【正文】 但是光有固定資產(chǎn)投下去，又不代表企業(yè)就有了經(jīng)營成果，因此它必須要在固定資產(chǎn)基礎(chǔ)上增加流動資產(chǎn)，流動資產(chǎn)對經(jīng)營活動的推進更直接。比如做服務(wù)業(yè)，要有個店面；做個工廠，要有廠房和設(shè)備。所有的流動資產(chǎn)都是企業(yè)經(jīng)營循環(huán)的關(guān)鍵。所有的資產(chǎn)由兩個部分構(gòu)成，一個是流動資產(chǎn)，一個是非流動資產(chǎn)構(gòu)成。我們首先看到的是資產(chǎn)負債表。昨天、今天和明天的思維構(gòu)成了一張照片、兩段錄像，這一張照片和兩段錄像構(gòu)成了整個報表體系?，F(xiàn)金流量表是用剩下的現(xiàn)金來表達我們明天能做什么。第08講 關(guān)聯(lián)度分析：數(shù)字分析發(fā)現(xiàn)真正的企業(yè)問題（二）（二）資產(chǎn)負債表我們在看資產(chǎn)負債表時，就看企業(yè)昨天剩下什么，因為資產(chǎn)負債表的左邊是總資產(chǎn)，右邊是它的來源，是負債加所有者權(quán)益。那么，當月的費用價格、利潤被甩掉一大塊，這是不應(yīng)該的，但是現(xiàn)金流量表應(yīng)該把這24萬全部體現(xiàn)在賬面上。那么在利潤表上每個月應(yīng)該寫1萬塊，其他的錢是放在待攤費用里面。這是兩個不同的問題。利潤和現(xiàn)金流有時間差，它的經(jīng)營形態(tài)是不一樣的，利潤采取全職發(fā)生制。為什么有的企業(yè)好像賬面上有錢，但卻拿不出錢，原因是她的現(xiàn)金流量出現(xiàn)問題。我們需要注意的問題是經(jīng)營成果是利潤，利潤等于收入減去支出，它會影響企業(yè)的未分配利潤，影響企業(yè)的資產(chǎn)變動，但是資產(chǎn)的變動不代表利潤，也有可能是負債。照片是一個時間點上的，錄像是一段故事，它是發(fā)生在一段時間里面發(fā)生的故事，是企業(yè)的經(jīng)營成果，它還要回答的一個問題是：賺到錢了嗎？有錢了嗎。經(jīng)理人看照片的時候，還要學會看兩段錄像。年初數(shù)和年末數(shù)就形成了差別，這叫看照片要學會看差異，所以靜態(tài)的照片是看差異。天天跟比自己落后的人去比，當然自我感覺很好。通過比較就看出差距。我告訴他：美國GE的杰克我就跟他說，他做60個億的企業(yè)，在村里肯定是挺不錯的。而一般的同學，他都不跟他們坐在一起，因為他們的素質(zhì)不夠。因此要學會拿照片進行比較，跟什么比較很重要。后來，她兒子帶女朋友上門，門一拉開，她就后悔，那女生很矮。她說不行，先把照片發(fā)給她看一下?！景咐?】前不久，我有一個朋友跟我說他最近很郁悶。當我們看見一個狀態(tài)的時候，只有做比較，才能注意到這個狀態(tài)中哪里出了問題。所以，對所有的照片，你都要知道它是在什么時候拍的。那個時候她們插隊落戶回到城里來，第一大問題就是要找對象，找對象的時候，人家都會拿照片到我們家來，給我爸爸媽媽看，我爸爸媽媽一開始看照片的時候，覺得小伙子很好，一見面就發(fā)現(xiàn)不對勁。任何報表都是期初數(shù)和期末數(shù)，兩張照片放在一起，一個會看照片的人，就知道把年初數(shù)和年末數(shù)拿來做比較，看看中間哪些地方發(fā)生了偏差。