【正文】 我們把非流動資產(chǎn)當(dāng)成一個平臺，投個固定資產(chǎn)，開辦企業(yè)。資產(chǎn)負(fù)債表說明昨天的故事，利潤表是說明今天的成果，現(xiàn)金流量表是用來體現(xiàn)我們的未來還能成就什么。比如，工廠門口要豎一個廣告牌，我們?nèi)ジ鷱V告公司談好，兩年的錢一次交，對方說便宜，24萬就可以做。是否賺到錢是企業(yè)的損益表或叫利潤表。而企業(yè)跟什么比，就決定了企業(yè)的境界和眼光?！景咐?】有一位民營企業(yè)家自我感覺特別好，他說一般的老師講課，他都不來聽，他要聽課，都到斯坦福大學(xué)去聽，他說清華、北大的教授不怎么樣，水平一般。因此只有拿年初數(shù)和年末數(shù)做比較，才會發(fā)現(xiàn)問題出在哪兒，比如哪幾個項目差額越來越大，為什么大，大在哪里，然后就開始找關(guān)聯(lián)度的分析?？匆粋€企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)，首先看它的一張照片，這張照片是企業(yè)的年初數(shù)和年末數(shù)，年初是什么樣，年末是什么樣，這中間發(fā)生了什么故事。實際上，報表是很容易看懂的。單賬最后都?xì)w結(jié)到財務(wù)報表，這個報表是作為分析用的。5. 報表產(chǎn)生的三個階段大部分人對報表的理解還是比較簡單，實際上一個報表的產(chǎn)生是需要三個階段：第一個階段，做基礎(chǔ)工作，即做單據(jù)。但是這樣的企業(yè)可以在一個階段做大，但總做不強(qiáng)。而我們中國中小型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，基本上原來都是做銷售的，有了銷售他可以創(chuàng)業(yè)成功，但是不懂得財務(wù)的理念，就不懂得很難讓企業(yè)做大。海爾也在做成1000億的時候開始折騰。從10億做60億的時候，管理的組織容易出問題?？偠灾?，心中有數(shù)，才能建立一個非常好的財務(wù)管理理念。提前減速的人才是好司機(jī)。有的學(xué)員問我問題時，我基本上能判斷他的企業(yè)規(guī)模有多大。有一個企業(yè)研發(fā)一個項目，這個項目已經(jīng)研究五年了，但是一直沒出什么成果。有的時候，我們應(yīng)該更關(guān)注沉默成本。我們往往考核總收入、總收益，這是有問題的，因為沒有去計較消耗，最重要的是要考核收益和成本的差。中國企業(yè)要知道自己的比較競爭優(yōu)勢在哪，有的人放棄自己的比較競爭優(yōu)勢去做自己不擅長的。所以波音飛機(jī)在全球74個國家造，最后在美國組裝，這就是它利用了各個國家的比較競爭優(yōu)勢。（六）專長專長指的是你比別人更有能力去處理一些成本問題，這就叫做比較競爭優(yōu)勢。所以，有時候優(yōu)秀是靠引導(dǎo)的，優(yōu)秀要有引導(dǎo)，榜樣的力量不是光獎勵給他看的，更重要的是要把他掛在墻上，變成大家追求的對象，讓大家往這個標(biāo)桿上走。韋爾奇說他只知道把20%最優(yōu)秀的人選出來，給他不斷地加薪，讓他走不了，把企業(yè)中做得最不好的10%挑出來，把他走人。所以要學(xué)會傳遞信息。也就是說，你要是從目的出發(fā)，去找出你的信息次序。比方基本上三年以上的老業(yè)務(wù)員喜歡拜訪老客戶，因為他怕受傷。一件事情一產(chǎn)生，一定要把它所關(guān)聯(lián)的地方全部找出來，這樣才能抓到問題的實質(zhì)，也叫關(guān)聯(lián)方。很多總經(jīng)理基本上待不過兩年，他進(jìn)去的時候就已經(jīng)注定是個招牌，擺在那里給人看的?！