【正文】 越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對藝術(shù)作品一般，全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學習”。 企業(yè)和人類其他活動，也是一種“系統(tǒng)”，也都受到細微且息息相關(guān)的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來。 學習型組織的五項修煉 今天，在學習型組織的領(lǐng)域里，也有五項新技術(shù)正逐漸匯聚起來，使學習型組織演變成一項創(chuàng)新。 萊特兄弟證實動力飛行是可能的，但是引導它進入商業(yè)航空的是麥道（ McDonnell Douglas）公司。 發(fā)明與創(chuàng)新 1903 年 12 月，一個清冷的早晨，在北卡羅萊納州小鷹鎮(zhèn)，萊特兄弟發(fā)明了簡陋的飛行器，證實了動力飛行是可能的。漢諾瓦保險公司（ Hanover Insurance）的總裁歐白恩（ BillO’ Brien）說：“我們祖父輩一個星期工作六天所賺的錢，只相當于我們現(xiàn)在大多數(shù)人工作兩天的所得。偉大的團體并不是從一開始就成功，而是透過學習如何創(chuàng)造驚人成果所致。企業(yè)不能再只靠像福特（ Henry Ford）、史?。?Alfred ）或華生（ ）那樣偉大的領(lǐng)導者一夫當關(guān)、運籌帷幄和指揮全局。于是，當我們想一窺全貌時，便努力重整心中的片段，試圖拼湊所有的碎片。他對老子的領(lǐng)導哲學尤為推崇；而其所提出的五項修煉，有許多與儒、道、釋三家思想又非常相近。所以我在取得圣吉許可后，在中譯本的環(huán)路圖中，加上一些符號，相信可以使它們較易于理解。史丹福大學法學院有人開始運用這方面的觀念，重新思考人類未來全新的法律體系。那些十二至十四歲的學生，一大早就趕到學校，用麥金塔電腦以系統(tǒng)思考軟體 STELLA來思考許多社會、經(jīng)濟、自然、保育、物理、數(shù)學、家庭等問題，甚至周末都會到學校和小組成員共同探究那些連專家都還不一定弄得清楚的課題。圣吉以他深廣的智 慧，指出許多管理新論在實際運用及未來發(fā)展上最需注意之處，非常值得大家警惕。這也是為什么管理方面的創(chuàng)新，始終無法像工程、科學或藝術(shù)那般具突破性，因為它可以實驗的空間非常的窄。 解體與再造 因此愈來愈多的人，包括品管大師戴明（ Edwards Deming），不僅視此書為管理中最 具突破性的著作之一，并開始將其視為影響人類未來千百年命運不可或缺的基礎(chǔ)之一。有時它會抵消個人或群體改善問題的所有努力，它會“誘使”我們舍本逐末、避重就輕、愈治愈糟、一再犯錯，甚至興奮而努力地制造共同的悲劇。佛睿恩特也應(yīng)用他的方法，在二十多年前就預(yù)知美國經(jīng)濟將于九十年代中期跌入谷底，而與美國在經(jīng)濟上往來密切的其它國家，亦將相繼下跌。以觀察社會趨勢備受全球矚目的“二○○○年大趨勢”（ Mesatrends 2020）作者奈思比（ John Naisbitt），幾年前在讀到那篇論文時，驚嘆佛睿恩特竟能在那么早以前一就正確地預(yù)知未來企業(yè)必須如何改造，并視佛睿恩特的構(gòu)想為重新改造企業(yè)的最佳藍本。它不只是一本管理新論而已。每當有人問起：“你花了多少時間寫這本書？”我常?；卮鹫f：“只花了幾年，但這完全是因為有了先前一些杰出的思想家努力了百年的成果。它植基于不斷省思我們心靈深處的真正愿望，強調(diào)尊重個人愿景（本書將經(jīng)常 用到這個詞，它的含義是：一種共同的愿望、理想、遠景或目標），并建立共有愿景；它植基于我們本有的創(chuàng)造性群體交談能力，而使集體遠比個體更有智慧；它植基于我們對人類系統(tǒng)概念化和建立共同了解的能力上；它植基于重視整體互動而非局部分析的思考方式；它是一條在本質(zhì)上與西方工業(yè)發(fā)展完全不同的途徑。