【正文】 造商要求成為它的主要客戶，原料供應(yīng)商的承諾也會(huì)動(dòng)搖。 　　　　　　　　　　　　　　 如何尋找杠桿解 　　大多數(shù)人遇到成長(zhǎng)上限時(shí)，會(huì)嘗試更努力向前推進(jìn)，希望繼續(xù)成長(zhǎng)。當(dāng)改善的速度慢下來(lái)，你會(huì)更加努力地去改善。因此要改變系統(tǒng)的行為，你必須辨認(rèn)和改變限制因素。當(dāng)一家專業(yè)公司步入成熟期，維持士氣與生產(chǎn)力需要與以前不同的規(guī)范與獎(jiǎng)酬制度；要從以往重視階層高低轉(zhuǎn)為重視工作表現(xiàn)。同樣的，成功的及時(shí)交貨庫(kù)存系統(tǒng)必須在符合顧客需求、穩(wěn)定生產(chǎn)速度，與供應(yīng)商共享利益的全面品管計(jì)劃中生根。當(dāng)某一限制來(lái)源被去除或削弱后，成長(zhǎng)再度開始，但很快又會(huì)遭遇其他的限制來(lái)源，在某些情況下成長(zhǎng)最后停止（如前面荷葉的故事）。 　　大多數(shù)人的生活中，都有許多成長(zhǎng)上限的結(jié)構(gòu)?！　?　　首先，找出增強(qiáng)環(huán)路：何者愈來(lái)愈好？造成改善的是哪些要素？增強(qiáng)環(huán)路中的要素或許有好幾個(gè)，但至少可看出一個(gè)不斷在改善的情況，和一個(gè)促進(jìn)改善的要素。 　　然而此一成長(zhǎng)可能被一個(gè)暗藏的因素所制，它可能是一個(gè)隱含的目標(biāo)、規(guī)范，或資源的有限性（請(qǐng)參閱第十章“心智模式”）。類似的情況在你生活的周遭一定也常發(fā)生，你可以試著用這個(gè)基模“填充”看看?；蛘呒词拱l(fā)現(xiàn)了，大家也因?yàn)樾枰冻鰳O高的代價(jià)去克服，而避重就輕，采用一些善意的、簡(jiǎn)便的、立即見效的解決辦法。 　　　　　　　　　　　　　　　　管理方針 　　因此我們要非常小心，不要落入只解除癥狀的陷阱。當(dāng)人們看到問(wèn)題的癥狀，他們先是開始行動(dòng)，大聲疾呼，之后快速地備妥對(duì)策除去癥狀，因此維持有一陣子再?zèng)]有看到癥狀。如果工作量的增加超出我們的能力，惟一的根本解決之道是限制工作量。這些方法當(dāng)然無(wú)法真正解決工作過(guò)多的問(wèn)題，只是暫時(shí)解除壓力，把潛在的問(wèn)題遮起來(lái)。 　　舍本逐末的結(jié)構(gòu)會(huì)將許多有效解隱藏在后面。許多第三世界國(guó)家遇上財(cái)政收支大幅失衡時(shí)，也往往借著印鈔票來(lái)融資，過(guò)了一段時(shí)間之后，通貨膨脹成了習(xí)慣性的生活方式，人民愈來(lái)愈需要政府的幫助，逐年擴(kuò)大的赤字變成無(wú)可避免的選擇。下面的環(huán)路包含了時(shí)間滯延，它代表較根本的解決方式，但其效果要較長(zhǎng)的時(shí)間才會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。例如身體不好是由有害健康的生活方式所引起的（吸煙、喝酒、不良的飲食習(xí)慣、缺少運(yùn)動(dòng)），可能惟一的根本解決方法在于改變生活方式?！　?　　舍本逐末的結(jié)構(gòu)說(shuō)明了許多立意甚佳的“解決方案”，長(zhǎng)期來(lái)看會(huì)將事情弄得更糟。一段時(shí)間之后，大家愈來(lái)愈依賴癥狀解，漸漸成為惟一的解。最后其他的人事問(wèn)題依舊發(fā)生，而管理者將如同以前那樣依靠人力資源專家，而以前求助外面的專家獲得成功的事實(shí)，使管理者更傾向求助于專家；另一方面，專家們也因愈來(lái)愈了解狀況而更有效率?！　?　　另一家公司的管理者，也是由于忽略舍本逐末的結(jié)構(gòu)，而讓危機(jī)逐漸形成。只要目標(biāo)與現(xiàn)況有差距，就會(huì)產(chǎn)生下列兩種壓力：改善現(xiàn)況或降低目標(biāo)。另外在1984年美國(guó)眾議院通過(guò)赤定削減法案，原預(yù)定在1991年達(dá)成收支平衡。事實(shí)上，因?yàn)槲覀兛偰苷业揭恍┖锨楹侠淼慕杩冢虼藰O易染上降低目標(biāo)的“癮”。）