【正文】 　　●個(gè)人事業(yè)快速成長，然而身體健康或家庭和樂卻長期投資不足，以致到后來無法繼續(xù)支持甚至妨害事業(yè)的發(fā)展。 　　●僅有壯觀的愿景，卻從不實(shí)際地評量達(dá)成愿景所需要的時(shí)間與努力。為了要不被持續(xù)的壓力打垮，公司愈來愈依賴暫時(shí)的解決方案，最后連人民航空原本忠實(shí)的旅客，也不再樂意搭乘了。 　　企業(yè)實(shí)例： 　　如將在第八章中介紹的人民航空公司案例，該公司發(fā)現(xiàn)自己不能建立趕上急速增加需求的服務(wù)能量，然而并沒有及早投入更多的資源在訓(xùn)練上或減緩成長的速度。堅(jiān)持遠(yuǎn)景，特別是關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)的衡量，和仔細(xì)評估產(chǎn)能是否足夠支持未來潛在的需求。 　　早期警訊： 　　“我們過去一直都是最好的，我們將來還會更好，但是我們現(xiàn)在必須儲備資源，不要過度投資。如此一來，“慢郎中”的產(chǎn)能擴(kuò)充進(jìn)度勢將難以應(yīng)付“急驚風(fēng)”的需求快速成長，而使績效愈來愈差，最后可能使成長逆轉(zhuǎn)而使需求大幅下滑。但是這種投資必須積極，且必須在成長降低之前，不然將永遠(yuǎn)無法做到。 　　●任何逐漸上癮且有嚴(yán)重后遺癥的“解”。 　　其他例子： 　　●以借錢的方式支付借款利息，在日后必須付出更多的利息。但是制造的品質(zhì)日漸滑落，造成低品質(zhì)的不良聲譽(yù)。 　　企業(yè)實(shí)例： 　　一家公司推出一組新的高性能零件，一開始非常成功。如果可能的話，完全屏除那種短期對策。 　　八、飲鳩止渴 　　 　　狀況描述： 　　一個(gè)對策在短期內(nèi)有效，長期而言，會產(chǎn)生愈來愈嚴(yán)重的后遺癥，使問題更加惡化，可能會益發(fā)依賴此短期對策，難以自拔。 　　●某些天然資源在各公司競相開采的情形下急速耗竭，譬如許多礦產(chǎn)和魚產(chǎn)。（“共有的資源”是該企業(yè)良好的形象。沒多久，銷售人員因不滿此情況而大量離職，而使每個(gè)部門都陷入銷售力大減的困境。每一個(gè)部門都由于有更大的銷售力在必要時(shí)大力支援促銷，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，對于銷售人員的需求也日漸增加。 　　企業(yè)實(shí)例： 　　一家公司負(fù)責(zé)不同轄區(qū)的幾個(gè)部門，同意共用銷售人員。我必須更加努力以獲取利益。最后資源顯著減少或告罄。 　　七、共同悲劇 　　 　　狀況描述： 　　許多個(gè)體基于個(gè)別需求，共同使用一項(xiàng)很充裕、但有極限的資源。 　　●一個(gè)害羞的學(xué)生在學(xué)校一開始成績就不好（可能是因?yàn)榍榫w問題或一個(gè)未被發(fā)現(xiàn)的學(xué)習(xí)障礙），而被貼上“學(xué)習(xí)緩慢”的標(biāo)簽，與外向的同學(xué)比較起來，他得到的鼓勵(lì)與注意愈來愈少，成績也就愈來愈差。 　　●一家公司內(nèi)部的兩項(xiàng)產(chǎn)品，為有限的財(cái)務(wù)和管理資源而競爭。 　　其他例子： 　　●家庭生活與工作之間的沖突。雖然兩個(gè)人起初能力不分上下。相反的，第一位部屬覺得受到肯定而充滿干勁，因此得到更多的機(jī)會。然而，有一次其中一位因病請假一個(gè)星期，此主管因此給另一位較多的機(jī)會。有些狀況可以將“同一”資源予以“區(qū)分”規(guī)劃，以減少不必要的競爭。 　　管理方針： 　　在決定兩者之間的資源分配時(shí)，除了成績表現(xiàn)這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)外，更應(yīng)重視整體均衡發(fā)展的更上層目標(biāo)。