一張照片一段錄像一段錄像資產(chǎn)負債表利潤表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)=負債+權(quán)益利潤=收入支出本期結(jié)余=上期結(jié)余+本期收入本期支出企業(yè)狀態(tài)企業(yè)經(jīng)營成果現(xiàn)金流量點段段看照片，首先可以看得出是什么狀態(tài)；第二，所有的照片都是講過去的故事，或者說是昨天的故事；第三，所有的照片，都是時間點上的反映。因為看照片就可以看得出輪廓和大概來，每一張照片都是在講昨天發(fā)生的故事，拍照片都是表現(xiàn)時間點上的問題。二、一張照片與二段錄像(一)企業(yè)經(jīng)營的了解途徑經(jīng)理人首先要學會看賬目，學會從哪個角度去看，從哪個面去看，這是非常重要的事實。首先要知道，它為什么是這樣的報表。 所以，單據(jù)、賬目和表格，構(gòu)成了報表。比如美國空軍軍官打仗，他的前提條件是要真實的信息。管理是建立在真實信息基礎(chǔ)之上的。要什么，就設(shè)計不同的表格，這是關(guān)鍵。第三，報表。我們今天都按會計制度來做賬，很多企業(yè)建賬的標準是根據(jù)會計制度來進行設(shè)立賬目的，而從管理的角度來說，建賬實際上是作為分類用的。第二，賬目。從會計角度來說，單據(jù)是記賬的依據(jù)，從經(jīng)理人角度來看，單據(jù)是控制流程用的。怎么把這個數(shù)字和另外一個數(shù)字聯(lián)系企業(yè)，我們就要學會看報表。今天很多創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)理人或企業(yè)家們大都缺乏財務(wù)思維，而真正做財務(wù)的人又完完全全是一個記賬會計。到現(xiàn)在為止，中國的市場價值還沒有建立起來，沒有一個非常好的財務(wù)分析的理念。企業(yè)還有另外一個面叫資本的價值。這是企業(yè)大部分經(jīng)營者和會計們都很關(guān)心的事情。即便是財務(wù)會計，他也不怎么樣會看報表，但他會做報表。今天，無論是中國小霸王，還是商務(wù)通、四通電腦打印機、三株口服液，或前不久讓全國人民都補鈣的企業(yè)，很多都曇花一現(xiàn)，他們大部分都是靠一個產(chǎn)品的成功或一個營銷模式的成功或一個方式的成功，不是系統(tǒng)化的成功，因而都存活不了多久。大部分企業(yè)剛開始都是發(fā)現(xiàn)了一個市場機會，找到了一個產(chǎn)品，這個產(chǎn)品靠著一個團隊，創(chuàng)造了一個營銷的神話，但是隨之而來的是企業(yè)的沒落。世界500強企業(yè)的總裁都要求要懂財務(wù)，而且46%原來都是CFO。這點非常重要。原來，他們還是把聯(lián)想和海爾列入為中小型企業(yè)。有一次，我跟國外一個企業(yè)管理研究人員一起討論問題。走多元化看起來比較容易，但是聯(lián)想走多元化后又失敗了，現(xiàn)在又回歸到用國際化來走專業(yè)化，現(xiàn)在終于突破1000億大關(guān)。那時候就提出一個問題，就是最好走多元化。做到400億之后，企業(yè)組織的系統(tǒng)化和市場多元化、專業(yè)化就會變成問題。大部分中小型企業(yè)一般都難以越過10億元這個坎兒。1億元做到10億之間，企業(yè)管理很容易出問題，這個時候企業(yè)普遍反映就是亂，制度、系統(tǒng)會出問題。中國企業(yè)走過的道路中，營業(yè)額3000萬是一個坎兒，小企業(yè)怎么能越過這道坎兒，跟它的產(chǎn)品有關(guān)系。