【正文】 楊碩英 這是一本不尋常的書，值得有心改變自己，并進而改善周圍世界的人一讀再讀。然而，這樣的時代正離我們而去，發(fā)揮人們的創(chuàng)造力現(xiàn)在已經(jīng)成為管理努力的重心。而我們跟自然的關(guān)系和諧與否，與我們所處的許多大機構(gòu)能否跟自然和諧相處，同樣也密不可分。 因此當(dāng)中國社會進入現(xiàn)代世界經(jīng)濟體系的時候，特別令我們注目。我們把 生理的健康與心理的和精神的健康分割開來探討，以致于人們雖然活得久些，但整體身心健康狀況卻每況愈下，所支付的社會成本也愈來愈高。到后來，我們不僅自外于自然，而且認(rèn)為有權(quán)主宰自然。那時的人類所看見的世界是一個未被打破的整體，人與自然合而為一。 本書現(xiàn)由上海三聯(lián)書店以中文翻譯出版。 通常一個企業(yè)的系統(tǒng)分析，須包含結(jié)構(gòu)和政策對行為產(chǎn)生什么影響的研究。序 —— 偉大的時代先驅(qū) 楊通誼 美國麻省理工史隆管理學(xué)院最先進的“系統(tǒng)思考、學(xué)習(xí)型組織’管理科學(xué)新技術(shù)，通過“五項修煉”及其工具，不斷學(xué)習(xí)，提高企業(yè)組織的競爭力 ，并采用電腦模擬系統(tǒng)，使網(wǎng)絡(luò)時代的新企業(yè)能立于不敗之地。當(dāng)面對饑餓、貧窮、環(huán)境迫害、道德淪喪等人類生存的危機時，企業(yè)家當(dāng)有舍我其誰的擔(dān)當(dāng)。 再看看臺灣的情勢，自解嚴(yán)以來，我們雖欣見政治更民主 、人心更開放，然而社會也因失序而亂象叢生、是非不分、物質(zhì)掛帥、投機取巧，隨取隨棄的速食文化侵蝕了中國傳統(tǒng)勤奮踏實的美德。第五項修煉 —— 學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù) 作者：彼得 今天我們已走到一個不得不反思傳統(tǒng)與尋找新未來的關(guān)鍵時刻。 就臺灣而言，在積極參與國際社會活動時，于政策之制訂，更應(yīng)有系統(tǒng)思考。 新興的系統(tǒng)思考、學(xué)習(xí)型組織是以“系統(tǒng)動力學(xué)”為核心的。令人驚異的是：企業(yè)賴以解決問題的政策，往往就是產(chǎn)生困境的原因。圣吉博士曾函邀參加翻譯工作，圍于時間，未克如愿，深為遺憾。但不知自何時起，我們學(xué)會了區(qū)分自己，視自己為分離的個體。今天，人類的文化自幼教導(dǎo)我們：自然世界是為了我們的利益而存在，它不過是等著我們?nèi)ナ褂玫囊粋€自然儲存的“資源”而已 。學(xué)校的教育成為片斷知識的傳授，和枯燥的學(xué)術(shù)性演練，最后竟發(fā)展到愈來愈和個人成長與真正的學(xué)習(xí)脫節(jié)，成效也愈來愈差。在全世界都拭目以待的情況下 ，相信你們必定戒慎恐懼地期許自己，千萬別重蹈西方人所犯下的錯誤。 因此，能把這本書獻給有心為人類尋找一條新路的中國領(lǐng)導(dǎo)者與管理者，我內(nèi)心深感惶恐與榮幸。然而更重要的是，有些領(lǐng)導(dǎo)者與管理者已經(jīng)開始深切地體驗到，我們一定能找出對策來化解那些根源于不斷分割所產(chǎn)生的組織病毒，它使許多組織充斥著你爭我奪、互相防衛(wèi)的內(nèi)部競爭，以及勾心斗角、玩弄手段的政治游戲，它只會消耗人們大量的精力，不斷打擊人們的工作意愿，使組織永遠(yuǎn)不可能建立偉大企業(yè)所必須的根基。 關(guān)心人類群體危機及展望未來的書似乎愈來愈多，這真是令人欣喜的現(xiàn)象；然而人類群體危機最根本的癥結(jié)何在？《第五項修煉》這本書指出，在于我們片段而局部的思考方式，及由其所產(chǎn)生的行動；它造成了目前切割而破碎的 世界，使我們喪失了群己的一體感。 趨勢之外 作者彼得最后佛睿恩特以五個重要因素，建立了系統(tǒng)動力電腦模擬的“世界模式”（ World Model），方完成所托。這種先分割再組合 的思想是當(dāng)代思潮的主流，對于許多復(fù)雜工作是非常恰當(dāng)，而且必須，要不然人類怎能完成像登陸月球這樣復(fù)雜的計劃?？傊?使我們以為是在改善問題，實則卻往往是在制造問題而不自知；即使我們的用意是良善的，個體潛能已充分發(fā)揮，團體內(nèi)也合作無間，仍沒有用。