但是它也因此讓人覺得問(wèn)題已解決，而移轉(zhuǎn)對(duì)根本問(wèn)題的注意——工作量的控制。這時(shí)由于他們的自信心和判斷力萎縮，控制工作量的能力也愈來(lái)愈弱，更無(wú)法解決原來(lái)工作過(guò)量的問(wèn)題。 　　舍本逐末的結(jié)構(gòu)常會(huì)周期性地出現(xiàn)。一當(dāng)治本的反應(yīng)漸弱，治標(biāo)的反應(yīng)就變成愈來(lái)愈強(qiáng)（圖6—13）。企業(yè)如果不能建立長(zhǎng)期不斷創(chuàng)新的愿景，那么暫時(shí)解決短期問(wèn)題的策略將取得主控地位。譬如，管理者必須承認(rèn)，雖可惜由大量的廣告，從其他競(jìng)爭(zhēng)者手中贏得市場(chǎng)占有率，但是實(shí)際上這樣做并不能真正擴(kuò)大市場(chǎng)。而在企業(yè)方面，管理者解決前述依賴人力資源顧問(wèn)的杠桿解，是學(xué)習(xí)將眼光放遠(yuǎn)；即使事前要做大量的投資，管理者仍必須加強(qiáng)開發(fā)自我的能力。最初人們開始感到沾沾自喜，以為他們已經(jīng)解決了問(wèn)題，但是最后覺得好像自己是被害者。然后找出一個(gè)或數(shù)個(gè)“根本解”——你相信將導(dǎo)致持久改善的一系列行動(dòng)。舍本逐末的杠桿解永遠(yuǎn)是加強(qiáng)下面的環(huán)路，或削弱上面的環(huán)路。其他一些系統(tǒng)基模將在以下各章中介紹。此外，讀者也將發(fā)現(xiàn)，本書其他各項(xiàng)修煉，也是朝向這些基模中杠桿解所指引方向的各種努力。有些復(fù)雜的問(wèn)題可用幾個(gè)不同的基模分別觀察，更有助于多方了解問(wèn)題的根因。 　　早期警訊： 　　我們以為自己是處于平衡狀態(tài)，但后來(lái)才發(fā)現(xiàn)我們的行動(dòng)已超過(guò)目標(biāo)。一旦察覺面對(duì)的是這種系統(tǒng)，短期而言，一定要耐心而緩和漸進(jìn)地調(diào)整，俟經(jīng)驗(yàn)累積到一個(gè)程度，找到系統(tǒng)的穩(wěn)定點(diǎn)（或用第十八章中的“微世界”電腦模擬方式快速反復(fù)尋求），沉穩(wěn)地堅(jiān)守該點(diǎn)，決不過(guò)度反應(yīng)。其他例子： 　　●生產(chǎn)與配銷時(shí)而短缺、時(shí)而供過(guò)于求的循環(huán)（像是啤酒游戲的情形）。 　　此種變化形態(tài)中的“快速成長(zhǎng)期”，是由一個(gè)（或數(shù)個(gè)）“增強(qiáng)環(huán)路”所產(chǎn)生。 　　早期警訊： 　　起初我們會(huì)覺得：“為什么我們需要憂慮尚未發(fā)生的問(wèn)題？我們正在大幅成長(zhǎng)。 　　企業(yè)實(shí)例： 　　一家公司為了社會(huì)公義，開始雇用條件很好的少數(shù)民族的成員為員工，將他們安置在全公司各處的工作團(tuán)體中，同時(shí)訂定了一個(gè)堅(jiān)決的行動(dòng)綱領(lǐng)，以加強(qiáng)支援此項(xiàng)用意良善的計(jì)劃。但是之后你開始遭遇天賦能力的限制，只有再學(xué)習(xí)新的技巧才能夠突破成長(zhǎng)的限制，而在開始學(xué)習(xí)一些新技巧時(shí)，會(huì)很不習(xí)慣。 　　●一項(xiàng)社會(huì)運(yùn)動(dòng)持續(xù)成長(zhǎng)，然后遭遇到反對(duì)此項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的人愈來(lái)愈強(qiáng)烈的抗拒而無(wú)法成長(zhǎng)。一段時(shí)間之后，使用“根本解”的能力可能萎縮，而導(dǎo)致對(duì)“癥狀解”更大的依賴。 　　企業(yè)實(shí)例： 　　一項(xiàng)具有突破性的電路板新技術(shù)，可以用于發(fā)展有獨(dú)特功能的新產(chǎn)品并降低成本，但是它也可以替代現(xiàn)有產(chǎn)品的電路板。 　　其他例子： 　　●大量銷售給現(xiàn)有的客戶，而不開拓新的客戶群（見第十二章ATP的例子）。幫助者企圖改善惡化的問(wèn)題癥狀，而且做得非常成功，以致于系統(tǒng)里面的人一直沒學(xué)會(huì)如何自己處理問(wèn)題。