我們總是習慣去看現(xiàn)象，很多人做事憑感覺，其實感覺也是一種能力，但是把感覺轉(zhuǎn)換成意識，有意識地去做，那就叫管理。因為戰(zhàn)略決定方向，模式?jīng)Q定成長，細節(jié)決定成敗，資本決定速度。因此，風險和報酬之間一定要達到非常好的配比關(guān)系。知道關(guān)鍵運營中的風險在哪兒，你就知道你的管控中最危險系數(shù)在什么地方。企業(yè)的兩大問題是關(guān)鍵盈利環(huán)節(jié)和關(guān)鍵運營缺陷。我看一個司機開車，他開一段，我坐在后面，基本上就能判斷這個司機開車技術(shù)怎么樣，這跟開車時間長短沒有關(guān)系，而是跟他的習慣有關(guān)系。開車開得好壞在車速，車速越快眼睛越看得遠，開車最好的水平是看他對預(yù)見問題的處理能力。做企業(yè)，每個階段的問題是不一樣的，人承受的事情就是他的保障、財富。上百億、幾十個億的企業(yè)問的問題是風險的問題，比如他們問這個行業(yè)未來的危機在哪，他已經(jīng)想到那個地方去了。我發(fā)現(xiàn)小企業(yè)問得最多的問題是銷售問題、經(jīng)營問題，怎么賣不動，賣不出去，怎么賣得更多，他們都問這個。企業(yè)的財務(wù)準則是風險規(guī)避。所以做企業(yè)有人主張切西瓜挑大邊，現(xiàn)在是錯誤的，做企業(yè)往往先要評估風險。（八）對等原則風險和報酬往往是相輔相成的，兩利相衡取其中，兩弊相衡取其輕。有人想已經(jīng)花了1000萬了，不能再投了，還有的人說已經(jīng)花了1000萬，現(xiàn)在再投資200萬，還是值得的。但有些地方做決策的時候，沉默成本又是不能算的。雖然每一筆生意看起來很賺錢，但是每隔一兩年、兩三年，又把賺的錢拿回去重新裝修，要不就是搬家，錢就跟沒賺到一樣。做餐飲業(yè)的沒做滿十年，都沒有資格講餐飲業(yè)應(yīng)該怎么經(jīng)營。沉默成本就是你投下去以后，就死掉了。所以，現(xiàn)在一定要關(guān)注有沒有現(xiàn)金的凈流量，凈流量的結(jié)余量。產(chǎn)品開發(fā)不夠，它的銷售模式有問題，導(dǎo)致的現(xiàn)金凈流量連續(xù)下降，融資再好，反而越來越壞。這個企業(yè)的老板認為這沒關(guān)系，他們可以貸到款，政府也給他們支持。比如在考核一個市場的時候，你應(yīng)該考核的是現(xiàn)金凈流量。我們今天衡量一些企業(yè)的效益的時候，特別是跟經(jīng)理人考核指標的時候，也都存在問題。（七）凈增加價值在企業(yè)的財務(wù)行為準則之中，一定要注意創(chuàng)造凈價值的能力，而不是創(chuàng)造總價值、總收入的能力。這幾年一些地方用零土地地價，或更便宜的優(yōu)惠政策吸引投資，這些方法只能吸引小企業(yè)，真正具有市場型和大資源型配制的企業(yè)，它一定不會考慮這個問題。而在中國大陸恰恰要用中國大陸擅長的地方，因為企業(yè)是一個生物鏈中一個小小的環(huán)節(jié)，你在這個地方活得好不好，不完全取決于你，而取決于你的上下游給你的協(xié)調(diào)能力、協(xié)調(diào)水平?？傊?，用全球的資源，做世界的市場，這才叫充分利用各國的比較競爭優(yōu)勢。它把財務(wù)中心放在日本，因為日本融資成本很低；它把市場中心放在美國，因為美國是全世界信息最聚焦的地方，它在美國就可以覆蓋全世界；它把技術(shù)中心放在馬來西亞，因為馬來西亞相對封閉它要完成它的技術(shù)保密；它把后段的開發(fā)放中國大陸，因為后段使用性開發(fā)技術(shù)泄露一點沒有關(guān)系，中國的技術(shù)保護也不好，但是做技術(shù)開發(fā)的人用量很大，而中國的工程師又便宜，所以它可以放到中國大陸。