應(yīng)之道。前年我們聚會(huì)時(shí)，我向他提及這本書(shū)中譯本的事，他要我順便改寫(xiě)這本書(shū)，我失聲大笑，他說(shuō)他是認(rèn)真的，法文版就改寫(xiě)了。 在政府方面，行政效率被評(píng)鑒為全球最佳的荷蘭及新加坡已開(kāi)始體認(rèn)這個(gè)新領(lǐng)域的重要性。 終身的學(xué)習(xí) 當(dāng)你讀這本書(shū)的時(shí)候，或許有許多地方不容易懂，尤其是那些環(huán)路圖，不過(guò)如果你知道就連財(cái)星雜志（ Fortune）的企管專業(yè)編輯都形容看完這本書(shū)會(huì)頭痛，或許會(huì)感到安慰些。我們找 到真正重要的事做，才能再度擁有豐沛的生命力。 值此巨變排山倒海而來(lái)的關(guān)鍵年代，這本由譯者郭進(jìn)隆先生與天下文化出版公司付出極大的心力所完成的劃時(shí)代的巨著，不僅值得中國(guó)所有的管理者及領(lǐng)導(dǎo)者參考省思，也值得所有有心的中國(guó)人細(xì)讀，并身體力行，而成為真正的“學(xué)習(xí)者”。 這本書(shū)所提出的構(gòu)想與工具，就是要打破這個(gè)世界是由個(gè)別、不相關(guān)的力量所創(chuàng)造的幻覺(jué)。我們不必教嬰孩學(xué)習(xí)，他們生來(lái)就是出色的學(xué)習(xí)者—— 學(xué)習(xí)行走、說(shuō)話，甚至自己處理一些事情。特別是在制造業(yè)，新興企業(yè)成長(zhǎng)茁壯的例子愈來(lái)愈多。頂尖的赫門(mén)米勒（ Herman Miller）家具公司總裁賽蒙（ Edward Simon）凱切直言：“為什么我們的工作不能變得更有意義？就我所見(jiàn)，企業(yè)是惟一有機(jī)會(huì)從根本來(lái)改善這個(gè)世界不公平現(xiàn)象的團(tuán)體。有些創(chuàng)新，例如電話、數(shù)位電腦、飛機(jī)等，都屬于“基礎(chǔ)創(chuàng)新”。就像學(xué)習(xí)型組織早期的實(shí)驗(yàn)一樣，那時(shí)候的飛機(jī)飛行很不可靠，而且也沒(méi)有達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益的適當(dāng)規(guī)模。以下，我們刻意將其中的核心“第五項(xiàng)修煉”先行介紹。經(jīng)過(guò)五十年的發(fā)展，系統(tǒng)思考已發(fā)展出一套思考的架構(gòu)，它既具備完整的知識(shí)體系，也擁有實(shí)用的工具，可幫助我們認(rèn)清整個(gè)變化形態(tài)，并了解應(yīng)如何有效地掌握變化，開(kāi)創(chuàng)新局。 遺憾的是，幾乎沒(méi)有任何組織鼓勵(lì)他們的成員以這種方式成長(zhǎng)。 這里，最有趣的部分是：個(gè)人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)之間的關(guān)系、個(gè)人與組織之間的相互承諾，以及由一群“學(xué)習(xí)者”組成的企業(yè)所特有的精神。（在七十年代初期，殼牌石油在世界七大石油公司中敬陪 末座；到八十年代末，它已經(jīng)成了最強(qiáng)的一家）。這些組織都在設(shè)法以共同的愿景把大家凝聚在一起。 第四項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)（ Teaml， Learing） 在一個(gè)管理團(tuán)體中，大家都認(rèn)真參與，每個(gè)人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉即在處理這種困境。（“深度匯談”與我們熟知的？討論”或“對(duì)話”不同，我們?cè)诘谑聲?huì)詳加介紹。每習(xí)得一項(xiàng)修煉，便更向?qū)W習(xí)型組織的理想跨進(jìn)一步。以往人類從未透過(guò)整合新的修煉方法，去建構(gòu)組織、增強(qiáng)組織革新與創(chuàng)造的能力，并設(shè)計(jì)政策與結(jié)構(gòu)。 五項(xiàng)修煉的整合 融合五項(xiàng)修煉對(duì)成就學(xué)習(xí)型組織是非常重要的，然而這是一件充滿挑戰(zhàn)的工作，因?yàn)橐铣鲆豁?xiàng)新工具，比單純個(gè)別應(yīng)用這些工具難多了?！敖⒐餐妇啊囵B(yǎng)成員對(duì)團(tuán)體的長(zhǎng)期承諾。有些人竟其余生，希望尋求重溫此種經(jīng)歷。在日常用語(yǔ)上，學(xué)習(xí)已經(jīng)變成吸收知識(shí)，或者是獲得信息，然而這和真正的學(xué)習(xí)還有好大一段距離。 