經(jīng)理人：權力的主人與仆人-免費閱讀
【正文】 而且，管理下屬還應該利用他或她自己作為老板經(jīng)驗的優(yōu)勢，并進行提問， “如果我處于上司的位置，我最關心的是什么？ ”能夠很有見識地和現(xiàn)實地回答這些問題的經(jīng)理人在理解和處理與其上司關系的重要過程當中應該能夠先勝一籌?；谕瑯拥睦碛?，讓老板找出其下屬的真正感情卻非常困難；他們很可能會十分間接地、謹慎地來表達自己的感情。畢竟，我為什么要這么做呢？難道我不可以通過打電話來解決這個問題嗎？于是就想起這樣一件事情，我記得有一次，當我的老板讓我立馬到他那兒時，我曾十分生氣。但是，只有當下屬感到他們不會因為侵犯上司的利益或不執(zhí) 行上司的一些不合理要求而受到懲罰時，這才能成為可能。在大部分情況下，這種方式對員工造成的限制通常會引起怨恨。他們忘記了，老板的績效主要依賴于下屬對于工作的盡責程度及工作的質(zhì)量。許多老板也明顯地認為，光是這樣一種政策就足以確保一種完全開放的關系，并將權力效力降至最低。盡管他們發(fā)送了比較明確的信息，但是， “良好的績效通常是本部門中真正有價值的東西。 ”一位部門經(jīng)理人曾說， “我希望能得到幫助、鼓勵、指導以及從錯誤中學習的機會。承擔上司角色的人中，不到三分之一的人說他們期望他們的下屬具有主動性。與我們交談的一位財政主管曾說道， “我希望我的老板能夠清楚地說明他對我的期望。而大部分人 同時也期望他們的下屬忠心和誠實。他們有向他們匯報工作的下屬，他們同時也向他們自己的上司進行匯報。這是權力的弱點而不是一個強力支柱。 如果上司意識不到自己的行 為是如何對下屬造成影響時，他們的權力也可能會逐漸削弱。然而，他卻不明白自己事實上也在做同樣的事情。通常這些問題的出現(xiàn)并不是因為其上司本身感覺比較遲鈍或者是因為權力饑渴，也不是因為其下屬本身就難以對付，而是因為人們并不理解職位等級對組織行為的重要影響。備忘錄的措詞和排版以及 內(nèi)容對于他來說同樣重要。他告知他的下屬說，他的首要任務是控制質(zhì)量和壓縮成本。他想對她說實話，但是他又擔心善意的批評會使她不舒服。他們?yōu)槭裁床恢苯舆^來談呢？畢竟，他們是好朋友。 多蘭和約翰 因為他們是權力的主人和奴仆，人們或許期待他們能將其某一種角色的經(jīng)驗轉移到另一種角色中。勞倫特合著 1986 年 11/12 月 當員工收回對工作的承諾和投入，或者對其老板、下屬和其他人的不滿加深、泛濫時，這并不是因為老板嗜權，或者是下屬天生長有反骨。所以，許多經(jīng)理人都不能很好地反省他們在工作中與別人的 關系。在那之后不久，他打電話給約翰，讓他來自己的辦公室，一起討論公司新的計算機輔助設計系統(tǒng)的安裝計劃。 斯卡帕是一個專業(yè)鋼生產(chǎn)廠的主管，她向一位中級經(jīng)理人羅杰 就以羅杰為例來說吧，他沒有意識到，老板 為什么會認為讓自己的下屬質(zhì)疑他的判斷是很危險的，即使是老板要求他這樣做的。 他的雇員最初相信他所說的話，認為任何效率上的改進都會得到老板的賞識。沒有人敢與迪克探索這些問題，而他也沒有意識到他給大家發(fā)送的信息是混雜不清的，并把人們引入了一種煩瑣的公事程序當中，而其實他是想簡化這些程序的。如果布賴恩能夠設身處地站在約翰的位置上考慮一下，并試想一位新任研發(fā)主管非常殷勤地傳喚他的話，他可能就會更好地理解約翰的行為。那些認為他們只是一味地接受老板不合理或不公平行為的經(jīng)理人可能會以同樣的方式對待組織金字塔結構中處于下層的員工。 的確 ，經(jīng)理人擁有權力。當下屬感到老板不能為他們主持公道時，他們的士氣會立即低落，并會收回對工作的承諾。此外，我們還與我們調(diào)查過的許多官員進行了會談。許多人似乎不清楚他們將忠心與協(xié)議和順從相混合的程度。明確交流減少了猜測。 ”一位行政官員曾說， “我的經(jīng)理應該給我足夠的空間讓我完成工作。 經(jīng)理人可能會將
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