國際化是要利用全世界的資源。用世界的資源，做全球的市場，這才叫全球化、國際化。巴士車都搬到中國大陸來做，因為做巴士的鈑金工的成本是最高的，而中國的勞動力成本低廉。很多人都認為中國有特色，但實際上跟全世界經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移是有關(guān)的。還有一個原因是我預(yù)計未來中國在比較競爭優(yōu)勢上面跟國外走過的道路是一樣的。比方成本價值是一個企業(yè)的比較競爭優(yōu)勢，也就是說企業(yè)比別人在利用原材料上面更有效率，比別人勞動生產(chǎn)率更高。創(chuàng)意原則的關(guān)鍵問題就是要鼓勵在成本不增加的基礎(chǔ)上增加附加值，這個價值最大的來源于創(chuàng)意，而不是在于投入。同樣，在財務(wù)行為準則上，差異度越高，加價幅度越高，利潤率也會越高，這是一個非常重要的引導(dǎo)。大家都希望毛利率要高，毛利率高可以加價，但是加價的標準在于有沒有體現(xiàn)差異度。因而，優(yōu)秀是完全可以塑造一個團隊的氛圍。但后來也就習慣了，因為面子是靠自己去爭取的。黃帽子的人都把帽子揣在口袋里，進了工廠才戴，因為他不好意思?！景咐?】我以前把我們的工人編成三級，10%的人戴紅帽子，這紅帽子是最優(yōu)秀的員工，全免檢，但是全免檢不代表都不檢，一個月要偶爾抽檢他三到四次；80%的員工戴藍帽子，按照公司規(guī)定是到下一道工序之間要檢；10%的是戴黃帽子的，有10%還不止，如果新員工多的話，新員工來全部都是黃帽子，甚至有時占到20%，黃帽子的員工要批批檢，而且每隔三小時有巡檢來對他重點抽查，每天下班以后還要討論、改善、培訓(xùn)、重點查。企業(yè)是追求卓越的，卓越的追求的關(guān)鍵是在于有沒有把卓越變成行為標準。杰克韋爾奇講過一句話是非常有道理的，他說做企業(yè)就是要選擇優(yōu)秀。我一直強調(diào)企業(yè)一定要把優(yōu)秀的東西或人才選出來。（四）優(yōu)秀引導(dǎo)準則在財務(wù)里面有一個非常重要的準則，就是一定要分三六九等。為什么到總經(jīng)理手上表的數(shù)字就多了呢？不是在于數(shù)字多，而是在數(shù)字歸類的方法多了，有成本、有效益分析、有工段、有銷售、有生產(chǎn)運營。這些數(shù)字要一脈相承，這些數(shù)字的關(guān)鍵都是從工人手上的那一張卡得來的。因此怎么呈現(xiàn)它很重要，這里面要有管理報表，呈現(xiàn)出來讓大家都能看懂。最后問題就是如何呈現(xiàn)信息，現(xiàn)在企業(yè)的最大問題是沒有管理報表，不得已拿會計報表做管理分析的時候，有時候用不上，有時候是驢和馬，驢嘴和馬嘴還是有點不一樣的，大體上有一點近，但是它們都是從企業(yè)基本信息來的。因此一本書不需要從頭到尾看，只要抽出它的關(guān)鍵點，翻一翻，就知道自己要的東西在哪里。關(guān)注點是非常重要的，有的人看東西沒關(guān)注點，隨便看。這又是一個方法。這時候經(jīng)理可以發(fā)現(xiàn)這個問題，再分析這個問題的時候，目的就是要既要關(guān)注老客戶，又要促進新客戶。