開始時(shí)，其中一方因得到稍多的資源而表現(xiàn)好些，便占有較多的優(yōu)勢去爭取更多的資源，無意中產(chǎn)生了一個(gè)“增強(qiáng)環(huán)路”，于是表現(xiàn)愈來愈好；而使另一方陷入資源愈來愈少，表現(xiàn)也愈來愈差的反方向的“增強(qiáng)環(huán)路”。 　　●美蘇軍備競賽。 　　●預(yù)算膨脹。 　　●幫派火拼。 　　其他例子： 　　●廣告戰(zhàn)。第二家公司的利潤即使已經(jīng)開始受到不利的影響，但一段時(shí)間之后，終于又采取相同的降價(jià)行動。過了一段時(shí)間，第二家公司發(fā)現(xiàn)銷售下降，也降低價(jià)格。產(chǎn)品推出后，大受有稚齡孩童的家庭歡迎，此時(shí)另一家公司也推出類似的產(chǎn)品。在許多例證中，一方積極采取和平行動，會使對方感覺威脅降低，能夠倒轉(zhuǎn)對立局勢升高的情勢。 　　早期警訊： 　　“要是我們的對手慢下來，那么我們就能停止打這場仗，去做其他事情。但這樣會產(chǎn)生一個(gè)對立情勢升高的惡性競爭；只要有一方領(lǐng)先，另一方就會感受到更大的威脅，導(dǎo)致它更加積極行動，重建自己的優(yōu)勢，一段時(shí)間之后，這又對另一方產(chǎn)生威脅，升高它行動的積極程度……。 　　●控制有危險(xiǎn)的污染源，或保護(hù)受危害動物的目標(biāo)下滑。 　　●以削減預(yù)算或暗地里降低品質(zhì)水準(zhǔn)來解決問題，而非投資在開發(fā)新的產(chǎn)品。因而，對客戶的交貨期標(biāo)準(zhǔn)愈來愈長?！彼栽摴驹谄渌胤綄ふ覇栴}的原因。一位市場調(diào)查員發(fā)現(xiàn)客戶對于遲延的生產(chǎn)進(jìn)度日益不滿，并正在轉(zhuǎn)向競爭者購買。 　　企業(yè)實(shí)例： 　　一家高科技產(chǎn)品制造公司發(fā)現(xiàn)自己的市場占有率下降，盡管有一個(gè)很棒的產(chǎn)品，并且正在不斷改善之中。 　　早期警訊： 　　“這個(gè)問題，只要我們把績效標(biāo)準(zhǔn)降低一點(diǎn)，就可以暫時(shí)應(yīng)付過去，以后再嚴(yán)格要求，不會有什么問題的。 　　●對開發(fā)中國家的食物幫助，降低了死亡率，卻提高了人口增長率，導(dǎo)致更多食物供給不足的問題。其他例子： 　　●只依賴外來的專家而不去訓(xùn)練自己的人員。危機(jī)被化解了，但是下一次的費(fèi)率結(jié)構(gòu)卻成了問題。這個(gè)概念最初效果很好，直到這個(gè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了一場危機(jī)，面對嚴(yán)重?fù)p失，分公司請總公司更有經(jīng)驗(yàn)的管理者幫助重新設(shè)計(jì)費(fèi)率結(jié)構(gòu)。如果需要外面的幫助，應(yīng)該嚴(yán)格限制只此一次；或是能夠幫助人們發(fā)展他們自己的技巧、資源，與加強(qiáng)未來發(fā)展所需的能力。 　　管理方針： 　　“教人們釣魚，不要只是把魚給他們。 　　“舍本逐末”特案：轉(zhuǎn)嫁負(fù)擔(dān)給幫助者 　　 　　狀況描述： 　　由于有“舍本逐末”的結(jié)構(gòu)存在，因而當(dāng)外來的“幫助者”嘗試幫助解決問題的時(shí)候，一定會受到成員的歡迎和感謝。 　　●以借貸支付帳款，而非強(qiáng)化量入為出的預(yù)算制度。過了一段時(shí)間之后，由于受制于產(chǎn)品的價(jià)格與獲利壓力，并未能開發(fā)出忠誠的客戶群。銷售人員可以選擇賣給欣賞此項(xiàng)技術(shù)的特性，而在未來能將此一特性充分發(fā)揮，設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品的專業(yè)客戶（“根本解”），或賣給不在乎此一特性，只是一時(shí)用它來取代其他電路板的一般客戶（“癥狀解”）。