蔽覇査郧白鍪裁葱袠I(yè)，有什么經(jīng)驗，就做回原來的行業(yè)中去。這樣一算就知道回報率至少要多少。稅務(wù)局在查賬征稅的時候，關(guān)鍵原因是查企業(yè)有沒有交易，是不是隱瞞了交易全部，這是它征稅的基本環(huán)節(jié)?！景咐?】一個從國外留學(xué)回來的人，他有兩個選擇，一個是自己創(chuàng)業(yè)，一個是選擇去給別人打工。人對這個問題是非常敏感的。后來，這件事情改變了這個老板，他的企業(yè)從8000萬做到今天的16個億。所以，經(jīng)理人絕對不能違背正直原則，在面對問題的時候，要坦蕩。很多企業(yè)不快樂，老板不快樂累得要死，感覺老板都很孤獨。今天中國這一種奴化式的教學(xué)環(huán)境，基本上培養(yǎng)不出創(chuàng)新人才。因此，所有的選擇，實際上是無奈的選擇。今天在這個浮躁的社會里，很多人太注重虛無飄渺的東西、表面的東西，而實際上做企業(yè)是一個實在的東西。此外，還要有時間觀念。雙方又約定過一會兒再發(fā)。沒有工作效率的家伙，他的電腦里往往有很多亂七八糟的東西。有些企業(yè)號稱自己做得很好，到他的公司走一圈，就知道這個企業(yè)離死亡不遠(yuǎn)。她當(dāng)場就哭了，說他們對她不公平。我曾問我們公司的幾個剛?cè)肼毜哪贻p人一個問題，問他們上班是為了什么？他們說為學(xué)習(xí)而來，為鍛煉自己能力而來。后來發(fā)現(xiàn)員工上班的時候一不高興，就去聽音樂，一不高興就去投飛鏢。公司一定要建立一個共同信仰的價值觀。但是如果市場一碰到低迷，或競爭度越趨于同質(zhì)化，它的產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，這個時候這個企業(yè)就會出問題。但是有利潤還不代表有現(xiàn)金。這樣一來，他在設(shè)備、工程、電廠方面都可以賺錢。國內(nèi)有的企業(yè)家們重視營業(yè)額，重視市場占有率，有的還重視總利潤，這也還不錯。現(xiàn)金是一個經(jīng)營成果的具體表現(xiàn)，決定了企業(yè)的業(yè)績與前景。富士康專門做模具，在模具制造方面做透、做大，但是中國很多企業(yè)都喜歡做加法，通過平鋪攤子來做大，最后它還是大不了，短期之內(nèi)突然加進(jìn)了營業(yè)額，長遠(yuǎn)來看它做不深、做不大，因為市場是在競爭之中。今天中國大部分消費類的品牌沒有全國品牌，大部分中國的牌子都是區(qū)域牌子。營業(yè)額等于售價數(shù)量，企業(yè)與市場交易的直接表現(xiàn)形式，是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的一種體現(xiàn)。比如年輕人結(jié)婚一定要自己買房，沒有房子感覺沒有根兒。財務(wù)的結(jié)果是適當(dāng)?shù)?、合理的、較佳的，結(jié)論相對來說是靈活的。相反，有一套數(shù)字在那里放，經(jīng)營報告在那里很清晰，對與錯一目了然。這個管理報表構(gòu)成了信息、績效考核、運行管理和控制。投資一個新項目了，老板自己決定，而老板本身并不具有最根本的系統(tǒng)運行的支撐體系，因此他決定投資的項目往往死得更快。要去抓人，人也是在控制它的價值，激勵它的價值，因此你不能夠用這種以價值為根本的管理模式的話，企業(yè)的運行管理就會多變。很多企業(yè)為什么做大以后就做垮了，這跟很多領(lǐng)導(dǎo)者用業(yè)務(wù)管理的方式來管理企業(yè)是有關(guān)系的。