企業(yè)實(shí)例： 　　一家保險(xiǎn)公司的分公司，最初努力保持自己的獨(dú)立性，認(rèn)為偶爾才需要總部人員伸出援手。因此下次遇到類似的危機(jī)，仍然必須請(qǐng)總公司管理人員來(lái)協(xié)助，這樣做了幾年之后，分公司發(fā)現(xiàn)他們自己沒有獨(dú)自處理費(fèi)率結(jié)構(gòu)的能力。 　　四、目標(biāo)侵蝕 　　 　　狀況描述： 　　是一個(gè)類似“舍本逐末”的結(jié)構(gòu)，其中短期的解決方案，會(huì)使一個(gè)長(zhǎng)期、根本的目標(biāo)逐漸降低。但是該公司的生產(chǎn)流程從來(lái)無(wú)法控制好。然而，該公司每一次生產(chǎn)進(jìn)度開始落后，便將交貨期的標(biāo)準(zhǔn)拉長(zhǎng)一點(diǎn)點(diǎn)作為解決之道。 　　●政府在充分就業(yè)或平衡政府赤字的標(biāo)準(zhǔn)降低。通常每一方都視自己積極的行為是為了防衛(wèi)他方侵略的措施；但是每一方的防衛(wèi)行動(dòng)，造成逐漸提升到遠(yuǎn)超過(guò)任何一方都不想要的程度。 　　企業(yè)實(shí)例： 　　一家公司開發(fā)出一款設(shè)計(jì)巧妙的嬰兒車，輕便而易于攜帶，能夠同時(shí)載三個(gè)嬰兒。第一家公司接著跟進(jìn)，更進(jìn)一步降低價(jià)格。 　　●愈來(lái)愈依賴律師來(lái)訴訟。此因有些單位夸大預(yù)算評(píng)估，其他單位發(fā)現(xiàn)了，為了得到自己那一份“餅”，大家有樣學(xué)樣，造成所有的人都在大肆灌水預(yù)算。 　　早期警訊： 　　兩個(gè)使用同一資源的活動(dòng)同時(shí)展開，其中一個(gè)活動(dòng)、群體或個(gè)人開始做得很好，甚至蒸蒸日上，而另一個(gè)則陷于掙扎求生的狀態(tài)。 　　企業(yè)實(shí)例： 　　某位管理者有兩位不錯(cuò)的部屬，他都希望加以提攜。第二位部屬，覺得沒有安全感，工作效率下降，所得到的機(jī)會(huì)更少。家庭問(wèn)題的起因常因工作很忙，需常常加班，因而家庭關(guān)系惡化，使回家愈來(lái)愈成為一件痛苦的事情，而更疏于關(guān)切家庭生活。如果父母也只是注重孩子的“表現(xiàn)”，但卻缺乏耐心或忽略子女之間均衡發(fā)展，也常陷入類似的困境。 　　早期警訊： 　　“過(guò)去充裕的情況如今已轉(zhuǎn)趨困難。如此統(tǒng)合運(yùn)用，成效不錯(cuò)。 　　其他例子： 　　●在客戶必須聽來(lái)自同一家企業(yè)、六個(gè)不同部門的銷售人員，為互相競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品促銷之后，對(duì)該企業(yè)的形象大打折扣。 　　●各類的污染問(wèn)題，從酸雨到臭氧耗損與溫室效應(yīng)。除非短期對(duì)策只是用來(lái)?yè)Q取時(shí)間，以尋求更妥善的長(zhǎng)期解決方案。后來(lái)連續(xù)幾年，客戶對(duì)此項(xiàng)產(chǎn)品的需求大幅下滑，報(bào)酬率縮水，使總裁更不愿投資在新的生產(chǎn)設(shè)備上，而陷入惡性循環(huán)。 　　九、成長(zhǎng)與投資不足 　　 　　狀況描述： 　　如果公司或個(gè)人的成長(zhǎng)接近上限時(shí)，可以投資在“產(chǎn)能”的擴(kuò)充上，以突破成長(zhǎng)的上限，再創(chuàng)未來(lái)。（在第七章中我們將舉神奇科技公司的結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)明）。如果成長(zhǎng)已經(jīng)開始減緩，此時(shí)切忌再努力推動(dòng)成長(zhǎng)環(huán)，應(yīng)致力于擴(kuò)充產(chǎn)能并減緩成長(zhǎng)的速度。 　　其他例子： 　　●有些公司成長(zhǎng)到了上限，服務(wù)或產(chǎn)品品質(zhì)正日漸低落，卻只指責(zé)同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，或自己的銷售管理階層維持銷售業(yè)績(jī)的努力不夠，而不知應(yīng)努力投資于產(chǎn)能之?dāng)U充。