它是用一種非常特殊而看起來很“危險”的技術(shù)來溝通，以穿透團體中人與人之間那些虛偽而令人無奈、沮喪，甚至于導(dǎo)致誤解、敵視、交相指責(zé)的“隱形墻”，進而產(chǎn)生一股巨大的力量，使團體在心智上由“普通燈泡散漫的光”轉(zhuǎn)化為“雷射光”一般強大而持久的凝聚力，以及心靈上的高度默契?，F(xiàn)在就連二十年前持嘲諷態(tài)度的管理大師杜拉克（ Peter Drucker）也要大家重視這種電腦模擬。我三年多前曾專程向甫自麻省理工學(xué)院退休的佛睿思特教授請益，他那時正興致勃勃的領(lǐng)導(dǎo)一群年輕學(xué)生，到美國中小學(xué)向老師及孩子們介紹系統(tǒng)思考，成績斐然。 有些公共事務(wù)學(xué)者開始以第五項修煉的觀點，反省目前許多公共事務(wù)觀念及政策上的偏差。例如，如何兼顧工作與家庭，如何面對理想與現(xiàn)實的沖突，如何做自己真正想做的事，如何在忙碌之中還能擁有充分的學(xué)習(xí)空間，如何解除各種壓力等，并指出一條正確的新路。它提醒我們不要只做自己得心應(yīng)手而立竿見影的事，而應(yīng)專注在真正重要的事情上?！? 第 01章 重圓破鏡 自幼我們就被教導(dǎo)把問題加以分解，把世界拆成片片段段來理解?！睔づ剖凸荆?Royal Dutch／ Shell）企畫主任德格（ Arie De Geus）說：“惟一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力。我曾遇見許多在運動、表演藝術(shù)，或在企業(yè)方面有過這一類團體經(jīng)驗的人，其中有許多人說，他們往后一直希望生命中 能再擁有這樣的美好經(jīng)驗。 使我們朝向 學(xué)習(xí)型組織邁進的，還有其他更深層的社會動力，這種變化也是工業(yè)社會演進的一部分。有很長的 一段時間，我們都好像在黑暗中摸索，直到近來座清了發(fā)展學(xué)習(xí)型組織的技術(shù)、知識和途徑，才稍露曙光。 在工程上，當(dāng)一個構(gòu)想從發(fā)明演變成創(chuàng)新，必定會經(jīng)歷各種配合技術(shù)聚合的階段。要成功飛行，五項缺一不可。這一切的事件雖有時空的差距，然而事實上它們都息息相關(guān)，且每次運行的模式相同，每個環(huán)節(jié)都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺的。 第一項修煉：自我超越（ Personal Mastery） “自我超越”的修煉是學(xué)習(xí)不斷厘清 并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實。但他們到了三十多歲時，通常只有少數(shù)平步青云，其余大多數(shù)人都失掉了開始時所有的企圖心、使命感與興奮感，對于工作，他們只投入些許精力，心靈幾乎完全不在工作上。例如，對于常說笑話的人，我們可能認(rèn)為他樂觀豁達(dá)；對于不修邊幅的人， 我們可能覺得他不在乎別人的想法?！? 把鏡子轉(zhuǎn)向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學(xué)習(xí)發(fā)掘內(nèi)心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，并嚴(yán)加審視。共同的愿景也常以一個偉大的領(lǐng)袖為中心，或激發(fā)自一件共同的危機。 團體學(xué)習(xí)的修煉從“深度匯談”（ dialogue）開始。如果能以有創(chuàng)造性的方式察覺它，并使其浮現(xiàn)，學(xué)習(xí)的速度便能大增。你永遠(yuǎn)不能說：“我們已經(jīng)是一個學(xué)習(xí)型組織”，學(xué)得愈多，愈覺察到自己的無知。一些所謂業(yè)界領(lǐng)袖的做法，常被視為新的管理模式而被大加模仿。少了系統(tǒng)思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。 