【正文】 學(xué)習(xí)型組織的 五項修煉是治好學(xué)習(xí)智障的良方。在《愚蠢進(jìn)行曲》（ The March of Folly）一書中，泰琪曼（ Barbara Tuchman）追蹤歷史上因看不見事情的后果，而做出與自己利益相違的毀滅性政策；包括特洛伊的陷落到美國的卷入越戰(zhàn)。如有不一致，通常是以責(zé)備、兩極化的意見呈現(xiàn)出來，而無法讓每個人攤出隱藏的假設(shè)與經(jīng)驗背后的差異，使整個團(tuán)體能夠?qū)W習(xí)。” 傳統(tǒng)上，組織把自己分割成幾個部分去克服難題。例如研制發(fā)展部門所作決定的影響，首當(dāng)其沖的是行銷與制造。如果你坐下來仔細(xì)觀看那些退潮后的水注，最初你不會看到有多少事情發(fā)生。但這樣風(fēng)光的日子以很慢的速度漸漸改變。如果你把一只青蛙放進(jìn)沸水中，它會立刻試著跳出。 虧注在個別事件上，似乎是人類進(jìn)化過程所養(yǎng)成的一種習(xí)性?！贝髠フf：“他不可以再玩我的飛機，因為他已弄壞了螺旋槳。經(jīng)過大家進(jìn)一步探討才發(fā)現(xiàn)，若依大多數(shù)索賠初步調(diào)查的狀況來看，該公司無法打贏足夠的案件，來抵消所增加的訴訟成本。管理者在面對準(zhǔn)題時，經(jīng)常以有擔(dān)當(dāng)為傲。以美國的航空業(yè)為例，原本經(jīng)營極度成功，曾被譽為企業(yè)新典范的人民航空公司（ People Express Airlines），在它營業(yè)的最后一年，曾大幅降低機票價格來增加競爭力，并買下邊境航空公司（ Frontier Airlines）。” 當(dāng)事情出了問題，我們往往傾向歸罪于外界。日本的公司則由一位設(shè)計師負(fù)責(zé)整個引擎或范圍更廣的裝配。一群心理學(xué)家應(yīng)邀到該公司找出問題的癥結(jié)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些鋼鐵廠工人面臨強烈的認(rèn)同危機。而且往往他們愈是努力嘗試解決問題，卻因努力的方向不對，長期的后果反而愈糟。 1983 年殼牌石油公司的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 1970 年列名財星雜志“ 500 大企業(yè)”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)消聲匿跡。開始的時候，我們將焦點放在公司高級主管身上，但是很快就發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)思考、自我超越、共同愿景這些基本修煉，對教師、公共行政人員、學(xué)生及為人父母者都有用。 漸漸的，人們開始相信系統(tǒng)思考這項工具確實能夠使企業(yè)改觀。而且大多數(shù)企業(yè)的實驗與創(chuàng)新，基本上都要接受市場嚴(yán)格的考驗，方得以保存。這樣雖然能夠產(chǎn)生短期的效益，但就長期而言，病因惡化，藥也不得不愈下愈重，造成更嚴(yán)重的問題。過去幾年來，我在所有的修煉上下苦功，在其理論架構(gòu)上去蕪存青，并推動合作研究，將它們推廣到世界各地的企業(yè)。事實上你我心底都深深地渴望這種真正的學(xué)習(xí)。在早期基督徒的傳統(tǒng)中，這個字特指醒悟而直接覺知至高無上的、屬于上帝的事物。學(xué)習(xí)型組織是一個促使人們不斷發(fā)現(xiàn)自己如何造成目前的處境，以及如何能夠加以改變的地方。系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，并不斷地提醒我們：融合整體能得到大于各部分加總的效力。然而，這樣做弊多于利，這只會誤導(dǎo)組織，掉入片斷仿效與盲目追隨的陷阱而已。因而，一家公司不可能達(dá)到永恒的卓越，它必須不斷學(xué)習(xí)，以求精進(jìn)。 團(tuán)體學(xué)習(xí)之所以非常重要，是因為在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)體而不是個人?！吧疃葏R談”是一個團(tuán)體的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進(jìn)入真正一起思考的能力。