農(nóng)業(yè)革命時播下的分割種子，在煙囪、工廠和傳統(tǒng)工業(yè)管理的氣候中，步調(diào)更加快了。事實上，與現(xiàn)代管理系統(tǒng)有關(guān)的每一件事情，都根源于這種分割的思想上，這也無可避免的造成競爭。一方面，人類的文化告訴我們，我們走在正確的路上，只需繼續(xù)向前邁進即可，人類原本生來就要征服自然的。這種自我意識的演化愈來愈強，我們也愈來 愈與他人以及上帝所創(chuàng)造的萬物區(qū)分。 （本文作者為上海復(fù)旦大學管理學院教授、美國麻省理工學院終身榮譽院士）中文版序 —— 為人類找出一條新路 彼得反之，當企業(yè)設(shè)計是著力于驅(qū)除問題的原因，而不是僅注意現(xiàn)象，必然會脫穎而出?？刂普撁~來自希臘語。 自省與再出發(fā) 當世界大勢分合遞嬗，亞洲已然又躍上國際舞臺時，讀圣吉博士此書，尤讓人憂喜參半。三年前，在臺灣中鋼公司即將歡度二十歲生日時，有鑒于企業(yè)必須要有因應(yīng)變局的能力方能生存，我于是提出在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個“混沌”的環(huán)境，讓員工能從其中培養(yǎng)出迎接變局與創(chuàng)造的能力，令讀圣吉博士所著《第五項修煉 —— 系統(tǒng)思考的概念》，深覺它便是一個 提供在亂中超越混沌、走出雜亂、迎接新時代的指引。政治上，由兩大強權(quán)領(lǐng)導的民主和集權(quán)對壘的局勢 不再。面對即將來臨的、人類命運更緊密相連的二十一世紀時，我們絕不能如上個世紀末般，以消極抗議、頹廢，或一場大戰(zhàn)來解決問題。而對中小企業(yè)占百分之九十以上的臺灣企業(yè)而言，由于土地、勞力等過去輕易可取得的比較優(yōu)勢已不在，走向國際化已是唯一的生路，因此如何使產(chǎn)業(yè)升級，提高國際市場的競爭優(yōu)勢是刻不容緩的課題。有感于此書中的觀念精湛而將對人類有關(guān)鍵性的影響，本人曾力薦天下文化出版公司出版此書。在他的指導下，他的學生圣吉博士以十年時間發(fā)展出系統(tǒng)思考、學習型組織的理論與實務(wù)，并寫出這本名著。相信通 過本書最先進的管理技術(shù)，在二十一世紀初，或許第二個十年內(nèi)，某些先進國家，便會出現(xiàn)這樣的“社會系統(tǒng)”?！碑斘异o坐并思考碩英的建議時，下面這些話便自心中源源涌現(xiàn)。 然而，這樣的區(qū)分也演變成分割與孤立。人類的自我意識已經(jīng)膨脹到極點，認為“小我”的福拉和周遭及自然的禍福不相連屬，竟至失去了那份對宇宙生命奧妙應(yīng)有的敬畏感，也失掉了我們從屬于某種比自我更大整體的那種感覺。你們的傳統(tǒng)文化中，仍然保留了那些以生命一體的觀點來了解的、萬事萬物運行的法則，以及對于奧妙的宇宙萬有本源所體悟出極高明、精微而深廣的古老智慧結(jié)晶。而這些機構(gòu)的特質(zhì)將會塑造未來社會的形貌。在全球的競爭風潮之下，人們?nèi)找姘l(fā)覺二十一世紀的成功關(guān)鍵 ，與十九世紀和二十世紀的成功關(guān)鍵有很大的不同。 對于這幾位前輩，我能想象得到的最好的回報方式，就是將他們的成果介紹給中國。否則個人只有被這些巨大的力量所困，而組織則產(chǎn)生了書中所描述的各種令人困惑的“組織學習智障”，即使目前最成功的企業(yè)也不例外。它和自然科學界目前最尖端、深奧而熱門的混沌理論（ chaos theory）及復(fù)雜性科學（ science of plexity）所探討的相同，只是圣古書中所談的更為平易，且與你我生命、生活及工作上，以及人類目前所面臨根本而重大的困境直接相關(guān)。