最后，系統(tǒng)思考可以使我們了解學(xué)習(xí)型組織最重要的部分，也就是以一種新的方式使我們重新認(rèn)識自己與所處的世界：一種心靈的轉(zhuǎn)變，從將自己看作與世界分開，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界 連結(jié)；從將問題看作是由“外面”某些人或事所引起的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭吹阶约旱男袆尤绾卧斐蓡栴}。希臘文這個字的意思是心靈意念的根本改變，一種“超覺”的經(jīng)驗。透過學(xué)習(xí)，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認(rèn)知這個世界及我們跟它的關(guān)系，以及擴展創(chuàng)造未來的能量。 將理論付諸實踐 五項修煉的發(fā)明匯集無數(shù)人實驗、研究以及分析所得的成果。這些問題其實是處在一種復(fù)雜的系統(tǒng)中；這類系統(tǒng)會誘使政策的制訂者在試圖解決這些問題時，誤將重點放在治療問題的癥狀，而非根本病因。漸漸的，我體認(rèn)到為什么在一個開放的社會中，企業(yè)是創(chuàng)新之所在，他們有公共部門所缺乏的實驗和創(chuàng)新的自由。然而，系統(tǒng)思考卻能幫助我們認(rèn)清這些難題真正的癥結(jié)所在。已經(jīng)有 4000名以上的管理者參加過此一研習(xí)營。 第 02章 你的組織有學(xué)習(xí)智障嗎？ 大企業(yè)的壽命很少超過人類壽命的一半。組織的設(shè)計和管理方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動的方式，這些在在是基本 的學(xué)習(xí)智障。但是訓(xùn)練從未發(fā)揮效用， 這些工人最后大多陷入失業(yè)或打零工的困境。為什么美國公司要使用三種不同的螺栓呢？因為在底特律的設(shè)計單位有三組工程師，每一組只對自己的零件負(fù)責(zé)。在右外野漏接了三個高飛球之后，男孩甩掉手套走進球員休息區(qū)，說：“在這爛球場沒有人能接得住球的。 歸罪于外并發(fā)癥不限于指責(zé)組織內(nèi)的同仁，有些甚至指責(zé)組織以外的因素。 三、缺乏整體思考的主動積極 主動積極（ proactive）現(xiàn)在是一種時尚。）出人意料的，這項構(gòu)想所得出的模擬結(jié)果顯示總成本反而增加?！毙〗苷f：“我拿他的球是因為他不讓我玩他的飛機。這樣的說明在某個片段范圍內(nèi)或許是真實的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長遠(yuǎn)的眼光來看事件背后變化的形態(tài)，并且未能了解產(chǎn)生這些形態(tài)的原因。有一則煮青蛙的寓言可用以說明以上情況。在六十年代、美國汽車占有絕大部分北美市場。 要學(xué)習(xí)看出緩慢、漸進的過程，必須放慢我們認(rèn)知變化的步調(diào)，并特別注意那些細(xì)微以及不太尋常的變化。往往在組織中所作最重要的決定，對整個系統(tǒng)的影響，延伸長達(dá)幾年或幾十年。顯然，開始訓(xùn)練人才的最好時機，是人力市場達(dá)到飽和的時候，因為當(dāng)訓(xùn)練完成時，供應(yīng)不足的情況正好開始發(fā)生。為了符合這樣的團體形象，他們設(shè)法壓 制不同的意見；保守的人甚至避免公然談及這些歧見，而共同的決定更是七折人扣下的妥協(xié) —— 反映每一個人勉強能接受的、或是某一個人強加于群體的決定。 以修煉克服智障 學(xué)習(xí)智障 跟著我們已經(jīng)有一段很長的時間。 今天，我們同樣生活在艱險多阻的環(huán)境中，相同的學(xué)習(xí)智障及其影響還是繼續(xù)存在。但是首先，我們必須努力辨認(rèn)這些智障，因為它們常被淹沒在喧囂而分人心志的日常事件當(dāng)中，而難以發(fā)現(xiàn)。一個接著一個故事讀下來，我們發(fā)覺，即使事先受到警告生存已受到威脅，領(lǐng)導(dǎo)者仍然未能看見自己政策的后果。 哈佛大學(xué)長期研究團體管理學(xué)習(xí)行為的學(xué)者阿吉瑞斯（ Chris Argyris）說：“大部分的管理團體都會在壓力之下出現(xiàn)故障，團體對于例行的問題可能有良好的功能，但是當(dāng)遭遇到使人感到威脅與困窘的復(fù)雜問題時，團體精神似乎就喪失了。