但是，如果有選擇的余地，大多數(shù)的人會選擇追求更高的目標(biāo)，而并非只暫時解決危機。它還包活進(jìn)行一種有學(xué)習(xí)效果的、兼顧質(zhì)疑與表達(dá)的交談能力 —— 有效地表達(dá)自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式?！边@種組織設(shè)計所造成的個人生涯是多么可悲！ 而且令人驚訝的是，就個人而言，也只有少數(shù)的成年人努力發(fā)展本身，超越自我。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入地加以思考，你才能夠了解暴風(fēng)雨的系統(tǒng)。早一年推出的波音 247，便是因為少了擺動副翼，起飛與著陸都不穩(wěn)定。這些關(guān)鍵技術(shù)往往都是在個別的范疇中單獨發(fā)展出來，逐漸聚合、相輔相成，才使得在實驗室中被證明行得通的構(gòu) 想，成為實用的創(chuàng)新。而精熟這幾項“修煉”，是創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織、揮別傳統(tǒng)威權(quán)控制型組織的先決要件。人類的工作觀因物質(zhì)的豐足而逐漸改變，也就是從美國著名民意測驗專家楊克洛維琪（ Daniel Yankelovich）所稱的“工具性”工作觀（工作為達(dá)到目的之手段），轉(zhuǎn)變?yōu)檩^“精神面”的工作觀（尋求工作的“內(nèi)在價值”）。他們所體驗的，就是一種學(xué)習(xí)型組織的雛型?！碑?dāng)世界更息息相關(guān)、復(fù)雜多變時，學(xué)習(xí)能力也更要增強，才能適應(yīng)變局。這顯然能夠使復(fù)雜的問題容易處理，但是無形中，我們卻付出了巨大的代價 —— 全然失掉對“整體”的連屬感，也不了解自身行動所帶來的一連串后果。 新領(lǐng)導(dǎo)能力的上乘武功 對于中國的讀者來說一書中系統(tǒng)思考精華所在的系統(tǒng)基模是很親切的，因為它們像是中國古圣先賢智慧的結(jié)晶，而且對于本、末、 先、后，和輕、重、緩、急更容易掌握運用；圣吉一直致力于將東西方古老智慧的結(jié)晶和最新的管理科學(xué)融合。在每年往返波士頓的途中，我曾不止一次的碰到正在閱讀這本書的美國人，有一次甚至是一位哈佛商學(xué)院的教授，我發(fā)現(xiàn)他們常看不懂書中的環(huán)路圖，當(dāng)我自告奮勇地為他們加上一些符號解說之后，都能幫助他們了解。美國及荷蘭的醫(yī)療保健界也推動了好幾年。目前全美大約有四百多所中小學(xué)引進(jìn)這方面的教學(xué)，成效最著的是亞利桑那州的土桑市（ Tucson）橘樹中學(xué)（ Orange Grove Middle School）。 此外，相對于目前風(fēng)行的許多管理新思潮或新做法，第五項修煉殊勝之處，在于它始終專注于探究復(fù)雜問題更整體而持久的根本解決之道。 實驗與創(chuàng)新 創(chuàng)造最重要的動作之一是嘗試，嘗 試的最大可能是失敗，而在社會與管理系統(tǒng)中大幅實驗的代價常是巨大而可怕的。然而，我們何曾學(xué)習(xí)過如何有效處理這類問題的方法？ 更重要的是，圣吉將系統(tǒng)思考發(fā)展成一種自我的修煉，堅持這種修煉，能使我們看見自身的行動與外部力量之問，愈來愈多的新連結(jié)，而逐漸擴(kuò)大與周遭的一體感；這也是我們今日最迫切需要的“第六倫”。然而在另一方面，分割卻使我們喪失了更深入觀察整體形成的要素 —— 組成分子之間整體的互動關(guān)系，以及其所形成的復(fù)雜現(xiàn)象 —— 即使只是兩三個變數(shù)，就可以復(fù)雜到不可思議的地步；圣吉將之命名為“動態(tài)性復(fù)雜”?！冻砷L的極限》（ The Limits To Growth）這本探討人類困境的未來學(xué)巨著，就是佛睿恩特的弟子們將他的研究成果，以通俗的方式改寫而成。圣吉在八十年代初，匯集一群有崇高理想的杰出企業(yè)家至麻省理工學(xué)院，以他的老師佛睿思特（ Jay Forrester）教授 1965 年一篇論文《企業(yè) 的新設(shè)計》（ A New Corporate Design）的構(gòu)想為基礎(chǔ)，融合了其它幾項出色的理論、方法與工具，而發(fā)展出學(xué)習(xí)型組織的藍(lán)圖。