【正文】 我們把非流動資產當成一個平臺，投個固定資產，開辦企業(yè)。所有的非流動資產一旦投入下去，都叫做沉默成本。所有的資產都等于負債加所有者權益。在這些報表里，我們所看到的企業(yè)的經營活動也非常清晰。資產負債表說明昨天的故事，利潤表是說明今天的成果，現(xiàn)金流量表是用來體現(xiàn)我們的未來還能成就什么。而利潤表說的是我們今天干的成果是什么，它說的是今天的故事。由此可見，利潤表和現(xiàn)金流量表是兩個不同的賬務處理方式。如果懶會計一次性把24萬甩到費用里面。比如，工廠門口要豎一個廣告牌，我們去跟廣告公司談好，兩年的錢一次交，對方說便宜，24萬就可以做。也就是現(xiàn)在發(fā)生的成本要和它現(xiàn)在發(fā)生的收入匹配，而現(xiàn)金流量是收付實現(xiàn)制，即付了就付了，收了就是收了。經營的利潤是賬面的財富，而現(xiàn)金流量是財富的表現(xiàn)，這是兩個不同的問題。賺到錢并不代表有錢，因此另外一段錄像就表達了有錢的問題，錢在哪，錢到哪里去，這叫現(xiàn)金流量表。是否賺到錢是企業(yè)的損益表或叫利潤表。這個錄像就是兩張照片中間發(fā)生了什么故事。 辦企業(yè)光看兩張照片是不夠的，還要學會看兩張照片中間，發(fā)生了什么。我們在看數(shù)字的時候，一定要找到參照物。而企業(yè)跟什么比，就決定了企業(yè)的境界和眼光。韋爾奇能做2800億美金，他才60億人民幣，折成美金還不到10億。他說當然了。那天他倒霉碰到我了，請我一起吃飯。 【案例3】有一位民營企業(yè)家自我感覺特別好，他說一般的老師講課，他都不來聽，他要聽課，都到斯坦福大學去聽，他說清華、北大的教授不怎么樣，水平一般。所以張照片有問題，因為沒有抓住關鍵點，應該讓這個女生跟她兒子站在一起拍照。照片發(fā)過來后，她發(fā)現(xiàn)這女孩很漂亮，她很喜歡，就同意了。原來她兒子想把女朋友帶回家給她看，要她同意。因此只有拿年初數(shù)和年末數(shù)做比較，才會發(fā)現(xiàn)問題出在哪兒，比如哪幾個項目差額越來越大，為什么大，大在哪里，然后就開始找關聯(lián)度的分析。雖然都是昨天的故事，但到底是多久的故事，這很重要。后來問他照片是什么時候照的，一問才知道是十年前拍的，現(xiàn)在成了個小老頭。 【案例1】我有兩個姐姐一個哥哥，兩個姐姐年齡較大?？匆粋€企業(yè)的經營狀態(tài)，首先看它的一張照片，這張照片是企業(yè)的年初數(shù)和年末數(shù)，年初是什么樣，年末是什么樣，這中間發(fā)生了什么故事。拍照片的時候，總是靜態(tài)的反映，照片是一個靜態(tài)的影像。在一個問題沒有發(fā)現(xiàn)時，最好看照片。一個企業(yè)，實際上在財務報表里是體現(xiàn)出來的。實際上，報表是很容易看懂的。扭曲的信息反而比沒有信息更糟糕，沒有信息人還會謹慎，但如果是錯誤的信息，就更糟糕。信息不對，打仗就沒法打。國內經理人開會的時候，感覺體現(xiàn)問題的表格太少。單賬最后都歸結到財務報表，這個報表是作為分析用的。很多企業(yè)的賬很粗糙，要的數(shù)字一個沒有。單據(jù)既然是一個基礎，線索的問題就出來了。管理是立在系統(tǒng)流程的基礎之上的，而會計的單據(jù)，是記賬的依據(jù)，是事后的一種表現(xiàn)而已。 大部分人對報表的理解還是比較簡單，實際上一個報表的產生是需要三個階段：第一個階段，做基礎工作，即做單據(jù)。他看待報表上的數(shù)字是不一樣的，經理人的財務思維是森林般的視野，他看到的是森林，而不是樹木，森林是要有足夠的視野的寬度。為什么我們的經理人在這方面都出現(xiàn)了問題，原因是知識結構的缺陷。資本的價值關注的是股東回報率、企業(yè)的成長性、企業(yè)的現(xiàn)金利潤。但是這樣的企業(yè)可以在一個階段做大，但總做不強。一個企業(yè)有幾個面，第一個面叫市場價值，它關注的是銷售額、市場占有率和利潤總額，它的最重要的銜接點是產品和市場的關系。 因此，關聯(lián)度分析實際上是建立在企業(yè)系統(tǒng)管理的基礎之上，我們怎樣建立這樣一個數(shù)字化的關聯(lián)度分析？