目前，有些組織已扮演拓荒先鋒的角色，朝這條路上走去。記得剛進(jìn)麻省理工學(xué)院不久，我便被佛睿思特（ Jay Forrester）的研究工作所吸引。他們致力于建立新型的組織 —— 分權(quán)、打破科層的組織、注重員 工的福拉與成長(zhǎng)，并能兼顧公司利潤(rùn)。例如，發(fā)生危機(jī)的時(shí)候，人人團(tuán)結(jié)在一起，等到情形有所改善，就又渙散如昔。他們?nèi)藚⒓游覀兊难芯坑?jì)劃已有好幾年，他們的公司在企業(yè)界都極具創(chuàng)新性與影響力。 對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，這一本書(shū)應(yīng)當(dāng)有助于認(rèn)清，學(xué)習(xí)型組織的建立不是一種神妙和高不可及的藝術(shù)，而是有其具體可行的做法、技巧，與經(jīng)由不斷修煉便能熟 能生巧的一種藝術(shù)。 也許在適者生存的法則下，像這樣不斷的汰舊換新，對(duì)社會(huì)是好的，因?yàn)檫@可把經(jīng)濟(jì)土壤重新翻過(guò)，重新分配生產(chǎn)資源結(jié)新的公司與新的文化。 一、局限思考 我們長(zhǎng)久以來(lái)被灌輸固守本職的觀念，這種觀念如此強(qiáng)烈，以致將自身跟工作混淆。他們?cè)谧约旱墓ぷ鲘徫簧下袷卓喔?，結(jié)果把自己的責(zé)任局限于職務(wù)范圍之內(nèi)。大家只會(huì)認(rèn)為一定有人搞砸了。如果只專注在自己的職務(wù)，我們便看不見(jiàn)身行動(dòng)的影響到底怎刊延伸到職務(wù)范圍以外，當(dāng)有些行動(dòng)的影響回過(guò)頭來(lái)傷害到自己?！啊眱?nèi)”和“外”總是相對(duì) 的，當(dāng)我們擴(kuò)大“系統(tǒng)”的范圍時(shí)，原生的“外”就成了“內(nèi)”。 不久之前，一家大型保險(xiǎn)公司的理賠業(yè)務(wù)副總裁發(fā)表演說(shuō)，正式宣布該公司將擴(kuò)大自有法務(wù)人員的陣容，使公司有能力承辦更多案子，而不再在庭外和解或向外聘請(qǐng)律師，以減少營(yíng)業(yè)成本。真正具有前瞻性的積極行動(dòng)，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細(xì)密量化，模擬我們立意極佳的構(gòu)想，可能會(huì)造成哪些我們極其不 易覺(jué)察的后果。談話的內(nèi)容往往充斥著各類事件： 上個(gè)月的銷售、新的預(yù)算削減、最近一季的營(yíng)業(yè)收入、誰(shuí)剛獲得擢升或被開(kāi)除、競(jìng)爭(zhēng)者剛宣布的新產(chǎn)品、我們的新產(chǎn)品宣布遲延推出等等。 如果人們的思考充斥著短期事件，那么創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)在一個(gè)組織之中便難以持續(xù)。雖然沒(méi)有什么限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。八十年代初期，三大汽車廠商開(kāi)始以認(rèn)真的態(tài)度檢討他們自己的做法與核心假設(shè)，但日本車在美國(guó)市場(chǎng)的占有率已經(jīng)上升到 ％。自幼我們透過(guò)直接嘗試錯(cuò)誤，學(xué)習(xí)吃、爬、走和溝通，采取某個(gè)行動(dòng)之后，先看看行動(dòng)的后果，再采取新的行動(dòng)。 循環(huán)的周期如超過(guò)一年或兩年，就難以看出其中反復(fù)出現(xiàn)的現(xiàn)象，因而從其中學(xué)習(xí)也一樣的難。所謂的“管理團(tuán)體”，通常是指由不同部門(mén)的一群有智慧、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力的人所組成的團(tuán)體。（在你的組織里，有誰(shuí)因?qū)灸壳暗恼咛岢黾怃J的質(zhì)疑而獲獎(jiǎng)勵(lì)？）縱使我們覺(jué)得沒(méi)有把握，為了保護(hù)自己，也不會(huì)露出無(wú)知的樣子。泰琪曼寫(xiě)道：“整整十年期間，大不列顛與北美殖民地沖突逐漸升高的過(guò)程中，沒(méi)有任何一位大不列顛的官員曾經(jīng)派代表橫渡大西洋，找出當(dāng)時(shí)危害關(guān)系的原因。這個(gè)我們常邀人參加的實(shí)驗(yàn)，是一個(gè)叫作“啤酒游戲”（ beer game）的模擬，這項(xiàng)游戲第一次開(kāi)發(fā)完成，是在六十年