這本書雖然還是在起步階段，然而所提出的整體互動思考方式及修煉方法，已為人類的未來指出了一條新路。 在 我撰寫第五項修煉的時候，深覺自己從許多睿智的前輩獲益太多，無以回報。我相信《第五項修煉》這本書中所介紹的原理和技術(shù)，可以提供這樣一條途徑的初始架構(gòu)。工業(yè)化的力量也是強大的分割力量；隨著工業(yè)的進(jìn)步，分割在西方以加速的步調(diào)演進(jìn)，并不意外。政府各部門不僅已被分割得各自為政，且被各利益團(tuán)體的不同需求分割，變成一部老舊癱瘓、無法有效運作的機器。 現(xiàn)在，我們正處于十字路口上。我們刻意凸顯個人意識，強調(diào)獨立的意志、個人需求和個人的愿望。謹(jǐn)敘數(shù)言，以示淵源而附驥尾。如果只對現(xiàn)象做正面的進(jìn)攻，而其內(nèi)在原因依然存在，最后必然以失敗告終。系統(tǒng)動力學(xué)導(dǎo)源于控制論（ cyberics），它的創(chuàng)始人是維納博士（ Wiener），他是筆者三十年代在麻省理工學(xué)院讀書時的著名數(shù)學(xué)教授。舉例而言，在主客觀環(huán)境改變之下，島內(nèi)的勞力密集產(chǎn)業(yè)外移，成為不可避免的情況，因此應(yīng)如何規(guī)劃一套具體而微的對外投資政策？而為防止產(chǎn)業(yè)外移時造成島內(nèi)產(chǎn)業(yè)空洞化的危機，島內(nèi)投資環(huán)境的改善應(yīng)如何同時兼顧？在爭取參加 GATT等國際組織時，島內(nèi)弱勢團(tuán)體的利益應(yīng)如何照顧？此外，在鼓勵企業(yè)發(fā)展時之補貼或低 利融資等優(yōu)惠政策，是否會造成社會資源分配之扭曲，或需要更大的社會成本去彌補？這些都需要各部門間拋棄本位主義、建立共識，才能減少著力之磨損，并尋得真正有效的、而不是挖東墻補西墻的根本解決之道。 超越混沌、走出雜亂 這樣一個亂與變的局面，是危機，也是轉(zhuǎn)機。 圣吉 [美 ] 郭進(jìn)隆 譯 楊碩英 審校 序 —— 人類的歷史于本世紀(jì)最后的十余年中，起了巨大的變化 —— 象征世界兩極化的柏林圍墻于一九八九年倒了，東歐各國政權(quán)的變化速度和程度，都是前所未有的。人類除了攜手共同迎接這個無常的變局之外，再沒有其他籌碼可擲了。再將企業(yè)置于整體人類活動來看，它原就是社會運作下所產(chǎn)生的一種機制；正如 圣吉所言，企業(yè)家是當(dāng)今最有力量改變世界，創(chuàng)造公平正義社會的一群。今此書即將付梓，衷心希望藉此書之出，讓我們重拾中國古老的智慧，回到人之所以為人的起點，重新建立自省的能力，如此方能在變局中泰然自處，并嶄獲生機。財星雜志（ Fortune）的報導(dǎo)曾指出：美國麻省理工史隆管理學(xué)院致力探討的管理科學(xué)新技術(shù)，將是未來最具競爭力的管理技術(shù)。到那時，甚至在教育方面也都會運用系統(tǒng)動力學(xué)了。 重新觀照整體 遠(yuǎn)古的人類并未把自己跟所處的世界加以區(qū)分。農(nóng)業(yè)革命和后來的工業(yè)革命加深了專業(yè)化程度、加深了社會的分化，更加深了人類思想的割裂。 在西方世界，我們的社會組織已被分割得四分五裂。在西方文化中，我們傾向于看見的則是由一件件事物所組成的世界；我們深信簡單的因果關(guān)系，不停的尋找能夠解釋一切的答案?，F(xiàn)代社群的精神生活，與其所處的許多大機構(gòu)的精神生活息息相關(guān)。在過去，低廉的天然資源是一個國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵，而傳統(tǒng)的管理系統(tǒng)也是被設(shè)計用來開發(fā)這些資源。你們的學(xué)習(xí)，也將使我們大家更進(jìn)一步地學(xué)習(xí)。書中所探討的問題，其實不限于企業(yè)組織，小至家庭，大至全球的問題，都具有類似的組織學(xué)習(xí)智障。 成長的極限 基于對人類前途的關(guān)懷， 1968年由各國精英組成的羅馬俱樂部（ The Club ofRome），決定探討人類目前及未來的困境。