舉個簡單的例子，一個茶杯直接用了多少原材料是知道的，比如說直接用了5克石英，但是消耗了7克，才做出來5克，另外2克到哪兒去了？在會計賬上就把這2克拿來分?jǐn)?，我們不知道在哪個工序、哪個茶杯、哪個規(guī)格上面多消耗2克，如果不知道怎么下手去解決這個問題？為什么中國企業(yè)的運行管理，特別是制造業(yè)的運行管理非常粗糙，成本抓不住，就是這個原因。但很多經(jīng)理人并不懂得這些，有時候稍微懂一點，但是他的角度和視野是有問題的。實際上更重要的原因是我們要建立一個生靈般的視野，也就是說我們看問題一定要有夠大的包含量，一定要有涵蓋量。他們30多歲都在自己的領(lǐng)域里取得了矚目的成就?？突菚r候跑去找福特，福特已經(jīng)做大了，但當(dāng)時管理很亂，他見到福特說，你能不能給我一個組織系統(tǒng)圖，福特說沒有，他叫誰管就叫誰管。我們今天中國大陸是沒做過企業(yè)的人教做企業(yè)的人怎么做企業(yè)，講得頭頭是道，但是在美國，成熟的MBA的教學(xué)要有幾個標(biāo)準(zhǔn)，第一個標(biāo)準(zhǔn)是MBA的教授一定是做過總裁的，因為他沒做過企業(yè)，沒做過企業(yè)總裁，他對管理的系統(tǒng)和面授不熟悉。這時候有一個人叫山頓的人（空軍預(yù)備役少校，統(tǒng)計和財務(wù)專業(yè)畢業(yè)的）跟哈羅德說他有個方案，我們自己來做統(tǒng)計，自己來找數(shù)字。一個企業(yè)怎么建立這樣一種心中有數(shù)，又能夠管理住未來？實際上是讓我們充分利用兩個能力：第一個是信息，我們對企業(yè)內(nèi)部的計劃、數(shù)據(jù)的采集要非常清晰；第二，我們要善于控制過程，才能保證結(jié)果，因此企業(yè)的管理系統(tǒng)是要有監(jiān)督和控制體系的。前幾年我們把外資品牌打得一塌糊涂，因為我們懂得術(shù)，我們知道怎樣能夠更短平快做事情，但是出來混的遲早都要還的，今天整個行業(yè)都在歸還這種代價。企業(yè)也是這樣，好的企業(yè)一定是平平淡淡的，它沒有那么多偉大的故事講，它只有一個套路堅持做，好的管理者一定是神定氣閑的，因為他講究最基本的目標(biāo)和程序，控制眼前。我踢進(jìn)他的門比較多，失掉球比較少，叫多勝少，這是勝利的成果。一個企業(yè)的運行最低的界是在法律，最高的界是道德，基本的界在程序和控制，所以事情是講界的。比如企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)量問題總是那幾個關(guān)鍵點，80%的質(zhì)量問題都是出在那個地方，跟領(lǐng)導(dǎo)者人是有關(guān)系的。第三，從上到下的連接。實際上預(yù)算管理是整個公司的事情。比如部門經(jīng)理往往成為企業(yè)管理的最大障礙，原因是因為你的屁股決定了你的腦袋，你坐在自己的部門里面，你就考慮你的屁股，所以這樣的話，很多的企業(yè)管理成本加大了。那么錢做什么好呢？當(dāng)然，我們還有一個選擇：投資。所以，人在順境時候多做事，在逆境之中多讀書、多學(xué)習(xí)，這一點非常重要。最近天冷了，冬天里有兩種人，有一種人體質(zhì)不好，天一冷他就趕快買大衣，冬天縮在一個地方，這是很多中小型企業(yè)過冬的方法，他們沒能力就開始過冬。倒退10年，1998年的時候，他們都是100個億規(guī)模，增長了幾倍到十幾倍，這是建立在中國經(jīng)濟(jì)的大好形勢下，也由于聯(lián)想收購了IBM。很多人會說，要做正確的事情。企業(yè)越大，它越對成本的依托性越好、越重，產(chǎn)品的附加值反而越低，它只能通過大量制造實現(xiàn)它企業(yè)的基礎(chǔ)。