我們就應該學會看企業(yè)財務報表。因為企業(yè)的成功是需要一組產品的成功，是需要持續(xù)不斷的產品創(chuàng)新的成功。而我們中國中小型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，基本上原來都是做銷售的，有了銷售他可以創(chuàng)業(yè)成功，但是不懂得財務的理念，就不懂得很難讓企業(yè)做大。凡是懂得財務經營理念的總經理容易讓自己的企業(yè)保持利潤，這是個事實。現(xiàn)在回過頭來也有道理，三星做到了將近3000億美金，我們的海爾和聯(lián)想才1000億元人民幣！ 所以，今天的中國企業(yè)對如何實行系統(tǒng)化的管理還是有問題，企業(yè)做得越大，企業(yè)的組織化越好，系統(tǒng)化越好，企業(yè)就不能利用現(xiàn)象來管理，而更需要數(shù)字和系統(tǒng)化的管理。他說中國國內中小型企業(yè)好像管理還不錯，我問他指的是哪個公司，他說海爾。海爾也在做成1000億的時候開始折騰。400億做不上去了，它就開始走多元化。 【案例1】一般來說，做到200億以上的企業(yè)，它的市場基本上有一個定勢，比如聯(lián)想就在400億的時候摔了一交。中國企業(yè)好折騰，做成10億以后就指望60億，做成60億以后就指望200億……規(guī)模上去以后，它的組織系統(tǒng)、系統(tǒng)運行管理能力就會出問題。從10億做60億的時候，管理的組織容易出問題。做成3000萬以后，6000萬又是一個坎兒，營業(yè)額1億元以下的企業(yè)，基本上是講經營的問題。為什么一個個體勞動轉換成一個企業(yè)活動會那么難呢？實際上是是否有意識這樣去做，是不是群體有意識去做，這是一個企業(yè)成長道路上必須要經歷的過程。 第07講 關聯(lián)度分析：數(shù)字分析發(fā)現(xiàn)真正的企業(yè)問題（一） 一、如何提升企業(yè)盈利能力 很多經理人在看一個數(shù)字的時候，不知道怎么去抓到問題，最高明的是能通過數(shù)字的分析發(fā)現(xiàn)這個數(shù)字所表現(xiàn)的問題的實質?？偠灾?，心中有數(shù)，才能建立一個非常好的財務管理理念。一切問題是需要有支撐力的，撐不住它你會發(fā)現(xiàn)你的風險就失控。知道關鍵盈利環(huán)節(jié)在哪兒，你就知道你的盈利點怎么控制。所以，人一定要訓練自己的考慮問題的習慣。提前減速的人才是好司機。一切問題實際上是對等的，所以風險和報酬之間一定要評估?？傊?，不同層面的人想不同層面的問題。稍微有點規(guī)模的中等企業(yè)跟我說的是他們企業(yè)好亂，管理問題出現(xiàn)問題，組織管理開始煩惱。有的學員問我問題時，我基本上能判斷他的企業(yè)規(guī)模有多大。為什么很多中小企業(yè)早死，關鍵問題是它完全趨利，這就錯了。當我們看到有一個很好的結果的時候，我們馬上就要判斷它的風險在哪兒，因為高報酬旁邊往往就是高風險。因為那1000萬已經變成一個既成的事實，不管這200萬投不投，1000萬已經死掉了，那就叫做沉默成本。有一個企業(yè)研發(fā)一個項目，這個項目已經研究五年了，但是一直沒出什么成果。很多服務業(yè)沒有算過投進去的裝修費用要多長時間拿回來，所以沉默成本應該要考慮很清楚。有的做餐飲業(yè)做十年以后，才知道賺沒賺到錢。比如一個店裝修后就死掉了，因此一定要把沉默成本加回去。有的時候，我們應該更關注沉默成本。因為融資越來越高，越來越把自己的命運交給債權人，債權人、銀行一逼債，它死得越快。這是最糟糕的，越容易找到錢，越容易掩蓋企業(yè)發(fā)展中的問題。有家企業(yè)的銷售額上升很大，利潤也不錯，利潤率也很好，但是現(xiàn)金流是負數(shù)，幾年來它完全靠融資。我們往往考核總收入、總收益，這是有問題的，因為沒有去計較消耗，最重要的是要考核收益和成本的差。收益和成本的差表現(xiàn)為現(xiàn)金凈流量。所以比較競爭優(yōu)勢是你相對的利用的能力。