他們按各個機能設(shè)立的層級結(jié)構(gòu)，讓人們更易于掌握。新生產(chǎn)設(shè)施與流程的投資，影響品質(zhì)與交貨的可靠性，可能長達(dá)十年或更久。然而，如果你看的時間夠長，你會發(fā)現(xiàn)生物世界原來是動態(tài)和如此美麗的；但是移動太過緩慢，而我們的頭腦習(xí)于較快的頻率，因此很難察覺較慢的頻率。 1962年日本車的美國市場占有率低于 4％，底特律的三大汽車廠商完全不把日本看作生存的威脅。但是如果你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇?biāo)?，他將呆著不動。?dāng) 山頂洞人在思考怎樣求生存時，他第一關(guān)心的，絕不是宇宙萬物如何運行的問題，而是警覺和抵御老虎來襲的能力?！蔽覀兇笕诉@時候大概會說：“好了，好了，小朋友要相親相愛。這位副總裁于是取消了這項構(gòu)想。而主動積極解決問題的意涵一般是說，我們不應(yīng)一再拖延，而必須有所行動，并在問題擴大成為危機之前，加以解決。這些積極行動背后的假設(shè)，便是認(rèn)為敵人在外面，意圖借打擊競爭者，以使自己起死回生。這種傾向在組織中最為明顯。諷刺的是這三組美國工程師，每一組都自認(rèn)他們的工作是成功的，因為他們的螺栓與裝配在性能上都不錯。這些工人說：“我怎能夠做其他工作？我是個車床工。盡管有這些學(xué)習(xí)智障，學(xué)習(xí)的行為還是或多或少發(fā)生在組織中。依殼牌石油公司的估計，大型企業(yè)平均壽命不及四十年，約為人類壽命的一半！各位讀者，你將有百分之五十的機會目睹你現(xiàn)在所眼務(wù)的公司開門大吉。事實上，每個人都可以扮演領(lǐng)導(dǎo)者的重要角色，都可應(yīng)用所習(xí)得的修煉，去發(fā)展所置身組織創(chuàng)造未來的潛能。但在輔導(dǎo)不同企業(yè) 的經(jīng)驗中，我發(fā)現(xiàn)只有系統(tǒng)思考這項工具還不夠，另外需要培養(yǎng)出新的領(lǐng)導(dǎo)者來執(zhí)行及運用它，才能發(fā)揮系統(tǒng)思考的巨大功效。 至于為什么他們對系統(tǒng)思考感到興趣？有些是因為在嘗試過五花八門的管理新論之后，卻未見真正的成效。 我開始攻讀博士時，對于企業(yè)管理毫無興趣。 1970年，當(dāng)我進入麻省理工學(xué)院 讀研究生時，我已有如下的深切體認(rèn)：人類目前所面臨的大多數(shù)問題，是因為無法處理周遭日益復(fù)雜的系統(tǒng)所致。 這就是學(xué)習(xí)型組織的真諦。在夭主教的經(jīng)論中，這個字被翻譯成“體悟生命的真義”。如同阿基米得所說的：“給我一根夠長的杠桿，我單手便可以移動這個世界。 譬如，如果缺少系統(tǒng)思考，我們的愿景將止于對未來不著邊際的描述，而對各方力量如何整合運用，缺乏深刻的理解；這是為什么許多在近年搶搭“愿景列車”的企業(yè)，發(fā)覺單有高唱入云的美景無法扭轉(zhuǎn)實際命運。 五項科技技術(shù)的匯集創(chuàng)造了 DC— 3，商業(yè)航空于焉開始 。 組織能夠從專精獲得好處，這完全不是一項新的想法。除非團體能夠?qū)W習(xí)，組織便也無法學(xué)習(xí)。希臘文中“深度匯談”（ dia－ logos）指在群體中讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)較個人深入的見解。組織所缺少的，是將個人的愿景整合為共同愿景的修煉 —— 注意我指的不是一本按部執(zhí)行的手冊，而是一套引導(dǎo)學(xué)習(xí)的原則。 第三項修煉：建立并同愿景 （ Building Shared Vision） 如果有任何一項領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有＿種能夠凝聚、并堅持實現(xiàn)共同的愿景的能力。如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的興革，很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸。當(dāng)你詢問成年人的愿望是什么，通常他們首先提到較負(fù)面的、想要除掉的人或事。精熟“自我超