很多企業(yè)填了一大堆數(shù)字，老板也不看，下屬也不看，經(jīng)理人都不知道信息傳遞什么東西，通過信息發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中存在的問題。另外，這個信息之中的導(dǎo)向是非常重要的，很多企業(yè)把信息拿來以后，就浪費掉了，表格填了一大堆，沒用。及時是應(yīng)該的，那么是不是天天都有及時信息？我們以前給每個業(yè)務(wù)員發(fā)日報表，他出差了，日報表發(fā)不出來就用電話、用短信發(fā)過來。現(xiàn)在很多企業(yè)抓不出問題，跟它的關(guān)聯(lián)方不建備是有關(guān)系的。所以，任何一件事情一定要有關(guān)聯(lián)性。有的經(jīng)理人跟老板說：我今年業(yè)績增加了。有的企業(yè)的銷售利潤比以前提高了50%，但是它的營業(yè)額增長了200%，存貨增加了300%，應(yīng)收賬款增加了400%。有一個明星CEO在一家企業(yè)待滿了四年，就是等著期權(quán)兌現(xiàn)，他最好的方法是從來不走出自己的辦公室，跟所有的管理干部都不接觸，只跟老板一個人接觸，老板感覺到他是安全的，因為他不會跟老板奪權(quán)，他熬到了那一天，就出來了。第一個時間是蜜月期，老板對他的期望值絕對高，實際上人都是有短板的；第二個時間是拿出方案，要干活了；第三個時間是推行方案；第四個階段是方案失敗，卷鋪蓋走人，基本上活不過兩年，就是管理型的空降兵的結(jié)局。為什么很多空降兵活不過18個月，原因是不了解。很多媒體都在宣傳CEO跳槽，其實他干不到一兩年就被滾蛋了，他是被人家拿來做秀的，不是用來干事的，真正成事的是能夠堅持的人，是在這個企業(yè)待了一段時間以后爬上去的。40歲以前不要怕，40歲后不要悔，40歲后做事一定要順勢而為，不要從頭開始，最笨的家伙是不斷在挖坑，人是可以挖很多井，但總是挖不深?！景咐?】前不久我參加一個大學MBA的畢業(yè)典禮，有一個42歲的男人問我：“老師，我要畢業(yè)了，請問我選擇什么行業(yè)比較好。人生也有機會成本，我們最大的機會成本是時間，我們都沒有辦法重新來過，因此我們必須把今天的事情做得徹底地好，我們在人生中又會選擇很多條路，我們并不知道哪一條路最好，只有把現(xiàn)在這條路做好、走到了，才能把以前的道路的成本收回來。按15%算，1000萬的公司，股東資金成本就是150萬，所以賺100萬還負50萬。假如是投入1000萬，一年賺100萬。他把錢拿來做事情的時候，有沒有算過比較成本，比如現(xiàn)在的物價上漲了，我們用兩個指標就可以看出來，第一是物價上漲指數(shù)，第二個是中國經(jīng)濟成長的GDP。假如希望兩到三年就能收回投資，那么股東回報率就要33%～50%，這是股東的期望回報。再比如，幾個朋友合伙辦企業(yè)，一個人投100萬，希望三兩年收回投資。企業(yè)的利潤是收入減去支出，收入統(tǒng)統(tǒng)要包括，支出中只算經(jīng)營成本，而股東的資金成本沒有算。企業(yè)賺不賺到錢是自己的事，稅務(wù)局收沒收到錢是他把握的標準。作為企業(yè)來講，也有機會成本。其實他虧了，海歸給別人打工，也許能拿5000塊錢一個月，一年6萬塊，如果他創(chuàng)辦企業(yè)一年的凈利潤沒有6萬塊錢，就說明他的機會成本難以彌補。他在衡量這兩件事情的時候，沒有那么清晰。因此做了這件事情，一定放棄了另外一件事情。比如當我們選擇做一件事情的時候，肯定覺得做別的事情價值更高，因此我們一定會放棄做另外一件事情，而選擇正在做的這件事情，把另外一件事情可能的收益放進來，這就是機會成本。我們做