但如果問題急迫，由于根本解的效果受時(shí)間滯延影響，在進(jìn)行根本解的過程中，可暫時(shí)使用癥狀解來換取時(shí)間。 　　早期警訊： 　　“這個(gè)解到目前為止效果一直不錯(cuò)！我不明白你為什么說繼續(xù)下去會有問題。但如果這種暫時(shí)消除癥狀的方式使用愈多，治本措施的使用也相對的愈來愈少。 　　●一種動物在它的天敵被除去以后，會迅速繁殖成長，結(jié)果數(shù)量超過草原可容納的上限，最后此種動物因饑餓而大量減少。 　　●一個(gè)城市持續(xù)成長，最后用完了所有可以取得、用來發(fā)展的土地，導(dǎo)致房屋價(jià)格上升，而使得城市不再繼續(xù)成長。 　　●一個(gè)新創(chuàng)事業(yè)迅速成長，但當(dāng)它達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)，成長漸緩，此時(shí)需要更專業(yè)的管理技巧與更完善的組織。 　　其他例子： 　　●以學(xué)習(xí)打網(wǎng)球?yàn)槔?，在初期你逐步提高球技與信心，進(jìn)步很快。起初大家對于此項(xiàng)計(jì)劃的支持不斷成長，但是后來其他員工的抗拒終于出現(xiàn)；他們不認(rèn)為這些新進(jìn)員工是夠條件的?！?　　管理方針： 　　不要去推動“增強(qiáng)（成長）環(huán)路”，應(yīng)該要除去（或減弱）限制的來源。”過了一陣子會覺得：“確實(shí)是有一些問題，但是我們所須做的一切，是回頭采用以前有效的辦法。其“加速衰敗期”（如果發(fā)生的話），則是由于“增強(qiáng)環(huán)路”反轉(zhuǎn)過來運(yùn)作，而使衰敗加速，原來的成效愈來愈萎縮。隨后的“成長減緩期”，是在成長達(dá)到某種“限制”時(shí)，由“調(diào)節(jié)環(huán)路”所引起。 　　二、成長上限 　　 　　狀況描述： 　　一個(gè)會自我繁殖的環(huán)路，產(chǎn)生一段時(shí)期的加速成長或擴(kuò)展，然后成長開始慢下來（系統(tǒng)里面的人常未察覺），終至停上成長，而且甚至可能開始加速衰敗。 　　●當(dāng)積極的改革者碰上反應(yīng)遲緩的體系；當(dāng)好強(qiáng)而缺乏耐心的父母碰上改善緩慢的子女；或當(dāng)不滿的妻子碰上另一半遲緩的回應(yīng)，都很容易反應(yīng)過度，或干脆放棄，最后產(chǎn)生其它料想不到的反效果。然而房產(chǎn)仍然在興建中，將來極可能產(chǎn)生供過于求的現(xiàn)象。長期而言，其根本解則在于改造系統(tǒng)，使其能反應(yīng)迅速。如果不幸又牽連上一些“增強(qiáng)環(huán)路”，使情況愈演愈烈，反應(yīng)會更強(qiáng)烈而過度，有可能震垮整個(gè)系統(tǒng)。（然后你可能回過頭來，結(jié)果又矯枉過正。 　　一、反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路 　　 　　狀況描述： 　　個(gè)人、群體或組織，在具有時(shí)間滯延的調(diào)節(jié)環(huán)路中，不斷朝向一個(gè)目標(biāo)調(diào)整其行動，如果沒有感到時(shí)間滯延，他們所采取的改正行動會比需要的為多，或者有時(shí)候干脆放棄，因?yàn)樗麄冊诙唐趦?nèi)一直無法看到任何進(jìn)展。每一系統(tǒng)基模都有其在某一時(shí)空范圍內(nèi)對應(yīng)的系統(tǒng)狀況變化形態(tài)。有些基模很類似，但重點(diǎn)不同；有些比較根本的基模，會出現(xiàn)在許多其他基模中（如“反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路”）；有些則是一種組合（如“成長與投資不足”是由“成長上限”與“舍本逐末