圣吉在這方面的最大貢獻，是把艱深的系統(tǒng)動力學簡化成人人易學的系統(tǒng)思考，并將其在企業(yè)組織中實踐及推廣。 大風暴的背后 而如果再加上整體互動中，令人難以捉摸的、相互增強或抑制的非線性關(guān)系與時間滯延，便會產(chǎn)生更令人困惑 的現(xiàn)象：例如一個局部決策的小改變，卻使其它看似不相干的部分產(chǎn)生巨大的風暴。戴明的一位弟子曾告訴我說，戴明在過世前，逢人就推薦一定要好好讀這本難得一見的好書。這種學習實驗室也可將我們前述的那種緩慢漸變的長期 過程“壓縮時空”來觀察，進而及早尋求因應(yīng)之道。前年我們聚會時，我向他提及這本書中譯本的事，他要我順便改寫這本書，我失聲大笑，他說他是認真的，法文版就改寫了。 在政府方面，行政效率被評鑒為全球最佳的荷蘭及新加坡已開始體認這個新領(lǐng)域的重要性。 終身的學習 當你讀這本書的時候，或許有許多地方不容易懂，尤其是那些環(huán)路圖，不過如果你知道就連財星雜志（ Fortune）的企管專業(yè)編輯都形容看完這本書會頭痛，或許會感到安慰些。我們找 到真正重要的事做，才能再度擁有豐沛的生命力。 值此巨變排山倒海而來的關(guān)鍵年代，這本由譯者郭進隆先生與天下文化出版公司付出極大的心力所完成的劃時代的巨著，不僅值得中國所有的管理者及領(lǐng)導者參考省思，也值得所有有心的中國人細讀，并身體力行，而成為真正的“學習者”。 這本書所提出的構(gòu)想與工具，就是要打破這個世界是由個別、不相關(guān)的力量所創(chuàng)造的幻覺。我們不必教嬰孩學習，他們生來就是出色的學習者—— 學習行走、說話，甚至自己處理一些事情。特別是在制造業(yè)，新興企業(yè)成長茁壯的例子愈來愈多。頂尖的赫門米勒（ Herman Miller）家具公司總裁賽蒙（ Edward Simon）凱切直言：“為什么我們的工作不能變得更有意義？就我所見，企業(yè)是惟一有機會從根本來改善這個世界不公平現(xiàn)象的團體。有些創(chuàng)新，例如電話、數(shù)位電腦、飛機等，都屬于“基礎(chǔ)創(chuàng)新”。就像學習型組織早期的實驗一樣，那時候的飛機飛行很不可靠，而且也沒有達到經(jīng)濟效益的適當規(guī)模。以下，我們刻意將其中的核心“第五項修煉”先行介紹。經(jīng)過五十年的發(fā)展，系統(tǒng)思考已發(fā)展出一套思考的架構(gòu)，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫助我們認清整個變化形態(tài)，并了解應(yīng)如何有效地掌握變化，開創(chuàng)新局。 遺憾的是，幾乎沒有任何組織鼓勵他們的成員以這種方式成長。 這里，最有趣的部分是：個人學習與組織學習之間的關(guān)系、個人與組織之間的相互承諾，以及由一群“學習者”組成的企業(yè)所特有的精神。（在七十年代初期，殼牌石油在世界七大石油公司中敬陪 末座；到八十年代末，它已經(jīng)成了最強的一家）。這些組織都在設(shè)法以共同的愿景把大家凝聚在一起。 第四項修煉：團體學習（ Teaml， Learing） 在一個管理團體中，大家都認真參與，每個人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團體學習的修煉即在處理這種困境。（“深度匯談”與我們熟知的？討論”或“對話”不同，我們在第十二章會詳加介紹。每習得一項修煉，便更向?qū)W習型組織的理想跨進一步。以往人類從未透過整合新的修煉方法，去建構(gòu)組織、增強組織革新與創(chuàng)造的能力，并設(shè)計政策與結(jié)構(gòu)。 