有些企業(yè)在一些地方招商引資，招商引資實際上很重要的就是當?shù)氐墓I(yè)基礎，以及區(qū)位優(yōu)勢，能不能適合企業(yè)在這里作為，上下游之間能夠共同生存。中國企業(yè)要知道自己的比較競爭優(yōu)勢在哪，有的人放棄自己的比較競爭優(yōu)勢去做自己不擅長的。這樣一來，它就有很多總部。 【案例5】有個叫趨勢科技的企業(yè)，是做殺毒軟件的，做得非常成功。有些中國企業(yè)根本不懂什么叫國際化，收購國外品牌或收購國外公司，就叫國際化，那胡扯的。所以波音飛機在全球74個國家造，最后在美國組裝，這就是它利用了各個國家的比較競爭優(yōu)勢。 【案例4】波音飛機在74個國家制造，把勞動力成本最高的尾巴和艙門放到中國大陸來，把儀表放在德國。因此我把它砍掉了。幾年前，我在做企業(yè)的時候，把一個部門全砍掉了，這個部門做車床的后加工配件，當初很賺錢，公司在上海，上海勞動力成本不斷在上升，而且我們的競爭對手是江浙的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。 （六）專長專長指的是你比別人更有能力去處理一些成本問題，這就叫做比較競爭優(yōu)勢。財務講究收入減去支出，中間是凈額。市場不會給雷同性的東西加價，雷同性的東西比的是成本，產品越有差異比的是新奇和功能。 第06講 森林的視野：企業(yè)管理者看數(shù)字的角度（四） （五）創(chuàng)意價值在企業(yè)財務行為準則上，要鼓勵創(chuàng)造。 所以，有時候優(yōu)秀是靠引導的，優(yōu)秀要有引導，榜樣的力量不是光獎勵給他看的，更重要的是要把他掛在墻上，變成大家追求的對象，讓大家往這個標桿上走。剛開始推行這個辦法的時候，大家都反對，說這樣搞大家沒面子。紅帽子的人從家出來，紅帽子戴著，走起路來精神抖擻。做企業(yè)管理，是要給工人工資和獎金的，但是讓好和壞呈現(xiàn)出來更重要。韋爾奇說他只知道把20%最優(yōu)秀的人選出來，給他不斷地加薪，讓他走不了，把企業(yè)中做得最不好的10%挑出來，把他走人。不優(yōu)秀不是說不好，只不過是比較中不優(yōu)秀。杰克企業(yè)沒有優(yōu)秀的標準，就沒有了激勵的作用，這是個非常有用的方法。所以要學會傳遞信息。所以這個信息是要自上而下的傳遞。從總經理開始，工人手上一張單子，填產品跟蹤單，一張卡一張單，班長手上一張紙，廠長手上三張紙，到生產部經理那里16張表，到總經理手上是32張表。根本不需要把整個企業(yè)管理統(tǒng)統(tǒng)打亂，而基本的會計信息可以被我們開發(fā)出來管理。也就是說，你要是從目的出發(fā)，去找出你的信息次序。我買書的時候，我就想好我要找的內容，然后看書的內容簡介，我就知道哪幾個是它的關鍵點，看看目錄就知道重點內容在哪里。因此，既然有這個目的，在看他的信息的時候，你就會有了關注點。在用這個老客戶的時候，就可以跟他說：你必須每個月用25%的時間開發(fā)新客戶，否則你的績效獎金就要打折扣。比方基本上三年以上的老業(yè)務員喜歡拜訪老客戶，因為他怕受傷。實際上任何的信息都要跟它的目的性有關，一定要從目的出發(fā)去找信息。公司有一個客戶服務部，做個短信平臺，用PDA就可以直接發(fā)，連表格都有，這樣就可以完全掌握住銷售員的及時信息，以便給他及時指點。 （三）信息傳遞準則信息的傳遞要及時、準確，途徑得當，還要呈現(xiàn)出來。一件事情一產生，一定要把它所關聯(lián)的地方全部找出來，這樣才能抓到問題的實質，也叫關聯(lián)方。這時候老板得去查企業(yè)的成本上升了多少，消耗上升了多少。這說明這個增長50%是以犧牲效率換來的，所以單個數(shù)字是沒有意義的。 （二）交易性關聯(lián)在企業(yè)中，任何交易都有一個非常重要的原則，就是做任何一件事情一定會涉及到另外一方。很多總經理基本上待不過兩年，他進去的時候就已經注定是個招牌，擺在那里給人看的?；旧鲜窃谒膫€時間左右，一個人行不行立見分曉。一個管理者非常重要的是駕控自己企業(yè)的能力，一個空降兵要到一個企業(yè)完全發(fā)生作用，一定是兩年以后，兩年之前是適應期。