從2006年開始，中國家電企業(yè)似乎看到了一絲曙光。所以，中國企業(yè)的成長模式、企業(yè)化管理還是大量的建立在這種機(jī)會導(dǎo)向之下。很多公司出的這個問題，基本上可以歸結(jié)為三種：①長期管理不善長期管理不善，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力不夠，它往往喜歡用規(guī)模和大量籌集資金來掩蓋管理的問題。一、經(jīng)理人的困惑企業(yè)到底是什么，怎樣將企業(yè)做好，很多經(jīng)理人也很困擾。中國企業(yè)的成長方式是有問題的，都是建立在以比較競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)之上，比如通過壓縮原材料成本、人工成本及資產(chǎn)成本獲得成本優(yōu)勢。家電企業(yè)跟信息化產(chǎn)品融合，中國的家電企業(yè)就一下子成長起來。當(dāng)國內(nèi)市場存在價格競爭，國際市場上單子很大，雖然價格低一點，但是單子很大，就可以很快把企業(yè)規(guī)模催大，規(guī)模一催大以后，很多企業(yè)就得到了迅猛的發(fā)展。最近這段時間，出口到美國去的企業(yè)因為消費的萎縮造成了整個市場的萎縮。很多企業(yè)沒有精細(xì)的成本管理，用錢隨意，沒有一套能解決問題的成本核算方法和成本管理工具。人家富士康沒有品牌，只是做一些代工，大家用的Apple的產(chǎn)品，iPhone的手機(jī)，諾基亞的N95，這些產(chǎn)品都是富士康做的。冬天里看誰做什么，決定這個人未來能成為什么。事實上，沒有一個大商人是靠把錢放銀行里吃利息發(fā)家的。一個經(jīng)理人應(yīng)該要懂得的是昨天、今天和明天。老板和部門經(jīng)理之間形成了拉鋸戰(zhàn)，就變成了一個博弈的過程，老板把指標(biāo)定得高高的，部門經(jīng)理把指標(biāo)壓得低低的，這就叫扯皮。所以建立財務(wù)預(yù)算的語言是關(guān)鍵。那么，一個企業(yè)的基本的盈利思想在哪里？經(jīng)理人是否有能力讓整個經(jīng)營活動能夠按照目標(biāo)、程序來運作和控制？很多企業(yè)很亂的原因是因為它的整個控制力不夠，不能及時掌握信息，導(dǎo)致企業(yè)運行過程中比較混亂。一個人剛剛完成一個窮人到富人的過程中，他可以把錢分給別人，去獲取更大的目標(biāo)，但實際上價值觀的背后，實際上是貪欲?！景咐?】比如踢足球，就是大家想辦法把自己的球攻進(jìn)對方的門里面，又不讓對方把球踢進(jìn)我們的門里，這是最簡單的游戲規(guī)則。巴西隊打的是短傳滲透，因此巴西隊就像跳桑巴舞一樣，誕生了很多球星，他的腳法非常細(xì)膩。這話說得也有道理，但是長跑還是短跑，還是取決于有沒有耐力。一個人開車開得好不好，坐在車上，5分鐘之內(nèi)就能判斷出來，不在于他剎車用得多不多，也不在于他的手動作熟不熟練，更重要的是能不能提前減速的人。部隊攻上去了，第一批上去的部隊要配彈藥，然后第二撥部隊上去。于是他想，既然這套方法能在軍隊運用，應(yīng)該也可以在企業(yè)用，在商場上用，于是就開始普及到商界。(二)“藍(lán)血十杰”的故事啟發(fā)“藍(lán)血十杰”看統(tǒng)計與財務(wù)管理美國企業(yè)界的第一代創(chuàng)業(yè)者，都是些個人魅力極強(qiáng)、業(yè)務(wù)能力擅長、人際關(guān)系管理非常到位，而且性格、意志力非常超人的人。其實，真正的現(xiàn)代企業(yè)管理之父不是那些學(xué)者、教授，或者出那兩本書的人，而是這十個人。