五項修煉的整合 融合五項修煉對成就學習型組織是非常重要的，然而這是一件充滿挑戰(zhàn)的工作，因為要整合出一項新工具，比單純個別應(yīng)用這些工具難多了?！敖⒐餐妇啊囵B(yǎng)成員對團體的長期承諾。有些人竟其余生，希望尋求重溫此種經(jīng)歷。在日常用語上，學習已經(jīng)變成吸收知識，或者是獲得信息，然而這和真正的學習還有好大一段距離。 目前，有些組織已扮演拓荒先鋒的角色，朝這條路上走去。記得剛進麻省理工學院不久，我便被佛睿思特（ Jay Forrester）的研究工作所吸引。他們致力于建立新型的組織 —— 分權(quán)、打破科層的組織、注重員 工的福拉與成長，并能兼顧公司利潤。例如，發(fā)生危機的時候，人人團結(jié)在一起，等到情形有所改善，就又渙散如昔。他們?nèi)藚⒓游覀兊难芯坑媱澮延泻脦啄?，他們的公司在企業(yè)界都極具創(chuàng)新性與影響力。 對管理者來說，這一本書應(yīng)當有助于認清，學習型組織的建立不是一種神妙和高不可及的藝術(shù)，而是有其具體可行的做法、技巧，與經(jīng)由不斷修煉便能熟 能生巧的一種藝術(shù)。 也許在適者生存的法則下，像這樣不斷的汰舊換新，對社會是好的，因為這可把經(jīng)濟土壤重新翻過，重新分配生產(chǎn)資源結(jié)新的公司與新的文化。 一、局限思考 我們長久以來被灌輸固守本職的觀念，這種觀念如此強烈，以致將自身跟工作混淆。他們在自己的工作崗位上埋首苦干，結(jié)果把自己的責任局限于職務(wù)范圍之內(nèi)。大家只會認為一定有人搞砸了。如果只專注在自己的職務(wù)，我們便看不見身行動的影響到底怎刊延伸到職務(wù)范圍以外，當有些行動的影響回過頭來傷害到自己?！啊眱?nèi)”和“外”總是相對 的，當我們擴大“系統(tǒng)”的范圍時，原生的“外”就成了“內(nèi)”。 不久之前，一家大型保險公司的理賠業(yè)務(wù)副總裁發(fā)表演說，正式宣布該公司將擴大自有法務(wù)人員的陣容，使公司有能力承辦更多案子，而不再在庭外和解或向外聘請律師，以減少營業(yè)成本。真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳的構(gòu)想，可能會造成哪些我們極其不 易覺察的后果。談話的內(nèi)容往往充斥著各類事件： 上個月的銷售、新的預(yù)算削減、最近一季的營業(yè)收入、誰剛獲得擢升或被開除、競爭者剛宣布的新產(chǎn)品、我們的新產(chǎn)品宣布遲延推出等等。 如果人們的思考充斥著短期事件，那么創(chuàng)造性的學習在一個組織之中便難以持續(xù)。雖然沒有什么限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。八十年代初期，三大汽車廠商開始以認真的態(tài)度檢討他們自己的做法與核心假設(shè)，但日本車在美國市場的占有率已經(jīng)上升到 ％。自幼我們透過直接嘗試錯誤，學習吃、爬、走和溝通，采取某個行動之后，先看看行動的后果，再采取新的行動。 循環(huán)的周期如超過一年或兩年，就難以看出其中反復(fù)出現(xiàn)的現(xiàn)象，因而從其中學習也一樣的難。所謂的“管理團體”，通常是指由不同部門的一群有智慧、經(jīng)驗和專業(yè)能力的人所組成的團體。（在你的組織里，有誰因?qū)灸壳暗恼咛岢黾怃J的質(zhì)疑而獲獎勵？）縱使我們覺得沒有把握，為了保護自己，也不會露出無知的樣子。泰琪曼寫道：“整整十年期間，大不列顛與北美殖民地沖突逐漸升高的過程中，沒有任何一位大不列顛的官員曾經(jīng)派代表橫渡大西洋，找出當時危害關(guān)系的原因。這個我們常邀人參加的實驗，是一個叫作“啤酒游戲”（ beer game）的模擬，這項游戲第一次開發(fā)完成，是在六十年