今天很多年輕人喜歡跳槽，其實越往上的職位往往不是跳來的?！蔽覇査郧白鍪裁葱袠I(yè)，有什么經驗，就做回原來的行業(yè)中去。所以，年輕人不要老是跳槽，不斷地做新行業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)你的機會成本是最大的，你每一次都從歸零開始，你原來的資源使用不到，你的機會成本是最高的，而且你的時間成本已經過去了。經濟學上有一個非常重要的概念叫做EVA（經濟增加值），也就是說做企業(yè)一定要考慮的機會成本，如果把機會成本放在里面，可以發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)經營的代價是很大的。有的人覺得不錯，但是如果把股東資金成本放進去，按33%～50%計算，那太黑了一點。這樣一算就知道回報率至少要多少。但是他也有最低的回報要求，他拿錢來做投資，是希望有利息，這是最基本的穩(wěn)定的回報。股東是要有一個回報率的，不管長與久，他一定要有個回報率。股東拿錢來投資，他做這件事情時一定放棄別的事情，股東是希望有回報率的。稅務局在查賬征稅的時候，關鍵原因是查企業(yè)有沒有交易，是不是隱瞞了交易全部，這是它征稅的基本環(huán)節(jié)。比如股東的機會成本，企業(yè)的利潤是會計利潤，會計利潤算經營成本，算交稅的原則，企業(yè)交稅是安企業(yè)經營活動的時限，而不是按企業(yè)有沒有經營成果。因此，從這個角度講，創(chuàng)辦企業(yè)是有機會成本的。他選擇了創(chuàng)業(yè)，一年后他的企業(yè)做得一般，不賠不賺。 【案例1】一個從國外留學回來的人，他有兩個選擇，一個是自己創(chuàng)業(yè)，一個是選擇去給別人打工。如何判斷做事哪是利，哪是害，怎么衡量它？我們在做企業(yè)時，都面臨一個很重要的現(xiàn)實，就是資源是有限的。 在這個問題的前提之下又出現(xiàn)一個機會成本。 整體說來，趨利避害是人類行為的基本原則，是人類普遍存在的心理。人對這個問題是非常敏感的。實際上，這跟經理人把握的財務運行的準則有很大的關系。公司部門員工要有整體經營的觀念，企業(yè)要不斷去強化和梳理。所以，天底之下，一定要先過自己內心的坎兒，內心有陰影，一定會阻礙你成為大人物。顧問建議這個老板一邊去告發(fā)會計，一邊到稅務局去補稅。這個老板咨詢顧問要不要跟會計私了。 【案例7】有一個公司，它的會計工作了半個多月，就不來上班了。所以，經理人絕對不能違背正直原則，在面對問題的時候，要坦蕩。一邊偷稅漏稅，一邊做一些違法亂紀的事，一邊要員工正直，老板自己卻不誠信。 做企業(yè)很重要的是要正直。企業(yè)經理人也不快樂，感覺自己沒有發(fā)揮作用。 一定要建立一個以財務為數(shù)字的企業(yè)溝通領域。首先要學會怎么算；第二要學會區(qū)分，讓他自己算；最后是該給的要給到。獎勵什么，得到什么，好處在哪，他就往哪里跑。 企業(yè)中所有的財務指標一定要分解到各個工作崗位，讓每個員工都有參加企業(yè)財務管理的意識，要有成本控制意識，有創(chuàng)造價值的意識。我們講持續(xù)改善，很關鍵問題是讓人從舒服到不舒服的過程，企業(yè)的運行總是一開始不舒服，把它理順了就變成舒服了。創(chuàng)新要在寬松的環(huán)境下，更重要的是上上下下愿意變化，愿意感受變化、擁抱變化。今天中國這一種奴化式的教學環(huán)境，基本上培養(yǎng)不出創(chuàng)新人才。很多人講創(chuàng)新要有方法，其實創(chuàng)新更多的是跟人的性格思維有關。小區(qū)域的市場，開個小店，先把這個店做好，在開店的過程中才知道問題產生在哪里，然后記下來改善、持續(xù)改善。其實當初我們還是想的比較簡單。因此，所有的選擇，實際上是無奈的選擇。在參與過程中，所面對的問題的復雜度不是現(xiàn)在的知識和能力所能夠發(fā)現(xiàn)的。在今天這個社會這種做法已經不行了，應該是先拿起槍先打一槍，看看差多少，再來修。 做一切事情不要奢望一次