這十個人就是統(tǒng)計軍官、財務(wù)軍官出來的，他們用這些方法取得了令人矚目的成就，他們用這些方法建立的系統(tǒng)，他們用這些方法追求效率，因此我們一定要以此為核心思想來展開。這是它們性質(zhì)上的不同。有一個民營企業(yè)老板說他們公司的會計賬都是用來報稅務(wù)局的，公司的成本在他手里，也就兩張皺巴巴的紙。資本金投入進(jìn)去到收益回來，這個過程叫投入產(chǎn)出過程。很多人主張抓戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的衡量標(biāo)準(zhǔn)是未來的利潤。財務(wù)涵蓋本金投入與收益的全過程，包括籌資、投資，耗資、收入、分配等。今天中國的會計僅僅只能做到報稅會計，企業(yè)只有稅務(wù)會計，沒有管理會計。實際上，一個會議的關(guān)鍵支撐是數(shù)字，這個月的績效，這個月的產(chǎn)出，這個月的預(yù)算，有沒有完成，就可以了。這是對的，會計事務(wù)所是按照會計制度來審計的部門，會查賬不代表會做事。 森林的視野：企業(yè)管理者看數(shù)字的角度（二）很多企業(yè)的資產(chǎn)都很大，我們國有企業(yè)還有一個口號叫企業(yè)經(jīng)營管理的根本就是要保值增值。人家富士康就老老實實干一件事情，干了5000多億，我們什么都干，干得累得要死，才1000多億。很多企業(yè)在創(chuàng)造營業(yè)額的過程中，總會碰到一些很大的困難，第一個困難是市場規(guī)模受限；第二個困難是產(chǎn)品受限；第三個是客戶受限。沃爾瑪這個商場進(jìn)去以后，沒有40分鐘到1個小時出不來，但是到艾迪去，20分鐘就可以出來，因為它只有5000種產(chǎn)品以內(nèi)，沃爾瑪有幾萬種，所以它更講究小、快、靈和深入，它更符合消費者的需求。因此，利潤的管理是一個過程的管理。因為這里面有制度中，既然是制度，它就有一些可以利用的規(guī)則，是合法的。有的營業(yè)額做得很大，總利潤很大，花銷也很大，最后被抵消掉。別人買了它的設(shè)備，不會使用，因為風(fēng)口、風(fēng)向、安排是有技巧的，因此，買的人買了設(shè)備以后，還讓他幫忙施工，因此他把設(shè)備賣給別人，又去賺工程的錢。輔導(dǎo)企業(yè)多年，我發(fā)現(xiàn)一個經(jīng)理人或總經(jīng)理，他的財務(wù)風(fēng)格會決定這個企業(yè)的未來走勢。必須要有一個非常明確的財務(wù)指標(biāo)。今天中國企業(yè)更應(yīng)該在這種嚴(yán)格管理基礎(chǔ)之上，才能加一點彈性，盲目地提倡很舒服地做事，這個企業(yè)就完了。中國做得好的企業(yè)都是在嚴(yán)格管理基礎(chǔ)之上產(chǎn)生的，所以企業(yè)第一就是軍隊，其次是學(xué)校，最后才是個家庭?！景咐?】惠普的一個女總裁叫卡利菲奧莉娜，有一天她去參加董事會，執(zhí)行董事對她說：董事長，對不起，我們要開一個重要會議，請你回避，因為牽涉到你，請你在旁邊的會議室等一下。地球是我們生命的共同體，企業(yè)是我們生活的共同體，如果沒有這樣一個創(chuàng)造價值的思想，對所有的職業(yè)人作為歸根結(jié)底的思想的話，上班就沒有了意義。我跟總裁說：請問，大家?guī)щ娔X來干什么？他們說來做會議記錄。這個助理就讓對方用短信把號發(fā)給他。在成本管理方面，做得最差的就是市場，市場部經(jīng)理、銷售經(jīng)理只知道拉關(guān)系、請客吃飯，做營業(yè)額，根本不知道控制成本，不知道