佛氏則由中小學(xué)教育著手。貨幣理論權(quán)威、經(jīng)濟(jì)學(xué)諾貝爾獎得主傅利曼（ Mition Friedman），在他的新作《貨幣災(zāi)難》（ Money Mischief）中提到， 1934 年美國羅斯福總統(tǒng)一項小小的購銀法案，導(dǎo)致中國在 1946年至 1949年間 5400萬倍的通貨膨脹。 除了整體運作這種最大的力量之外，圣吉書中介紹的另外一項極大的力量 ——— 一種為了實現(xiàn)心底深處真正愿望的巨大而持久的力量；書中具體的描述個人應(yīng)如何產(chǎn)生這股力量的 方法，以及組織應(yīng)如何建立“共同愿景”的實際做法。這種電腦模擬可用以研究許多與人有關(guān)的變數(shù)。我依照他的話開始重新以質(zhì)疑的態(tài)度來讀這本書， 果然發(fā)現(xiàn)幾處以前從未深思過的書中疏漏之處，并改寫了一個系統(tǒng)基模。荷蘭于 1992年 7月由原任交通部長的 Ni jenrode 大學(xué)校長 女士領(lǐng)導(dǎo)，成立了 一個組織學(xué)習(xí)研究中心。然而你可知道這本難讀的書卻已連續(xù)三年名列全美暢銷書的排行金榜。否則，只一味追求階段性目標(biāo)，個人或組織最后往往陷入不滿意、但只得接受的一種無可奈何的生命狀態(tài)，很難從工作中得到樂趣和能量。愿這本書能燃起我們更高的理想，擴(kuò)大我們的格局，深廣我們的思考，進(jìn)而從你我周遭開始，與人們共同學(xué)習(xí)。奠基于此，才能建立不斷創(chuàng)新、進(jìn)步的“學(xué)習(xí)型組織”；在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的泉源。美國與歐洲的公司師法日本公司、而日本公司又師法韓國和歐洲的公司。但是首先，我們必須去除妨礙我們持續(xù)創(chuàng)造和學(xué)習(xí)的障礙。它們影響深遠(yuǎn)，有些創(chuàng)造出全新的產(chǎn)業(yè)，有些使既有的產(chǎn)業(yè)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。 DC— 3 是歷史上第一次融合了五項重要的技術(shù)而形成的一部成功飛行器。 第五項修煉：系統(tǒng)思考（ Systems Thinking） 當(dāng)烏云密布、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。 雖然工具是新的，系統(tǒng)思考的基本觀念卻是非常淺顯的。這個領(lǐng)域是一片龐大而尚未開發(fā)的處女地。 第二項修煉：改善心智模式 （ Improving Mental Models） “心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見，或甚至圖象、印象。最近剛由殼牌石油公司退休的企畫主任德格說：“要在變動的企業(yè)環(huán)境中持續(xù)調(diào)適與成長，有賴組織化的學(xué)習(xí)，這是管理團(tuán)體改變對公司、市場與競爭者的共有心智模式的過程。 有了衷心渴望實現(xiàn)的目標(biāo)，大 家會努力學(xué)習(xí)、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。然而我們知道團(tuán)體確實能夠共同學(xué)習(xí)；在運動、表演藝術(shù)、科學(xué)界，甚至企業(yè)中，有不少驚人的實例顯示，團(tuán)體的集體智慧高干個人智慧，團(tuán)體擁有整體搭配的行動能力。 ） “深度匯談”的修煉也包括學(xué)習(xí)找出有礙學(xué)習(xí)的互動模式。它跟藝術(shù)、工程等任何其他的修煉一樣，有些人學(xué)得比較快，有些人較慢，但是任何人都能夠透過演練而熟能生巧。這或許是為什么有太多的企業(yè)只是風(fēng)光一時，然后悄然回到平庸的行列之中。但同時，這樣做所得到的回報是無可衡量的?！案纳菩闹悄Ｊ健睂Ｗ⒂谝蚤_放的方式，體認(rèn)我們認(rèn)知方面的缺失，“團(tuán)體學(xué)習(xí)”是發(fā)展團(tuán)體力量，使團(tuán)體力是超乎個人力量加總的技術(shù)。